拉萨摆地摊卖鞋赚钱吗

拉萨摆地摊卖鞋赚钱。因为在拉萨城市中心或商业区，人流量大，市场需求也相应较大，所以拉萨摆地摊卖鞋赚钱。拉萨位于中国西藏自治区中部，是西藏政治、经济、文化、科技、交通中心和国际旅游胜地、藏传佛教圣地，也是一座历史悠久的古代都城。

卖珠宝有前途，而且珠宝都是属于一些贵重物品，买的人都是比较收入高的一些群体。珠宝（jewel)有广义与狭义之分，狭义的珠宝单指玉石制品，广义的珠宝应包括金、银以及天然材料（矿物、岩石、生物等）制成的，具有一定价值的首饰、工艺品或其他珍藏统称为珠宝，故古代有“金银珠宝”的说法，把金银和珠宝区分出来。

哦，你可能被坑了，真正的绿松石很贵而且很少，西藏那边这些假货很多，想买到资格的不是没有，几率很小，只能说是买来做个念想，就算是人造的也不算贵了，绿松石以克来计算。大昭寺布达拉宫的你可以看到真正的绿松石的样子，在每一活佛的顶尖在布达拉宫你看的到，还有就是大昭寺的部分神像身上，只能看，不能摸，摸不到的。

有10万元在拉萨可以开汽车修理厂，食堂或者便利店，以及建收费厕所等。

1汽车修理厂 拉萨很多人会选择去公路旅行，大量的汽车进入拉萨，但是拉萨的路还很长。路况不是特别好。自驾大队如果车子突然出现问题，总会去修车，但是拉萨路上自驾人数多的修车店很少。估计如果在拉萨线上开一家汽车修理厂，会赚很多钱。

2食堂 拉萨的路还很长，有时候几十里没有商店，进入拉萨线的游客越来越多，需要在路上买菜买水。即使有些游客可以自己带这些，也不能大量携带，会有大量游客的需求。对于骑自行车的人来说，红牛等功能性饮料只是需要。

3建厕所 拉萨厕所短缺，上厕所成了游客的一大难点。如果能在拉萨路上建厕所，收费。那将是一笔可观的收入。

：拉萨，简称“拉”，是中国西藏自治区的首府，一座具有高原和民族特色的国际旅游城市。它是西藏的政治、经济、文化、科学、教育中心，是藏传佛教的圣地。位于青藏高原的中部，北部喜马拉雅山脉，海拔3650米(防止疾病内生缺氧)，位于拉萨的中游河谷平原，雅鲁藏布江的一条支流，拉萨河水流过，在南部郊区到雅鲁藏布江。 拉萨全年气候晴朗，雨量少，冬季无严寒，夏季无酷暑。每年超过3000小时的日照，被誉为“阳光之城”。拉萨各类资源丰富，与全国和自治区其他城市相比，具有明显的资源优势。 作为首批国家级历史文化名城之一，拉萨以其秀丽的风景、悠久的历史、独特的风土人情、浓厚的宗教色彩而闻名于世。先后荣获“中国优秀旅游城市”、“欧洲游客最喜爱的旅游城市”、“全国文明城市”、“中国最安全城市”、“中国特色魅力城市200强”、“世界特色魅力城市200强”、“2018中国100个城市”等荣誉称号。

当然赚钱啦。

试想一下，如果金银珠宝店不赚钱的话怎么会有那么多知名的金银首饰店呢，只是在普通人眼里，购买金银珠宝是属于等价交换，所以看不到它的利润而已。

就现在珠宝行业的前景来看，还是能赚钱的。主要就是看经营的方法好不好，最好就是珠宝加盟 了，你先要做些市场调查，选择合适的加盟品牌，这点比较重要，我自己现在做的是欧宝丽珠宝 ，目前为止一切稳定在走上坡路，吸引我的除了商品，还有后期服务机制，最怕就是那种把你钓 上以后就撒手不管的。当然这只是我的建议，你也可以在网上比较一下众多的加盟品牌，然后再 做决定。

有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中，那就是：“什么样的生意最赚钱？”

毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。

这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。

快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。

如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。

那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。

台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。

施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。

(二)

但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。

何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。

为什么会出现这种情况？

显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！

——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”

库存一多，资金周转就会减慢。

库存再多，资金周转就是做梦。

(三)

我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”

今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？

一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。

7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”

周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过12亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？

众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞 35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：

①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；

②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；

④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。