tpm与生产质量有什么关系

　　小组和团队的协作能力是TPM的奠基石之一。所以小组的各项活动是实施TPM和精益生产过程的关键元素。小组各项活动(Small Group Activities,SGA)通常以“质量小组”或者“Kaizen团队”的名称开展工作。根据所有实施TPM和精益生产的各种项目所取得的成功经验，可以说明从项目一开始时，所有参与的员工都要接受团队工作的训练。

　　参加小组工作的日本经验，也许可以用来解释为什么日本公司实施TPM比欧美公司至少要快一年。

　　铃木认为TQC、JIT和TPM三者之间有密切关系。但是他并没有说一个公司应该同时引进TQC ,JIT和TPM，而应该根据员工的能力和技术条件，把计划与客户的需求紧密结合起来。这就是说，某些公司在开始时先实施TQC是有利的，而另一些公司开始时，则实施TPM更加适宜。再者，另一些公司或许以综合不同的概念开始会较好些。TPM与JIT常常可以齐头并进，它们并行不悖，其理由是假如所有机器维护得很好，如果JIT做得较好，就能对公司工作提供更大的灵活性，使生产更加顺畅。日本公司常常是这样做的，即先进行TQC，有了几年的经验之后，再开始TPM。但是也有许多别的方式和方法，从一个过程开始就走到世界级生产水平。

　　日本的员工虽然仅有15%是终身受聘，许多西方公司用这个“终身受聘”来解释他们的认识：为什么日本能够成功地实施TPM，而为什么西方公司难以成功。其中一个重要的原因可能是日本公司强调最大的发展和重视长期的策略。他们并不试图把股东的财富达到最大化或者并不企图获得短期的丰厚利润。

　　日本和欧洲实施TPM的最好例子说明了TPM概念是有利可图的，这是因为实施了TPM可以减少投资的需求，提高产品质量和降低维修费用，在他们得到了TPM奖品之后，并没有立刻考虑裁减人员。只有当销售额没有增加，对富余人员无法另作安排使用时，为了进一步达到降低生产成本方能使用多余人员。

　　虽然几乎每一本书上都提到关于实施CI不断改进的问题，许多丹麦的案例再次证实了引进基于CI行为和文化的概念是一个永无止境的旅程。 仅仅引进像TPM等的3个缩写字母决不会创造出一个革新的有创造性的CI文化，必须改变过去那种从上到下的做法，实施过程从一开始就应该走群众路线，采用自下到上再由上到下的方法。这就是说所有员工需要认识到他们怎样做才能对实施过程有所贡献，怎样做才能增加公司的竟争能力。

　　就许多的“3个缩写字母”而言，如TQC、JIT等等，关键词是持久性。因为公司的全面计划能够获得成功，需要较长的时间。不断改进和员工参与是需要花费时间的，但一旦成功会令人鼓舞。

转载以下资料供参考

生产线拉长职责

1、提前15分钟到工作岗位:

检查工作环境的“5S”执行情况；

检查当日生产工具是否齐全,生产设备是否正常;

确认当日生产任务,技术资料,材料是否准备就绪。

2、 确认当日出勤状况及生产任务状态

确认作业员的着装,是否影响安全操作确认有无请假和旷工,根据生产任务和纳期状况,确认人员是否不足向上司报告是否考虑计划加班或者从其它生产线借调人员。

3、 提前了解当日制品的制作标准,仔细指导作业员做好每一道工序,并且不定时的巡查每一工序

的制作状态确认制品品质,了解作业员对作业标准的理解状况,检查工序内不良品,及时找出不良原因并提出改善对策。

检查机器设备,工具的点检和保养。

确认生产计划执行情况和生产进度,及时调节产能状态,以满足生产计划的需要随时检查作业流程是否顺畅。

随时注意安全生产状况注意观察作业人员的情绪状态,有异常时随即向上司报告。

4、 一日工作完毕,整理整顿清洁作业现场,做好当日的生产报表,记录好工作人数,工作时间,生产数量,不良数量,材料损耗,设备稼动损耗,人员工时损耗生产效率

当日制成合格品全部入库。

确认第二日的工作内容,作好第二日的工作计划安排,准备好相关的技术资料,物料,工具和设备等。

5、 随时传达上级指示,并落实执行随时向上级报告工作进行状态做好其它相关部门的联络,用以保证生产的顺利进行随时注意“联络、商谈、报告”。

6、 学会利用“P、D、C、A”的工作方式,计划、执行、检查确认、总结改善。

应通过标准化工作，建立和健全预防维修制度，要制定和执行磨损零件修换标准，设备故障检查手册，设备检修规程，修理用工具和检验工具标准，安装调试方法试验验收方法，设备完好标准，备用配件图册和标准，设备修理验收标准等。

有条件的企业还应定制和执行设备维修作业标准。由于设备维修作业与生厂操作作业相比，准备和停工等料的时间较长，作业效率较低，实际作业时间常常不满50%但随着生产机械化自动化的发展，维修费用上升，维修时间增多，若作业效率仍低于50%，则会降低设备的运转率。使设备的停机损失过大，从而严重影响整个企业的经济效益。而维修作业标准的制定和执行，有利于提高对企业拥有量较大的典型设备和典型部件。优先制定典型维修作业标准和通用维修作业标准。

维修作业标准的主要内容是作业方法，作业程序和时间标准等，也包括作业用语，机器设备，修理工艺，作业质量，质量验收等标准。

是对设备管理事项所制定的标准。主要有：设备预算标准，油类，工具，备用配件管理规程和标准，设备生产能力标准，设备折旧及眼材料物资消耗标准，维修费用管理标准，设备管理考核标准，设备经济评价方法，设备大修理验收移交制度，设备大修理工作流程，技术准备工作流程，设备管理全过程流程等。

　　有效使六西格玛管理咨询融入于TPM设备管理

　　六西格玛管理咨询通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向，以流程为载体，以数据为依托的全员参与的企业文化。而TPM也是这种文化，强调全员参与，通过改进，提高综合设备效率，从而满足客户需求。六西格玛和TPM设备管理都是强调人员的参与，尤其是一线员工，组成一个个小的团队，成为企业内部的小细胞，开展活动。

　　1建立备件管理模型,科学制定采购计划，降低备件库存。

　　为解决管理存在设备种类繁多、库存结构不合理等问题，项目小组以降低库存比例最大的卷包配件库存为目标，运用六西格玛方法，建立了一个新的数学模型用来计算备件的安全库存。同时，引入经济订货点概念，实现高低限调整动态管理设计合理的备件库存逻辑模型，重新设定安全库存，修正库存低限、订货点、库存高限等参数，实现了采购计划制定由经验决策向科学决策的转变。以fk机模型为例,企业对fk机的2373种备件进行分类，并重新确定安全库存。按照采购决策模型计算新的安全库存，fk机库存金额下降约1724%，pt机库存金额下降约2065%，为下一步的降低库存提供了指导依据。

　　2通过过程认证制度的应用，规范设备控制基准，保障设备的稳定运行。

　　项目小组选择两个卷包机组，找出每个工序的关键输出点，根据关键输出点的差异确定关键工序和关键特性。针对筛选出来的主要关键特性设定控制基准，并在此基础上制定维修作业规范和维修作业指南。通过过程控制计划，督促责任人定期对控制项目、点检项目进行检测。实验性地引入了fmea(潜在失效影响分析)和spc(统计过程控制)两个工具。项目的实施提高了设备运行的稳定性，卷包车间滤棒吸阻不良品率下降10579ppm，烟支吸阻不良品率下降3122ppm，包装外观不同项目不良品率也得到大大降低。

　　3应用视频监控系统，分析快速运行设备存在的质量缺陷。

　　设备管理创新项目大胆尝试在高速运行的设备上应用视频监控系统，对无法通过全数检验、质量问题出现概率又低的产品进行全过程视频监控。在对卷烟某牌号小盒封签包装不良的质量缺陷视频监控中，三天共发现了75盒小盒封签不良烟包。通过回放画面，找出了产生不合格产品的时间点，并将当时的设备状况与出现不合格的因素进行全面对照分析，发现了产生不合格的关键因素，及时采取了对策。活动结束后，小盒封签不良率已由145/盒/班降为73/盒/班。

　　4基于5m+1e(编者注：man—人、machine—机器、material—材料、method—方法、measurement—测量、enviroment—环境)，建立科学分析机制，提升过程能力。

　　小组成员针对hxd烘丝机的工作原理及结构特点，从人、机、料、法、环、测几个方面对hxd出口含水率波动大的原因进行分析，导出33个潜在因子，并从中识别出6个主要因子，分别从设备、工艺、人员等方面采取了相应措施。rcc工序过程能力从076提高到137，hxd烘丝机出口叶丝含水率的标准偏差从031降低到027。

　　5开展数据分析，确定关键原因，快速保障新设备的稳定运行。

　　为进一步提高设备有效作业率，项目组对2008年引进的两台频繁出故障的包装机进行了故障履历分析。筛选出了ch、铝箔纸、商标纸、封签等主要故障部位，找出7项导致部位频出故障的关键因子。通过新方法的应用，新机的有效作业率明显好转，由764%上升到了851%，仅用半年时间便进入了稳定期，明显少于原有设备需要1年进入稳定期的时间。

　　6全员参与，逐步建立以指标为导向的自主维护机制。

　　在影响滤棒甲等率的项目中，项目组新增了设备清洁样本，规范了操作工的清洁操作流程，加强了维修工的巡检力度，有效提高全员参与意识。此外，还每天跟踪并公布相关信息，开展明星机台评选，形成了你追我赶的良好氛围。项目结束后，成型机故障率从063%下降到047%，滤棒甲等率从82%上升到91%。

　　充分发挥六西格理论和工具，去指导TPM设备管理活动的开展，六西格玛理论就是建立在数据的基础上的，而TPM设备管理不要求有强劲的数据支撑。然而在开展TPM设备管理的活动过程中，其实有大量的数据会出现，这是我们就需要充分利用这些数据为我们服务。然而使用这些数据的方法，会自由而然的想到六西格玛工具。利用六西格玛工具，去找出我们一些容易遗漏的因子或关键部分。