作为一个刚被提拔的领导，该如何面对和处理冲突和矛盾，特别是跨部门的？

首先要明白一个基本事实，那就是职场里的冲突和矛盾，不论是部门内的还是部门间的，都是永远也不可能处理完毕的。你处理了这个冲突和矛盾，必然又会产生另外的、新的冲突和矛盾。哲学上讲，冲突和矛盾是无时不在，无处不有的，它存在于事物发展变化的全过程。所以作为一个刚被提拔的领导，最重要的并不是思考如何处理冲突和矛盾，而是要对职场里的矛盾和冲突有正确的认识，既不能太过于重视冲突和矛盾，又不能完全无视矛盾和冲突的存在，而是要保持一种“处之坦然”的心境，尤其是针对跨部门的冲突和矛盾，事实上，很多冲突和矛盾是根本不需要处理，也不是你这个位置和这段时期能够处理了的！

我认为：作为刚被提拔的领导，首先就是要修炼正确对待矛盾的心境，即“处之坦然”的心境。因为职场里的很多矛盾，尤其是跨部门的矛盾和冲突，在短时间内是很难处理的，如果强硬处理，就会引起无法承担的后果；但也不能一味退让，或者掩耳盗铃，故意忽视矛盾的存在，作为部门的领导，对面临的冲突和矛盾，要学会运用科学的方法进行正确分析，区分是组织性的冲突还是个人性的冲突，区分是建设性的冲突还是破坏性的冲突，然后根据冲突和矛盾的不同性质，选择针对性的处置方法。

据我多年作为部门领导者的经验，处理跨部门的冲突和矛盾，通常有四个途径，这也是当今职场用来协调部门间关系，匹配部门间协作的常用方法，分别是：

搁置争议矛盾上交利益交换强硬协同

这四种冲突处理方法在具体的实践中，要根据具体的情况，进行有针对性的使用。如果是新提拔上来的领导，我建议最优先选择的应该是“搁置争议”，其次是“利益交换”；因为对于新提拔的领导来说，稳定住局面是第一重要的，其他的事情，尤其是跨部门的事情，都可以从长计议！

职场里的冲突和矛盾，不一定是非要处理的；事实上，有很多冲突和矛盾，也是根本处理不了的！因此，新提拔的领导，首先要树立正确的“职场矛盾观”

对于很多刚被提拔的领导者而言，最容易犯的一个错误，就是认为“要快速做事”“要处理矛盾”“要处理冲突”。然后开始风风火火的“处理冲突和矛盾”，最终的结果往往是折腾很长时间，耗费大量人力物力，获得结果却很寥寥，甚至还不如“不处理”前的状态。

因此，对于新提拔上来的领导，首先不是忙着去处理冲突和矛盾，而是要先树立正确的“职场矛盾观”，这个“职场矛盾观”分为三个部分：

1、职场矛盾观第一部分：职场存在矛盾和冲突是必然的

不管是再优秀的组织架构，不论是再优秀的领导者，不论是再和谐的部门伙伴关系，都是存在矛盾和冲突的。也就是说，存在矛盾和冲突是必然的，没有矛盾和冲突是根本不可能的。如果有领导者认为不存在矛盾和冲突，要么是这位领导者的本身水平太低，根本看不到矛盾和冲突；要么就是为了某种目的，在刻意的隐瞒矛盾和冲突。

承认矛盾和冲突，正视矛盾和冲突，这是一个优秀领导者的必备素质！

2、职场矛盾观第二部分：很多矛盾和冲突是不需要现在处理的

存在矛盾和冲突是必然的，但很多矛盾和冲突却不需要现在就进行处理；这是因为很多矛盾和冲突，去危害性很低，无伤大局，完全没有必要耗费精力去处理；有些矛盾和冲突则会随着时间的流逝而自然消失；当然还有一部分矛盾和冲突显得很重要，但却无法现在就进行处理。

比如电视剧《汉武大帝》中，汉文帝无比清楚藩王是个重大隐患，藩王和汉文帝存在巨大的矛盾和冲突，但汉文帝却没有进行任何处理，而是将这个矛盾和冲突留给了自己的儿子汉景帝，让他来处理。因为汉文帝的首要任务是发展生产，稳定国家，增强国力，根本没有精力、也没有能力去削藩，他不但不能削藩，还要讨好藩王，利用藩王来稳定国家。

职场里也一样，很多矛盾和冲突看起来很严重，却是当前情况下无法进行处理的。

3、职场矛盾观第三部分：很多矛盾和冲突，是没有能力处理的！

尤其是跨部门的矛盾和冲突！职场再出发做过多年的部门领导，以我的实际经验，说句非常本质的话，很多跨部门的矛盾和冲突根本就是高层故意制造出来的，没错，就是高层故意制造出来的，目的就是加强高层对各个部门的掌握和部门权力的平衡。在这种情况下，跨部门的矛盾和冲突，作为新提拔的某个部门的领导，你是完全没有能力进行处理的。

即使是很多跨部门的矛盾和冲突不是高层故意制造出来的，但这种组织所产生的结构性冲突，也不是某个部门或者某几个部门的领导者，有能力解决的。

小结：

职场里存在矛盾和冲突是必然的，部门间存在矛盾和冲突也是必然的。但很多矛盾和冲突却是不需要进行处理的，因为很多矛盾和冲突无伤大局，或者会随着时间的推移自然消逝；而很多矛盾和冲突则是完全没有能力进行处理的。对于一位新提拔的领导者，上任之后，在面对矛盾和冲突，尤其是跨部门的矛盾和冲突时，首先要做的就是树立正确的“职场矛盾观”，而不是心急火燎的立即着手去处理矛盾和冲突。

建议一、新提拔的领导，应该将注意力放在那些具有破坏性性质的个人性冲突上，而不是组织性冲突。

矛盾和冲突的种类有很多，其中有些矛盾和冲突是根本无法进行处理的，或者不是你这个能力层级和领导岗位的人能够处理的，对于这样的矛盾和冲突，最好的处理方法就是“搁置”起来，而将自己的焦点放在那些可以被处理的矛盾和冲突上面。

1、组织性冲突和个人性冲突

组织性冲突是由于部门的性质而产生的冲突，几乎是不可调和的，通常也是高层默认的。比如财务部和市场部，财务部从财务核算的角度考虑，会对市场部每一分钱的预算进行严格审核，而市场部为了保证市场效应和及时性，需要立即快速的通过财务预算审批，客观要求有一定的灵活性；一个严格执行“审批流程”，一个要求“有一定灵活性”，当然会有矛盾和冲突。

再比如生产部和销售部；生产部喜欢销售部能够提供完整的产品订单，然后按照计划进行生产；这样可以保证生产效率最大化；而销售部则喜欢拿到订单后，生产部能够立即提供订单上的产品，及时向客户交货，这样可以保证销售效率最大化；这两者天然存在较大的矛盾和冲突。

组织性冲突，是由于部门的职责范围和组织架构而引起来的矛盾和冲突，这是一种根本性的矛盾，虽然可能得到缓解，却并不是一个新提拔的领导可能做到的，除非这位新提拔的领导背景异常深厚，能力极其卓绝！

个人性冲突比较容易理解，并不是由于职责范围和组织架构引起的，而是因为个人好恶、喜好和工作习惯等引起来的冲突。个人性冲突经常表现的非常像组织性冲突，但这种冲突带有明显的个人特征，是完全可以缓解，甚至得到根本性解决的！

比如市场部和销售部存在很多矛盾和障碍，归根结底是因为市场部总监老周因为上次销售部某个重要会议，没有通知自己，感觉到自己被忽视而怀恨在心；销售部总监知道此事后，在后续的几周内，多次在高层会议上表达了对市场部的感谢，老周心情得到释放，自然也要投桃报李，矛盾很快就缓解了！

个人性冲突，是由于个人的喜好而引起来的矛盾和冲突，如果能够进行个人关系的缓解，就可以快速的消除或者缓解这种矛盾和冲突。

2、建设性冲突和破坏性冲突

组织性冲突里有不少是属于建设性冲突的，即这种冲突虽然是由于组织本身造成的，非常难缓解，但却具有相当的建设性。如果高层能够重视这些矛盾和冲突，付出一定的精力进行冲突处理，就能使整个组织焕发出新的活力。

通常，建设性冲突都是通过“建设性工作”来解决；而大量的“建设性工作”称之为“组织变革和革新”。

破坏性冲突存在于组织性冲突和个人性冲突里，尤其是个人性冲突，通常都带有一定的破坏性性质。因此，一个理性的领导者，会收藏起个人的喜怒哀乐，仅仅是从组织和利益的角度来进行工作，从而最大限度的降低可能产生的个人性冲突。

个人性冲突是不可避免的，但个人性冲突常常带有破坏的性质。因此，一个成熟的领导，总是会设法缓解因个人的原因而产生的跨部门的矛盾和冲突。

小结：

矛盾和冲突分成很多种，组织性的冲突是很难被彻底解决的，在很大程度上，也很难被缓解。对于新提拔的领导而言，组织性冲突固然很重要，但真的没必要过于在意；反而是个人性冲突，尤其是带有破坏性质的个人性冲突，需要花大力气设法解决。现实中，跨部门的冲突一半来自于组织性冲突，还有一半来自于由于领导者没有处理好跨部门的个人关系，从而带来了矛盾和冲突。

建议二：对于新提拔的领导，我建议采用“搁置争议”和“利益交换”这两种处理矛盾和冲突的方法。

新提拔的领导和“老领导”是不一样的。对于任何新提拔的领导，稳定局面都是第一位的，获得更高领导层的支持都是第一位的。处理跨部门的矛盾和冲突固然重要，但不是第一重要的事情，完全可以缓一缓。

1、搁置争议

搁置争议的首要前提是承认“有争议”，但却不花费力气去解决这个“争议”，而是把注意力放在“争议”之外的更重要的事情上。

举个例子：

你想在春节过年回来，举行一个开工仪式。宣传部的同事认为应该每人发个红包，在公司会议室里简单开个茶话会；而你却不想发红包，想组织大家晚上聚一次餐。很明显，你和宣传部的同事是有“争议”的。“搁置争议”的方法就是先不要去管这些具体细节，先把活动日期定下来就可以了，至于到时候具体怎么操作，过段时间再说呗，着什么急呀。这不，新型冠状病毒来了，这个活动肯定要取消了。如果当初非要争论个死去活来，回头看看，不觉得很好笑吗？！

2、利益互换

最经典的矛盾和冲突处理方法，就是一方给另一方某种利益，来换取对方这次的妥协。利益交换的方法并不是去说服对方，或者强迫对方向自己妥协。而是用“利益交换”的方式来达成协议。

举个例子：

销售部和设计部在沟通方案时，总是遇到很多冲突和障碍，设计部甚至对销售部说过“我们就这样设计，你们如果觉得不行，可以另请高明”这类的话。在这种情况下，最好的方式就是采取“利益互换”的策略，比如你可以承诺给设计部某种“好处”，来换取设计部对销售部的支持，而不是直接吵闹起来，到高层那里去“打官司”。

小结：

处理矛盾和冲突的方法有很多，但针对“新提拔的领导”，我最建议的就是“搁置争议”和“利益互换”；而不是更为强势一些的“矛盾上交”和“强硬协同”。作为“新提拔的领导”，你需要尽快的获取其他部门的支持，而不是更为强烈的反对；你需要尽量的缓和矛盾而不是激化矛盾。所以，你要通过“搁置无关紧要的争议”来获得核心目标的实现；同时，对于那些必须要对方妥协的矛盾，你需要付出一定的利益代价来换取对方对你的善意。

最后的总结

千言万语汇成一句话，就是“新提拔的领导”不是“成熟的领导”；“新提拔的领导”需要“稳住局面”，需要竭尽全力获得“其他部门的支持”（站稳脚跟后，还需不需要其他部门的支持，完全可以看情况对待；但刚开始的时候，千万不要和任何部门产生激烈冲突，除非高层领导授意）。

对于新提拔的领导，树立正确的“职场矛盾观”远远比处理几个“具体的矛盾和冲突”更为重要。优秀的领导总是会刻意忽略很多的矛盾和冲突，因为他非常清楚，不是所有的矛盾和冲突都是需要处理的，最起码不是目前需要处理的。

优秀的领导，总是将精力更多的放在“他能影响的方面”，比如个人性的带有破坏性质的矛盾和冲突，并尽量将这些矛盾和冲突带来的破坏降到最低。

而在处理具体的矛盾时，新提拔的领导应当尽量采取“利益互换”的方式，而不是将矛盾上交或者通过说服等方式来强硬协同，这是成熟的有经验的领导喜欢做的方法，一般不适应新提拔的领导。总之，小心谨慎、稳中求进、搁置争议是最好的方式！

你做的不错，该强硬的时候你就应该强硬一点，免得她认为你好欺负，你就是一直绵羊；但你有一点做错了，不和她说话，工作的事情该怎么和她交流就交流，其他的事情，想对你不公平或者欺负你，没门！！！要保持有理有利有节。

一是分别找两个人谈话，最大限度内找出吵架的根本原因，同时，讲明合作相处和共事的重大意义；

二是谈话得出的两人吵架的原因如不同，说明他们有人没说实话，很有可能他们是在互相竞争，比如付总会以为该销售人员会威胁到付总的职位，反而销售人员正明目张胆的挑战取代付总的位置。如是这种情况作为老总就要给两人定标准定任务，付总完成了给一定的奖励和更高职位，销售人员完成也给奖励，也同时给一定的职位和待遇，但如果再搞不团结，完不面任务也会有严重的处罚，这样两人就会成为猛将。

三是重点在团结奋进上下功夫，除了用精神上 的，待遇上的等的奖励外，全力让他们认识到团结才是一个团队成功的终级秘籍，才是个人得以顺利实现价值和目标的唯一途径。

昨天终于没忍住和财务新来的90后小出纳大吵了一架。我是对 她积怨已久了。从第一次打交道到每一次打交道，总是一副颐 指气使地模样，要求特别多，以前不需要做的很显而易见的工 作也要求你都做出来，就是让你把所有的都整明白放她眼前， 要是有一项没明白，她就会挑出来告诉你应该这样那样的，真 是个讨人厌的人，说话语气也总是高高在上，所以我早就在忍 了。只是这次没忍住，虽然最后我发现确实是因为我的原因导 致数额不对，但当时她挑出来的时候我因为是EXCEL自动生成 的，她却说我应该再手动核一下，吧啦吧啦，我就忍不住说一 句，我都算明白了要你干啥。哈哈，可能这句太真实了，就捅 了对方的马蜂窝，不依不饶地冲我发作了，甚至说出来“你能 干就干，不能干让你部门领导换个人来”这种不符合自己身份 的话，而且还骂了我一句有病吧，我当时也是气不行，声音也 很大，后来我是真后悔，幸亏当时我们所在的领导楼层没有领 导在家，否则恐怕我这个没背景没后台的就直接被开了，这还 被人力资源部部长说了顿。这次确实我不应该和这个小孩一般 见识，因为人家是90后，天不怕地不怕，而我，现在特别珍惜 这份工作，毕竟上有老下有小的中年社畜是不能失去工作的。 这次也让我意识到了冲动的后果，以后应该能忍住了。