商品混凝土企业如何做到轻资产？

近年来, 随着国内商品混凝土市场竞争日趋激烈, 商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势, 商品混凝土企业在进行资金的再投入和市场扩张的同时, 也要苦练内功, 加强企业生产经营各环节的成本控制, 通过强化内部管理堵住商品混凝土企业的各种跑冒滴漏, 达到控制成本、提高效益的目的。

1 控制采购成本

在商品混凝土行业, 采购人员往往被员工暗地里称为"肥差", 在一些制度体系不规范的企业采购人员"吃拿卡要"的现象很多, 所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

11 建立原材料采购计划和审批制度。生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量, 并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订, 报送财务部经理并呈报总经理批准后, 以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣, 按照计划和预算, 制定好采购单, 确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系, 尽量寻求到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现, 严格抓好有关员工的素质, 把好产品入库前的质量、数量关。

12 建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员, 定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询, 坚持货比三家的原则, 对原材料采购的报价进行分析反馈, 发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料, 根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会, 定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成, 对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件, 须附有经批准的采购单才能报帐。

13 建立严格的采购验货制度。库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价, 通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收, 对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正; 验货结束后库管员要填制验收凭证, 验收合格的货物,按采购部提供单价, 原材料由生产、施工负责人二次验货, 并做记录。对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件, 事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议, 并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

14 建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度, 报损由生产、施工部门主管上报财务库管, 按品名、规格、数量填写报损单, 报损需由采购部经理鉴定分析后, 签字报损。报损单汇总每天报总经理。

15 严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况合理设置库存量的上下限, 如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警, 及时补货。

16 建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续, 以及各部门原辅料的领用制度。

2 控制生产、物流成本

21 合理制订本企业的毛利率。每个企业要根据自身的产品规格品种以及市场行情合理制订毛利率, 制作混凝土成本卡, 使成本控制与全员奖金挂钩, 混凝土企业可以通过成熟的计算机系统实现销售收入的每月成本, 实现成本分解, 进销核对, 通过销售的品种数量计算出主辅助料的理论成本, 并自动核减库存量, 期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

22 定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会, 分析每一混凝土品种的成本率, 将各品种的成本与实现的收入进行对比, 并分别规定不同的标准成本率, 对成本率高的项目进行统计分析, 并编制成本月报表和成本分析报告书。

23 生产成本控制。A、在产品的生产中, 废品的出现率占到产品2%, 应加强重视产品的生产质量, 对于废品和生产后的废料设法回收利用, 或者采取集中控制后, 再寻找适合的厂家交易, 为企业赚回点利润。B、在生产的日常管理中, 注重和强调安全的重要性。在产品的生产中一定要按照规定的操作规程来生产, 防止因员工的操作不当而造成意外事故, 为企业增加额外的费用。C、产品的生产, 就需要水、电、燃料等一些辅助性的物资, 国家对这些项目进行了宏观调控后, 我们应该引起重视。在企业的日常生产中除了提倡节约用电之处, 还应该采用一些节能设备, 据有关资料显示,普通的节能设备, 它的节电率可以达到达20%-30%, 省电就是赚钱, 每月可以为企业省下千余元,这可是一笔不菲的资金。

24 物流的成本控制。所谓物流通常是指产品从供应到销售的过程。其中包括产品的购进、储存、装卸、运输、仓储等环节, 搞好物流管理, 可以促进企业不断增加产品产量, 保证产品质量, 提高劳动生产率, 加速资金周转, 节约物资消耗, 降低产品成本, 增加企业利润等。对于物资成本的节控, 也应采取一些措施: A、产品的生产和销售要用到运输, 对于运输的花费也要注意节控, 产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输, 建议两者各有利弊, 得兼顾使用尽量降低运输成本。B、产品的数量在达到规定的数量时, 才可以装车输出, 避免出现重复运输, 增加运输成本。C、强调运输的安全性, 对于企业的运输设备都要经过国家的法规、法令进行检查。确保运输车辆的安全,保障人生的安全应该严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为, 防止疲劳驾驶造成意外事故,增加企业意外赔偿资金。

3 加强部门成本核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果, 但成本控制的重点不是这些单个的个体, 而是这些个体的直接领导者作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是: 对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制,实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的"部门核算"方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法, 也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是: 对各部门下达全年度的成本、利润指标, 企业指定财务、行政、审计等部门( 或者是一个专门的项目小组) 定期对其进行监督检查、费用稽核, 定期进行公布, 年终进行汇总, 兑现奖惩, 部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权, 但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识, 一般的核算办法中都包含这样的信息: 凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励,奖励的方法是按照一定比例进行部门提成, 反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇, 企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

总之, 可以看出, 一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度, 这里不仅涉及采购成本、生产物流成本控制、部门成本核算, 也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等方面, 用这些去防范商品混凝土企业日常管理上的漏洞, 作为商品混凝土企业的管理者, 只有管理控制好成本, 才能保证利润的最大化, 进而有效率的达到生产经营的目标。

1、加盟连锁：由总部统一经营网站，统一管理各地服务商。

2、直营店：直营即直接由服务商经营。

在重资产模式下，企业不仅可以获得资金收益，同时还可以获得资产持有时获得的资产升值收益。但是重资产模式在前期买楼和建造期投入高，先期资本沉淀大，对资本运作要求高。轻资产模式因前期沉淀资金相对少，所以可以在短时间内快速拓展。但是轻资产有薄利多销的缺点。由于需要定期(每月或每季度)交付房东底租而不能享有长期资产升值。

所以轻资产模式企业只能赚取租金差。如何尽可能拉大出租租金和底租租金的差距，是此类企业的挑战。主营短租，尤其以旅游度假地为主，长租也被用来防范风险，譬如青岛和厦门，操作方式为忙时吃干，淡时喝稀。即淡季时统一长租出去，旺季时收回。而这类经营占据了国内的主流，它的盈利能力也会比较好。

短租公寓特点

1、短租公寓的住宿价格跟传统的宾馆酒店相比，具有很大的优势。借助互联网的宣传力量，这种住宿模式已经为很多人接受。短期租房如雨后春笋，在全国市场上生根发芽，逐渐壮大。其户型一般为小户型，平均面积在25平方米-53平方米左右/套，其结构上的最大特点是：一个房间一套厨卫。集中在繁华地带或者旅游景区。

2、根据市场的需求，有些开发商也推出了带厨房的功能更为健全的单身公寓楼盘，有的还建造起了跃层小房型公寓，这种房型不仅在建筑面积方面增大到50平方米-80平方米，而且在房屋结构方面还增加了客厅、餐厅、厨房、阳台等等。在一些城市，100平米以上的大型公寓也深受欢迎。

1、首先，我不在这里具体推荐投资项目。投资是一种天时地利人和的产物，是每一个人在合适的时机做出的选择，他人说的可以当参考，决定还是在于自己。

2、目前轻资产创业的类型还是比较多的，像自媒体、网路销售等等，都是比较热门的轻资产创业方式，成本相对较低。不过任何创业都有失败的可能，大家要谨慎做决定。

扩展资料：

一、什么是轻资产创业项目

轻资产创业项目就是投资不需要太多的项目，对场地技术等条件限制不高的创业项目，比如餐饮业，旅游业，娱乐服务业，这些都是轻资产创业。像钢铁，汽车，化工，电力等这种都是重资产产业。所谓的"轻资产”是相对“重资产”而言的，我们可以这样理解，土地，厂房，设备，原材料，库存商品等等这些，可以理解为重资产，那么轻资产就是资源，流程，品牌，技术，服务之类的，也可以理解为”轻资产”就是无形资产。

二、以下介绍几个常见的轻资产投资方向：

1、自媒体

这是最典型的一种轻资产创业方式，我们的知识，特长，经验等就是产品，各大门户网站就是

平台提供商，读者就是消费者，我们可以从平台得到广告分成，也可以开设课程获得收益等

等。我们投入的成本只是时间，无其他方面投入，这就是“白手起家”。

2、网络销售

这方面包括很多种，网店，微店，分享经济，社群营销等等都是，我们不需要生产产品，也不

需要物流库存，我们只需要一台电脑甚至是一部手机。譬如现在在微商领域，涌现了-大批成功人士，他们的微店年销售额都突破上亿元，-点也不必实体门店差，甚至比一般的生产企业还高。

3、代理经销

这是最简单的一种轻资产创业模式，根据自身资源和所处环境，找-款适合的产品做区域代

理或者总经销，当然，合作厂家要靠谱，供应链要完整，这类创业适给长期从事市场营销工作的创业者，他们手里掌控着渠道和人脉资源，这就是资本。

从行业类型来说，保险应该是轻资产，毕竟重资产行业是大投资、低回报、拥有有形的资产，保险显然不符合这些条件。而轻资产是用优先的资产，获取最大的收益，非核心的业务可以进行外包，保险公司就是这样。

区分轻资产和重资产，主要看双方的类型或者实际拥有资产。像是我们看到的一些大型机械制造企业，拥有工厂、生产线，大多数都是有形资产，这就是重资产。而一些网络公司，本身无形资产比较多，成本在总成本中的占比少，这就算是轻资产。

 

1、保险公司

保险公司属于金融资产，如果硬要用轻资产和重资产划分，应该属于前者。轻资产本身没有太多有形资产，在不需要加大投资的情况下，就可以获得相应的利润。保险公司就是这样，业务属于虚拟的，在被保险人没有发生一些情况时，甚至不用进行赔付。

而本身的资产也很少，除了办公大楼之外，只要找些员工进行培训即可。当然，这么说有些简单，不过相比于重资产的工厂、生产线，没有大投资就没有收益，保险确实有很大的差别。

 

2、轻资产和重资产

轻资产有很多种解释，用一句话来形容的话，可以是投资少高回报，没有太多有形资产的公司。他们本身只要做好核心业务就可以，其他东西都可以外包出去，本身是以价值作为驱动。像是香烟、化妆品、饮料公司，只需要少量的投资，就可以加大生产量获得大量的收益。

重资产就是拥有很多有形资产的公司，常见的像是房地产、大型制造企业、石油、钢铁等。这种行业和公司，必须事前有巨额投资，在投资断了之后，生产量和收益也就断了。

 

3、如何区分

区分轻资产和重资产最简单的方法，就是看生产成本在总成本里的占比。如果生产成本很低，有较小的投资就能获得大额的收益，那就是轻资产。如果生产成本很高，没有大额的投资，根本无法维持生产和利润，那就是重资产。我们也可以根据有形资产判断，像是网络公司，本身没有太多有形资产，可能只有一个租下来的办公楼。而房地产就不同了，建筑本身就是公司资产的一部分，在事前必须投资建造所需的钱

眼下，轻资产模式成为国内各大主题公园企业扩张的主流模式，包括华强方特、宋城演艺、海昌海洋公园等，均在摆脱线下重负输出品牌。在“旅游+地产”模式下，动辄数百亿的投资，令万达城身负重担，远不及转型后的万达广场来得“轻快”。突然的出售引发了各界对背后原因的广泛猜测。据媒体报道，王健林表示转让项目能大幅降低万达商业的负债，并进一步实现轻资产化运营。然而，轻资产化运营要求优质的品牌和内容，但在业内看来，在缺乏核心IP的背景下，万达文旅的品牌输出仍言之过早。

值得注意的是，万达与融创中国同意在**等多个领域全面战略合作。在7月17日的乐视网临时股东大会中，融创中国董事长孙宏斌发言表示：“万达院线有优势，下一步希望在**各方面能有一个比较深度的合作，但尚未谈到具体事宜。”同时孙宏斌还透露，王健林对乐视影业CEO张昭很看好。

另值得注意的是，日前万达**再度发布公告，宣布收购万达影视100%股权。此前，万达**曾宣布拟以372亿元收购万达影视，但计划最终搁置。资料显示，万达影视由青岛影投和互爱互动整合而来，而青岛影投是美国著名**制片公司传奇影业的母公司。但有消息称，此次收购将把传奇影业剥离。

借着融创中国与乐视千丝万缕的联系，和万达影视收购的重启，两大信息再度给外界提供了想象空间。参考迪士尼乐园和环球影城，在普遍缺乏IP的市场环境下，万达若依托于影视业务，对文旅板块无疑是一大利好，这也被视为万达文旅轻资产发展的突破口。

努力突破企业发展瓶颈，创新企业发展模式

在我国企业追求强大、创建一流的进程中，许多行业领先者已经在实施企业战略转型、按照国际标准运作、提高国内外市场竞争力等方面进行了积极探索，取得一些突破性进展，但对我国大部分企业而言，努力突破影响企业可持续发展的经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面的瓶颈，创新企业发展模式，仍是一项重要而紧迫的任务，丝毫不能有所放松。

1树立现代管理理念

根据全球经济一体化和知识经济兴起对企业管理环境的影响，结合我国新世纪新阶段的企业实践，我国大企业必须尽快树立起下列新的理念：

第一，注重轻资产经营。轻资产是新经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、经验、规范的流程管理、治理制度、客户关系、人力资源等。轻资产经营就是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最小的投入实现企业价值最大化。以轻资产模式经营可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长力。轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。

第二，以客户为中心，为客户创造价值。客户是企业利润的源泉，是企业价值的基石。如果说企业成长有什么根本法则的话，那就是为客户创造价值。企业只有从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为客户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。企业持续成长，靠的不是打败竞争对手，而是锁定客户价值这一目标后坚韧不拔地努力。这是世界级企业之所以强大的根本所在。

第三，在开放条件下要注意保持企业的自主性。随着我国加入WTO之后融入经济全球化步伐的加快，我国民族企业与海外企业的合资合作越来越多，这种合资合作促进了我方企业的发展，提升了我方企业的国际竞争能力。但是必须看到，有些企业由于在合资、合作过程中未能坚持自主性，致使我国一些支柱企业的主导权面临被外资控制的风险。国务院发展研究中心公布的一份报告显示，在我国的28个主要行业中，外资在21个行业中拥有多数资产控制权;每个已开放行业的前5名都由外资控制，中国大企业在开放条件下保持的自主性对于国家经济安全非常重要。

第四，树立精益观念。精益的核心是在企业的生产环节及其他经营活动中彻底消灭浪费现象。中国大企业必须树立精益观念，以高效率的中外先进企业为标杆，以精益的眼光分析本企业的流程，对业务流程进行重组，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线，彻底杜绝浪费现象。

第五，强化全球化观念。全球经济一体化在深入发展，企业的生存已是在全球范围内的生存，从而使企业在产品生产和供销方面的地理概念逐步淡化，企业的视野不能只局限于某一地区或某一国家的市场，而要站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。因此，大企业必须树立全球化观念，实施在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略，从全球的视角审视企业的竞争能力，不断增强企业核心竞争力，在全球的舞台上开展竞争。

2着力提升资源整合能力

资源整合能力是企业核心能力的集中反映，资源整合能力的提升涉及企业的制度、组织和业务模式等多个层面的改进。

第一，要从强调“所有权”到强调“进入权”。企业所有权是通过法律等外部手段强制分配权力的，进入权则通过赋予代理人进入某些特殊领域或对某些特殊资源进行专用性投资的机会，可使代理人获得一定的控制权，进入权的合理配置可以有效激励代理人对企业进行专用性投资，也比所有权的配置更能增加企业的适应性和灵活性。中国大企业应该打破注重所有权的传统观念，从而转变到更加注重进入权的配置，不求所有，但求所用，从制度层面增加企业的适应性和灵活性。

第二，推动组织结构从一体化向模块化转变。一体化模式的企业内部体现了环环相扣和沿着流程运作的思想;模块化是指企业通过建立半自律性的子系统，按照一定的规则与其他子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。按照一定的联系规则将一个复杂的系统或过程分解为可进行独立设计的半自律性的子系统的行为，称之为“模块分解化”;按照某种联系规则将可进行独立设计的模块统一起来，构成更加复杂的系统或过程的行为，称之为“模块集中化”。通过建立模块化结构，企业能够处理复杂的事务，对平行开展的作业进行协调，更加有效地应付不确定性。中国大企业应该大力推动组织结构模块化的发展，建立好不同模块之间的接口，通过不同模块的灵活匹配提高企业的竞争力。

第三，推动业务模式从价值链到价值网转变。在商业流程中，原材料供应商、生产商和销售商联合起来形成价值链向消费者提供最终产品或服务，价值链中的各主体通过两两相连创造价值。如果打破整条价值链，使其通过虚拟纵向联合和虚拟横向联合，会使网络系统的参与者能够共享资源、智力资本和服务，联合创造更大的价值。从“链”到“网”的形成和发展，不仅能够促进整个价值创造体系效率的提高，而且还会创造新的价值。每家企业都可以在价值网上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为企业的核心能力来培养，而将其他的环节以策略联盟等形式外包给最具竞争力的专业化公司去做。中国大企业应该坚持有所为有所不为，从原来垂直集成的业务模式中转变出来，从构建线性的价值链逐渐转向非线性化的价值网。

3切实提高企业自主创新能力

大企业作为国家自主创新的主体，必须站在新的历史起点上，从战略高度牢固树立以创新求发展的理念，以市场竞争为根本动力，以科技创新为主线，积极探索提高企业自主创新能力的方法和途径，走出一条有中国特色的企业自主创新之路。

第一，要全面把握创新型企业的基本特征。提高企业自主创新能力是一项系统性工程，需要对创新型企业的基本特征全面把握：⑴要具有强烈的创新意识和良好的创新氛围，能够充分发挥企业家的创新主导作用以及技术人员和经营团队的创新骨干作用牷⑵能将创新纳入战略规划，并拥有推动创新的体制、机制和措施;⑶主导产品拥有掌握自主知识产权的技术或知名品牌;⑷研发投入居于行业领先水平，创新活动具有较高的产出效率;⑸注重产学研合作，充分利用社会创新资源;⑹能够不断吸纳、采用、创建新的管理方法、管理手段和商业模式;⑺具有可持续发展能力，物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环保达到国家要求;⑻具有较强的市场竞争力和较高的成长性。

第二，在一些优势行业大力组建专利联盟，打破技术垄断。大多数中国企业由于专利资产太少不具备专利许可的条件，但是却具备将现有专利资产组织起来形成专利联盟的条件，在一些优势行业将相关技术拧成“一股绳”，组建专利技术联盟，能够迅速加强我国企业之间的技术协作，使我国自有技术在更大的范围内得到共享和推广，增强我国在未来产业标准中的发言权，打破跨国公司的技术垄断。

第三，积极开展商业模式创新。互联网及其相关技术降低了交易成本，中国的许多企业可以比较容易地在分布式的价值链中开展业务。在贸易壁垒日渐消除时，交易成本低和劳动力廉价便造就了中国企业的巨大优势。但是，当越来越多的企业拥有同样低廉的劳动力成本和业务模式时，中国国内市场的价格竞争自然会愈演愈烈。中国大企业应该探寻能够创造最大价值的方式和领域，审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，有效管理合作伙伴的商业关系，积极开展商业模式创新。

4通过规范的绩效管理提高员工职业化素养

有职业化的员工才有持续发展的企业。在国内人才市场普遍不成熟的情况下，企业不可能从外部引进足够多的职业化人才，大企业应当负起培养职业化员工的重任，通过实施规范、科学、系统的绩效管理，引导员工走上职业化的道路。

第一，树立正确的绩效考核观。在生产经营中落实企业的经营理念，把员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，使员工达成的绩效跟企业经营利润挂钩，消除不公平、不公正的心理负担，通过努力工作实现自我价值，提升素质，自我成长;引导绩效不佳的员工从学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切协作的团队意识、事求卓越的执著、明快严实的工作作风、行之有效的工作方法等方面去寻找与别人的差距，而不是怨天尤人。

第二，帮助员工寻求提高绩效的方法。在设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识，绩效指标要适度，目标过低太容易实现，起不到应有的牵引激励作用;目标过高太难实现，容易挫败员工工作的积极性;员工在工作中遇到困难时能够及时鼓励、辅导和点拨;注重团队绩效考核，使员工养成团结协作、互帮互助的好习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保提高工作绩效。

第三，引导员工正确进行职业生涯规划。绩效考核促使员工提升了任职资格技能，提高了工作绩效，员工就走上了职业发展通道，自然需要规划自己的职业生涯。职业生涯规划分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯是以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标，内职业生涯以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理规范等人的潜能开发为基础，内外职业生涯归根到底是以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。在每个人心里都有一盏希望的灯，通过职业生涯规划将这盏灯点亮，员工才会把职业作为事业来经营，不被外部的因素所干扰。

5逐步建立中国式管理的模式

建设中国特色社会主义在世界上却没有任何现成模式可以照搬，中国企业的发展模式同样需要探索创造。中国大企业除了要学习、借鉴发达国家的管理经验，还应该肩负时代的责任，努力探索中国特色的管理模式与经营之道。

第一，要推动东西方文化在企业管理中的融合。我国优秀的传统文化在世界上是绝无仅有的，我们把握住这一点就是把握了在市场经济中“人无我有”的竞争规律，反映了我们在管理上的一大优势。将我国古代精辟的哲理运用于现代化管理真正反映了在管理上的中国特色，大企业应该在空间上放眼国内外市场的变化，在时间上延伸到中华民族五千年文明史的精华，同时遵循中央在深化改革、扩大开放中提出的一系列方针政策，认真总结吸取20多年从计划经济向市场经济转型的经验教训，真正实现东西方文化在企业管理中的融合。

第二，积极完善红色管理体系。无论从组织形态上，还是从实践结果看，中国***的成功都是近百年来中国管理史上一个最大的管理案例。红色管理理论是中国***80多年来的实践精华，是探索中国***引领中华民族实现伟大复兴的思想源泉。许多中国企业借鉴中国***的组织管理经验，在企业实践中取得了巨大的成功。如中国重汽集团以抓好党建促发展，通过实施党员“先锋号工程”，企业规模和效益连年高速增长，公司董事长马纯济提出了“党组织的创造力、战斗力、凝聚力就是企业的核心竞争力;党员队伍是企业发展的先锋队，优秀人才在党内，优秀人才应当进入党内”等鲜明的红色管理口号。我国国有大企业应当充分发挥党组织在企业发展中的战斗堡垒作用，在实践中不断发展和深化红色管理理论，积极完善红色管理体系。

6要争做履行社会责任的表率

人们希望今天的公司不仅能够创造财富，生产和提供优质的产品和服务，而且还要为自己的所作所为包括好事和坏事承担责任，对他人的利益和需要做出积极反馈，建立并完善自己的价值体系和实现自己的承诺。大企业作为社会发展的中坚力量，应该成为履行社会责任的表率。

第一，要注重树立良好的企业公民形象。只有企业拥有较高的知名度，树立起良好的品牌形象和企业社会形象，才能够更多地赢得顾客的青睐和满意。大企业应该积极开展企业公众关系项目，发动员工爱心献社区等志愿者活动，与社区建立良好的互动关系，树立良好的企业公民形象。

第二，要大力发展循环经济。发展循环经济，走生态企业之路，是建设社会主义和谐社会的重要内容，也是节能减排的最有效方式。企业和企业家要将促进人与自然的和谐作为关系中华民族长远发展的根本大计，以优化资源利用方式为核心，以提高生产率和降低废弃物排放为目标，以技术创新、管理创新和制度创新为动力，完善各项规章与措施，逐步建立与国家发展循环经济相适应的、符合现代企业制度要求的运行机制，形成具有本企业特色的循环经济经营管理模式。

第三，热心社会公益事业。大企业必须增强社会责任感，为社会服务和为公益事业多做实事，满怀真诚，奉献爱心，关注社会的发展与进步。我国社会已经进入了一个快速发展与社会矛盾加剧的历史转型期，需要企业在大力发展社会公益事业中做出更多贡献，以缩小贫富差距，缓解社会矛盾，维护社会公平。

7继续推进国际化以寻求战略突破

虽然国际化之路并非坦途，但是对中国市场上已经有较大优势的企业来说，目前已经到了需要战略突破的时候。在全球经济一体化的今天，面对跨国公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动整合全球资源的思维。中国企业的国际化不是应不应该的问题，而是如何做得更好的问题。

第一，要进一步提高对国际化的认识。我国大企业要从关注企业和企业之间的竞争，转向关注整个价值链的竞争，企业的成功不是打败对手，而是通过价值链分工合作共赢。另外，走向全球化必须把本国的事情做好，以海尔、海信、科龙为例，在本土不能把世界企业打败，到日本能够打败松下吗中国市场大，行业发展的成熟度各不相同，在有的行业把本土守住就是国际化，不能好高骛远，而要脚踏实地。

第二，要打破“以我为主”的困境，参股顶级跨国公司。联想、TCL、华为等中国企业在全球市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是“以我为主”的资源整合之路。但是，由于缺少全球企业运作经验，特别是缺少在国际主流市场的管理队伍和人才，很多时候不得不拿自己的短板与顶级的跨国公司竞争，发展前景受到了很大的限制，这种竞争方式很难应对整合全球资源的顶级跨国公司。中国大企业应该学会借力打力，以全球应对全球，在合适的条件下参股顶级跨国公司，借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源，可以更加有效地弥补中国企业的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入国际主流市场。

第三，要加强国际化人才培养。我国大企业要明确国际化人才培养方向，根据发展需要制定国际化人才培育计划，大力培养具有国际视野的企业管理者、国际法律法规和国际财务会计等多层次专业人才。为不同年龄阶段的员工设计职业规划，通过海外留学、外语培训、参加国际交流、不同国家的岗位轮替等多种手段，提高员工处理国际事务的能力。