员工忠诚度的情感管理

实施情感管理,增强管理者与员工之间的情感联系

情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。尊重人就意味着有效满足一定对象在特定情境中的合理要求。尊重人,不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境,公平、公正的制度和待遇,良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感等等。积极实施情感管理，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，可以形成和谐融洽的工作氛围。 所谓认真,就是讲始终如一不动摇。以人为本,对企业管理而言,就是要尊重员工的劳动和尊严,努力激发员工的劳动和创造热情。因此，企业必须做员工的家，使员工有归宿感。安全感、温馨感，企业领导要像家长一样关心和爱护员工。只有这样,员工才会为这个家自觉地积极创造,努力工作

建立企业与员工共同的义务和责任制

明确企业、员工的共同目标，明确企业对员工应当承担的义务和责任，同时也规定员工对企业的义务和责任，企业和员工相互监督、相互促进。 供职期是企业与员工联系最为紧密，忠诚度管理的最佳时机。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。下面提供几种建立归属感行之有效的方法：

1信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里，都有被告之的需求。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业加强内部沟通、公布信息，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2员工参与。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。信访制度、经理工作13等均是开展员工参与的有效方法。

3团队合作。人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

4渠道畅通。“疏导善于阻截”。治水如此，员工忠诚度管理也是如此。渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道，二者相辅相成。

(1)晋升渠道：员工发展包括纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持，例如世界快速消费品牌肯德基为员工职业生涯的发展设计了合理的晋升制度；

(2)上诉渠道：抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失。而合理的上诉渠道，使员工在轻松、可信的企业文化中成长，提高对企业的认同感。只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能谈得上员工忠诚度的提升。 维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：

企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。　企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。在这里需要强调的是员工的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。对于特殊急需挽留的员工应制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，从而保证挽留的价值，避免二次离职。 从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工面谈时有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。 员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

　作为一个管理者，企业管理需要技巧，那么，该如何做好企业管理呢下面由我为大家搜集的如何管理好一个企业，希望对大家有用!

　在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

　中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。

　首先

　感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。

　其次

　商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。

　在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户;生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排;上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工;下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办;个人则希望“自由”、希望“无拘无束”，不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情;照顾了事情，可能又担心伤害了感情。

　回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢

　在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”。

　在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”……。上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段。

　在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通;老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥;要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了。这就是中国很多企业的人情式管理现状。

　所以

　人和事必须分开管。

　领导来管人，契约来管事，

　那样一个公司才能发展的更好更远。

说到管理，就不能不谈及人。人不同于物，它是有着独立思想和行为意思的生命体。并且，在社会生活中到处都渗透着人这一关键因素及钮带。

　　1．忠诚。

　　在生活、情感和职业生涯中，我们不能没有忠诚。但是，也不是说无限的忠诚。作为一个企业的管理者，你想一想，一个人如果不爱父母、不关心妻子，那么他能对你忠心吗？他现在的无限忠诚的样子，究竟为了什么？别以为这是什么好事，古人说：己所不欲，不施于人。换过是你，你觉得正常吗？

　　2．责全求备。

　　我们的企业在招收员工时，往往希望有千里马的加盟。而实际上，招到的杰出人才聊聊无几。其实，完全没有这个必要。建议我们的企业家都问一问自己这个问题，你的岗位是不是需要大圣人才能胜任。换句话说，就算是有了一个绝顶的大圣人，而你没有能力为其提供发挥的舞台和空间。那样，大圣人就会离你而去；要进入公司的人才就会想，这个公司有人才而不用。其实，每件事物都有自身的长处和短处。我们用水果刀削水果，用斧头劈柴。让他们各尽其材，物尽其用。

　　3危机。

　　就企业的发展过程中来说，危机是不可避免的。只是，有的危机你安然渡过了，有的危机你没有能渡过。积极为突发的危机，积累解决的实力及力量。

　　4完美。

　　人都是喜欢听好听的话的。可是，好听的话却不是真的那么完美。遗憾、不完美其实构成了我们的生活。同样，管理也是一样。不完美充斥了整个过程。

　　5．成长。

　　每一家公司都想发展壮大，成为高赢利的企业。治理企业，就像种稻谷一样，急也没有用。应该说那是一个平凡反复的漫长过程，辛勤的努力，把企业成长的各个问题一一解决。种稻谷也是这样，该播种的时候，就播种。该施肥时，要施肥。它都有自己的节奏和规律，揠苗助长将会带来更多的不稳定因素。可能会得不偿失。