谁把周星星的九品芝麻官里的骂人台词都发出来 谢谢

1包龙星在妓院时老板娘和肥婆的对骂:

烈火奶奶：快叫你们老板娘出来，否则我就骂臭她祖宗十八代。

老板娘：烈火奶奶，什么事火气这么大呀？

烈火奶奶：你的姑娘把我的客人全都抢光了，这帐怎么算？

老板娘：客人自来自去，男人花心，没什么谁抢谁的呀。

烈火奶奶：不行，我要你赔钱，在奉茶认错，否则，我就烧了你的帐薄。

老板娘：你这是专程来吵架的？

（两人制造出紧张的气氛）

老板娘：你生儿子没屁眼，老爸卖屁眼，你自己烂屁眼，爱吃鸡屁眼。大屁股，你自己没生

意，还跑来闹我？

烈火奶奶：我闹臭你。

老板娘：不用你闹，我自揭身世。我三岁死了爹，四岁死了爹，五，六，七八岁都死过爹，

十岁勾引男人，十一岁勾引男人，你的男人也被我勾了。

烈火奶奶：啊！（看见自己男人想溜）你这死老鬼。

老板娘：你有胆子把男人带出来我就有胆子吊上他。

烈火奶奶：我抓死你

老板娘：你有本事抓，我就敢享受。

烈火奶奶：我……

老板娘：我……你个大头鬼呀，这是什么字？是不是“醒”呀？

烈火奶奶：是……醒字

老板娘：是丑字，连丑字都不认识。你七岁八岁开始勾引男人，勾到四十多岁，你丑不丑？

你胆子比你胸大，吵架被人压，你做人做了几十年，到底有什么成就？

烈火奶奶：我训练出来的四朵金花名震京师，乃鸡中之霸。

老板娘：对！不过她们已经跳槽跳到我这来了，难道她们没有告诉你呀？你人又老，钱又没

有，连妓女都跑路，你不死也是个废物（烈火奶奶头发冒烟），你做人不精，做鬼不灵，投

胎不济，来生定是个菠萝心）

四朵金花：什么意思？

老板娘：吃完就被人仍啦（烈火奶奶倒地）跟我吵架？滚。

包龙星：厉害！

2包龙星与老板娘的对骂:

（包龙星发奋苦练吵架功，指海狂骂，专心偷学，嘴巴咬秤砣，吐舌吹蜡烛，一口定

乾坤，终于大功告成，曲木变直，死人说活，蜡烛吹断，大海为知震惊，此段自是看者明白

其中的妙趣横生，实在佩服高超的想象力）

包龙星：做什么？

如烟：你别问我，你感觉不出来吗？你先闭上眼睛。

包龙星：还玩这招？上次被你打得还不够呀？

我不会打你的，我只是想找个人聊天而已。

包龙星：有什么好聊的？

如烟：我空虚，寂寞，我冷呀。

包龙星：没那么严重吧？

如烟：整天面对那些臭男人，没有一个可以谈心的。

包龙星：我也是臭男人。

如烟：你不是很臭。

包龙星：那倒是。

如烟：搂着我。

包龙星：需要吗？

如烟：我不会骗你的，我只想咬一个不是很讨厌的男人，给我一点温暖。

包龙星：真的不行呀？

就当做善事啦。

包龙星：只好终于吧，先说好，要给我红包的。

老板娘：王八蛋，想泡我的姑娘？

包龙星：你想若我招架吗？

老板娘：你吃我的，住我的，拉我的，睡我的，还泡我的姑娘，你是不是人？

前朝的剑来斩本朝的官的意思是用旧的法律法规和方法来约束管理现今的人或者处理现今的事，说明因循守旧，不知变通。出自原文是出自周星驰的**《九品芝麻官》中的台词。暗喻了官场的黑暗。

九品芝麻官剧情简介

候补县令包龙星比较贪，但为人还算正直。秦莲嫁给一位姓戚富商做妻子，但受到显贵之子常威的调戏，秦莲不从常威起了杀机，将戚家上下全部杀害，还嫁祸给秦。包龙星发现其中蹊跷，但也被方唐镜等人诬陷而逃奔他乡、他们在进京告状的途中，用完了身上的银子，星不得不在妓院打杂。

他目睹老板娘的骂街吵架功夫了得，便暗中学习并练就了一身能让死人活过来的斗嘴功夫。一天，偶然遇见皇上前来嫖妓，遂与皇上结下了深厚的友谊。皇上委任星为八府巡抚，重新审理此案。经过一番公堂对质，终于惩治了恶人。

事实上，供应链的发展是有一定规律的，如同人的一生，从婴儿呱呱坠地、懵懂无知，到幼儿蹒跚学步、牙牙学语，再到少年时天真无邪、稚气未脱，进而长大成人、成家立业，有的人视野开阔、纵横四海，有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟，虽然每个人都有各自不同的经历，但是大体逃脱不出这几个阶段。

与此类似，为了区分供应链的发展水平和成熟度，将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链：

驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工

驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建

驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力

驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力

一、原始供应链

并不仅仅出现在原始社会

供应链是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。

人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”

但是，以物易物还算不上供应链，因为它缺少了供应链上的一个关键要素：资金流。

在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态"，简称为"原始供应链"。

然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。

除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。

二、初级供应链

“吵架”是最重要的生存技能

“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。

从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。

在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。

因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！

三、整合供应链

糖葫芦得串起来吃

“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。

从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。

计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）"、"从采购到支付P2P（Procure to Pay）"、"从订单到现金O2C（Order to Cash）"、"从问题到预防I2P（Issue to Prevention）"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。

这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。

纵向维度，是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。

四、协同供应链

你得拥有领袖魅力

“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。

从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。

需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力！

原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。

优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……

在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。

连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。

第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；

第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；

第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。

说起来轻松，但是做起来难！"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！

五、智慧供应链

眼脑身配合

当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。

只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是：Visibility 可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调节（身）。在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。

智慧供应链的三大目标

可视化Visibility（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。

不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。

可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。

在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。

因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。

可调节Adaptability（身）：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。

可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。

例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。

缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。

新技术与智慧供应链

在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。（注意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。

这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。

那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路方向供大家参考。

一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。

从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。

例如将大数据应用在需求计划与预测上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。

再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人，其它到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。

从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。例如人工智能，从IBM深蓝PK世界象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子，过去数百万一台的工业焊接机器人，如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域，不要太冒进，也不要止步不前。最好的办法就是：紧跟技术、小步快跑、逐步投入。

要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；小步快跑，就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原则，从可视化、到可感知、再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。

总结

目标明确、打怪升级

从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。

那么如何确定目标，进阶升级呢？我们可以总结如下：

驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工

驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建

驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力

驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力

因此，我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平（判定层级）；其次，根据所处的供应链成熟度水平，设定进阶升级的方向（明确目标）；最后，通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级（稳步升级）。

需要注意的是，在企业或平台中可能存在多条供应链，不同的供应链成熟度水平不一，需要分别对待；另外，即便在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。

从原始供应链到智慧供应链，需要一双锐利的眼睛（发现问题），一颗智慧的头脑（明确目标），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是关键）。眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！

导读：

虽然是宝玉身边的一等丫鬟，但她却总是不显山露水，淡淡地藏在袭人的身后，就像袭人的一个影子。她的相貌不及晴雯风流妩媚，性格也不如袭人世故老成，暗藏心机。《红楼梦》正面描写她的地方真的不多，人物形象甚至有些模糊，恍惚，让读者总是不知不觉之间便会忽视她的存在，但由于很多场合都她在，虽然只挂了一个名字在那里，既不说话，也没有什么举动，看似可有可无，但我们却总会莫名地感觉她似乎无处不在。

麝月是安分守己的，大家出去顽自己守在房里看满屋子的灯花烛火。麝月是体贴照顾的，体谅袭人病了，让老妈妈子们歇歇，小丫头子们顽顽。麝月是善解人意的，晴雯抱怨林之孝家唠叨，麝月却能为他人想：他也不是好意的，少不得也要常提着些儿。也堤防着怕走了大褶儿的意思。麝月是盲目的，没有自己的一点人生目标，似乎要把这一等丫鬟做到地老天荒。这一点她甚至还不如心直口快的晴雯，面对袭人对宝玉的野心，连霁月风清的晴雯都感觉到了情感危机，她曾经数次夹枪带棒地冷嘲热讽袭人和宝玉的不清不楚的关系，让袭人在宝玉面前很下不来台。其实晴雯自己未尝没有对宝玉有过非分之想，她也是老祖宗亲自指派到宝玉身边的一等丫鬟，身份与袭人不相上下，她本人对宝玉也用情很深，但她为人娇纵任性，大大咧咧，恣意妄为，不似袭人有心机，有城府，所以她在宝玉心中的位置总不如袭人。而麝月，她在主子宝玉面前，完全没有野心，始终只拿自己当个丫鬟，从没有动过一丝一毫的非分之想，每天只粗粗笨苯地陪在宝玉左右，默默地循规蹈矩地做着自己分内的事，像个没有任何感情与灵魂的影子。

看上去，麝月在宝玉身边似乎可有可无，但根据曹学芹的暗示，到了全书的结局阶段，麝月却是个很重要的人物。寿怡红群芳开夜宴一节里，麝月所掣花签为荼縻花，题为韶华胜极。韶华是指人的青春年华，胜极必落则突出美好的时光转瞬即逝。当时宝玉觉得不吉利，就把签藏起来不让大家看。签中又引用宋代王淇《春暮游小园》里的诗句开到荼縻花事了，则表明良辰美景就要结束。荼縻花是最晚才开的花，有苏轼诗：荼靡不争春，寂寞开最晚。曹雪芹以花喻女儿，用荼縻花则表明诸芳尽。正好印证麝月是陪伴在宝玉身边最后的女儿。在贾府衰败以后，宝玉最落魄的时候，晴雯早已经死了，袭人也已经离开了贾家，嫁给了蒋玉菡，默默地不离不弃陪在宝玉左右的只有麝月。如此忠诚的丫鬟让人不由得肃然起敬。但即便如此，宝玉终究还是舍她而去，了却了红尘，遁入了空门。从这一点看，麝月的结局也是够悲惨的。

《红楼梦》中说麝月公然又是一个袭人，似乎麝月的性格很像袭人。确实，麝月的性格在很多地方与袭人很相似，比如沉重识大体，循规蹈矩，对主子忠诚，不事张扬，但在有些方面她又与袭人有别，袭人为人老成世故，攻于心计，而麝月则显得有些胸无城府，无欲无求，麝月虽然安分守己，但她一点都不木讷，尤其她还有一样绝技万人难及，那就是她的吵架功夫，她的斗嘴功夫在所有丫鬟里面是最拔尖的，真可谓吵架天赋出众，让人自叹不如。《红楼梦》在她身上着墨有限，最浓墨重彩的几处正面描写恰恰是与她吵架斗嘴有关，她在这几次斗嘴中，真正是做到了有理有利有节，让对手自叹不如，羞愧难当，最后只能落荒而逃。说麝月是全书中最能吵架的丫鬟是一点都不过分。请看以下几个例子。

《红楼梦》第五十二回，简单粗暴的晴雯和坠儿妈宋麽麽吵架，只会为吵架而吵架，抓不到对方的要害，永远不能给对方致命一击。麝月面对倚老卖老的坠儿妈，先是用话压住，讲的不是理，是身份：这个地方岂有你叫喊讲礼的？你见谁和我们讲过礼？别说嫂子你，就是赖奶奶林大娘，也得担待我们三分。然后再说出道道来，说的是道道，其实还是自家的身分：便是叫名字，从小儿直到如今，都是老太太吩咐过的…连昨儿林大娘叫了一声‘爷’，老太太还说他呢，此是一件。二则，我们这些人常回老太太的话去，可不叫着名字回话，难道也称‘爷’？那一日不把宝玉两个字念二百遍 最后还不忘羞辱一番：嫂子原也不得在老太太、太太跟前当些体统差事，成年家只在三门外头混，怪不得不知我们里头的规矩。这里不是嫂子久站的，再一会，不用我们说话，就有人来问你了。更叫小丫头子来：拿了擦地的布来擦地！最后这一招，直接让小丫头子用拖把擦地，明摆着是要扫对方出门的意思，何等的泼辣，干净利落，这哪里还是平日粗粗笨笨的麝月？

又有书中第五十八回，说到芳官的干娘何婆欺负芳官，袭人为了息事宁人，自拿了洗头的家当给芳官，不料羞得何婆责打芳官：没良心，只说我克扣你的钱。宝玉性子火爆，直接开骂：你老人家太不省事。你不给他洗头的东西，我们饶给他东西，你不自臊，还有脸打他。何婆反驳：一日叫娘，终身是母。他排场我，我就打得！宝玉居然被呛得无话可说。袭人有自知之明，知道自己更加不是会吵架的人，就找来麝月：我不会和人拌嘴，晴雯性太急，你快过去震吓他两句。麝月听了，忙过来说道：你且别嚷。我且问你，别说我们这一处，你看满园子里，谁在主子屋里教导过女儿的？便是你的亲女儿，既分了房，有了主子，自有主子打得骂得，再者大些的姑娘姐姐们打得骂得，谁许老子娘又半中间管闲事了？…你们放心，因连日这个病那个病，老太太又不得闲心，所以我没回。等两日消闲了，咱们痛回一回，大家把威风煞一煞儿才好。宝玉才好了些，连我们不敢大声说话，你反打的人狼号鬼叫的。所谓打蛇打七寸，跟这些刁蛮的婆子讲道理是行不通的，只有把管着她们的老祖宗贾母搬出来，她们才会害怕。这就是吵架的技巧，也是一种特殊的智慧，至少稳重木讷的袭人不会，沾火就着的晴雯也学不来。

没料到过了几天，何婆旧病复发，又要打亲女儿春燕，袭人也想学学麝月：三日两头儿打了干的打亲的，还是买弄你女儿多，还是认真不知王法？没想到反遭何婆反击：姑娘你不知道，别管我们闲事！都是你们纵的，这会子还管什么？宝玉这个不中用的只知道干着急：你只在这里闹也罢了，怎么连亲戚也都得罪起来？眼见没人制服得了这个刁蛮的婆子，后来还是麝月出马，才最终摆平了了这个何婆。这回麝月又改变了策略，她这回没有把老祖宗搬出来，而是把何婆的顶头上司平儿和林之孝家的直接搬了出来：去把平儿给我们叫来！平儿不得闲就把林大娘叫了来。正应了那句话，现官不如现管，只这一句话，那婆子便彻底败下阵来，灰溜溜的走了。那时王熙凤身上有病，已经把很多事都推给平儿办了，可以说此时何婆的生死荣辱，已经尽在平儿掌握。平儿当下就是她的顶头上司，现管着她，真要因为这事惹恼了平儿，后果不堪设想，何婆是真怕麝月把这事捅到平儿那里去，所以只得乖乖地认错服软，一声也不敢言语。

麝月有此斗嘴绝技，让我们想不记住她都不行。这也是曹雪芹刻意要把她与袭人区别开来的一种写作手法，好让我们知道，麝月终究与袭人是不同的，她有着自己与众不同的性格烙印。