为什么说情绪劳动是最雷人的？

壹 第三种劳动，情绪劳动

为了让员工放松，想安排团建，下属却表示：求放过，不要在休息时间安排活动。

知乎上一位管理者发出这样困惑后，有网友回应说：团建并不能让我放松，而是继续“劳动”啊。这个回复被很多网友点赞评论，表示道出了“人间真实”。

本是让人放松、调节工作压力的团建，怎么就是继续“劳动”了，让众多职场人抵触甚至反感的，究竟是什么劳动？

曾经看过这么一个说法：工作中最累的部分，不是是工作本身，而是“与人沟通交流的同时，还要保持友善”，可能这就是答案吧，工作中除了体力劳动和脑力劳动，必须花费大量的时间进行第三种劳动——情绪劳动。

情绪劳动俗称“装”，是成熟稳重的社会人必备的“生存之道“。

学术一点地说，“情绪劳动”是员工为了让自己在所处组织中维持恰当的精神状态，必须诱导或抑制情感，运用一定策略，对自己进行情绪调节。

这个概念最早由美国社会学家Hochschild在1983年提出，他最初对情绪劳动的定义是“员工致力于情绪管理，以便在公众面前创造出一种符合组织规则要求的表情或行为”。

什么样的岗位需要付出大量情绪劳动？普遍来讲，直接面对“客户”的服务岗位更容易进行情绪劳动，比如：

空姐要付出“热情”的情绪劳动。

护士要付出“关心”的情绪劳动。

医生要付出“冷静”的情绪劳动。

殡葬从业人员要付出“悲伤”的情绪劳动。

迪士尼的演员要始终保持“快乐、惊喜”的情绪劳动……

这些岗位的工作人员在与客户接触中，组织和客户通常期待他们提供与工作内容相匹配的情绪，哪怕被期待的情绪表现与自己的真实感受大相径庭，也必须及时控制、掩饰，并调整到位。在他们的薪酬结构中，通常也或明或隐地包含情绪劳动应得的报酬。

说到这里，你是不是认为情绪劳动和坐在办公室的人没什么关系了？那就太乐观了。

情绪劳动已不仅仅是“前线人员”要付出的劳动，在《组织中的情绪》一书，Hochschild将“情绪劳动”范围扩大了——任何工作，只要涉及人际互动，都可能需要进行情绪劳动。这也是为什么总有人抱怨，“明明一整天啥也没干，却依然觉得好累”：

面对“不懂装懂”的内部客户，要付出“诲人不倦”的情绪劳动。

面对“粗暴无礼”的上司，要付出“委曲求全”的情绪劳动。

面对“拿腔拿调”的同事，要付出“虚与委蛇”的情绪劳动……

贰 新生一代，更抗拒情绪劳动

一直以来，与强调个人主义的西方文化相比，亚洲传统文化更讲究人际互动的和谐，控制和隐忍是教育理念中挥之不去的“痛”，职场环境更加如此——很多人在情绪表达时，会先掂量他人的感受和彼此关系的发展。这常常让我们付出更多的情绪劳动。

但这种情况正在发生改变，相比过去，新生一代员工更加主张自我价值的彰显和实现，越来越不愿意为了顺从“集体主义”而委曲求全。

劳动者的自我意识日益“觉醒”了，管理者如果无法把握好员工所需要付出的情绪劳动的尺度，不仅会给员工心理带来伤害，更会给企业带来很大危害。

员工拒绝再提供情绪劳动，要么离职，要么糊弄。近些年管理者不断发出类似“00后感觉不爽就离职”的抱怨，“感觉不爽”的潜台词便是不愿意再承担情绪劳动了，这是员工通过“用脚投票”的选择。

相比离职不干了，另一种对抗“情绪劳动”方式更可怕——精研“糊弄学”，嘴上说好，却迟迟不去行动，阳奉阴违、糊弄了事，以此来减少交流成本和情绪劳动。

员工也可能通过情绪的扩散，来转移情绪劳动带来的心理压力。情绪是人的主观感受，当它积累过多，且不能得到合理释放和表达时，要么向内沉积，影响员工自己的身心健康，要么向外扩散，影响周围的氛围和环境。

当员工付出情绪劳动过多，通常也会如此——微笑面对了一位胡搅蛮缠的客户后，如果积累的情绪不能及时获得组织的理解和支持，就很可能将这种情绪转化为对工作或总体报酬的不满，心理不平衡，甚至将情绪带到内部合作中，找人抱怨、对人发泄，进而影响到组织的氛围。

情绪劳动过多，也会吞噬员工的创造力。创造力来自于什么？它一定来自内在的驱动力，来自内心的强烈兴趣和渴望。而在一个经常需要虚以委蛇、无法情绪自由的环境中，员工的内驱力就很难被真正激发。

另一方面，过多情绪劳动时，员工一直处于“装”的环境中，也不利于团队信任和团队心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的环境中，员工通常倾向减少冒险性的创新行为，选择采用更为保守的工作方式。

叁 情绪劳动不都是坏的

情绪劳动危害如此，我们就要鼓励所有员工情绪自由吗？如果真是这样，那么由人际网络组成、靠团队协作取胜的组织，可能就会陷入另一种灾难。

进一步探索情绪劳动，会发现它不完全都是“坏”的——它又分为“浅层扮演”和“深层扮演”两类。浅层扮演会给人带来心理负担，深层扮演反而会促进员工心理健康和组织健康。

情绪劳动的两种类型可以对应到关于“泛美式微笑”和“杜胥内微笑”的一项研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般职业性礼节性的笑容，“杜胥内微笑”指从内心发出的、真诚的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一种浅层表演，“杜胥内微笑”则可以理解为深层表演。

注：杜胥内理论

当面颊受到电击时，嘴巴两侧的大块肌肉（颧大肌）会拉动嘴角上扬，从而形成笑容。随后杜胥内给面部消瘦的实验对象讲了一个笑话，他也露出了一个笑容。

杜胥内将这两种笑容进行了仔细对比后发现：真心的笑容并不仅仅涉及到颧大肌的活动，同时还会关乎到眼睛周围的眼轮匝肌。当露出真心的微笑时，这些肌肉会绷紧，把脸颊往上拉，同时把眉毛往下拉，从而在眼角周围产生微小的细纹。

别让员工“隐而不发”

加州大学伯克利分校的两位心理学家（达彻·肯特纳和丽安·哈克教授）研究了20世纪50年代米尔斯女子大学毕业照上150名学生的笑容，结果发现：与露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展现“杜胥内微笑”的女性更有可能获得并维持满意的婚姻。

总之，情绪劳动不全是“坏”的。正如迪斯尼的贝儿公主，在浅层表演时会心生委屈，深层表演时却能收获属于自己的快乐。

因此，从根本意义上而言，管理者不必消除，也无法消除情绪劳动。管理者要鼓励员工学会的是控制情绪感受，发挥「深层表演」带来的积极效应，而不是改变情绪表达。

肆 别让员工“隐而不发”

传统服务业一直推崇“顾客就是上帝”的服务理念。这使员工与顾客处在一种不平等的关系中，员工是弱势的一方，这种关系容易导致对员工的不公正感甚至委屈。员工为了在服务过程中展现出与岗位相匹配的职业特点，可能会一而再、再而三地压抑自己的真实情绪，如此只会加重情绪劳动。

对一些岗位而言，情绪劳动不可避免，员工也并非不愿意提供情绪劳动，他们在意的是能否得到充分的组织支持——在进行情绪劳动时，能否被组织意识到，是否重视他们的贡献并关心他们的切身利益，而非盲目站队“客户”。

研究表明，「组织支持」的确能有效弥补员工情绪资源损耗，缓解或抵消情绪劳动带来的负面效应。我们看到一些服务行业已经在调整自己的理念，开始关注员工的情绪感受，而不仅仅是客户。

别让员工“隐而不发”

不过，这些政策和文化能否有效落地，直属经理是关键——能否为员工提供充满信任和心理安全的环境，使员工愿意卸下“伪装”，他们能否及时感知并关心员工的情绪。这两点非常重要。

但在一些理念的误导下，管理者却通常陷入误区。

1  将情绪隐忍等同于情商高或抗压能力强。实际上，这之间不能划等号，情绪隐忍不是情绪智力（EQ）的衡量标尺，情绪智力包含对情绪评估、情绪调节，以及情绪疏导运用等多个方面。团队管理中，管理者更需要意识到“情绪宜疏不宜堵”，不能过度倡导“成熟的职场人应一直理性，控制情绪”。

2  将情绪了解和沟通视为打探隐私，员工不说，便“视而不见”，以示尊重。心理学研究表明，对发生事实进行否定，则伤害力更大。因为回避对方情绪和感受并非保护，装作什么都没发生，等同于对当事人视而不见。

但我们却通常如此，避免或害怕谈论坏消息，避免触及他人的悲伤和坏情绪，心理学上将其称为“缄默效应”。

保持沉默，只会加深隔阂。Facebook首席运营官桑德伯格在《另一种选择》中描述了她丈夫去世两周后，她处理完后事再回到办公室的情形：

我感到怪怪的，作为管理者我一直主张大家全情投入工作，但此刻的我却“全情”悲伤。在工作场所和同事谈起Dave（她去世的丈夫）很不合适，因此我闭口不谈，同事们也三缄其口，我觉得自己在公司里像一个幽灵，既可怕又虚无。我担心和同事的联结会消失殆尽，但扎克伯格告诉我：大家都想和我亲近，只是又不知道和我说些什么，也无法做到感同身受。

事实上，我们（尤其是管理者）并非要做到完全感同身受，并非一定要和当事人情绪一致，而要学会提问和聆听，试图探索和了解员工的情绪，享受与人的联结。心理学上将其称为“接纳者”——积极为对方创造一个主动敞开心扉的环境。

认识因素 认识在情绪体验中是一个非常重要的因素。相同的情境,如果作出的认识评价不同,就会产生不同的情绪体验。例如,两个同时都想学习开车的战士,结果都没能如愿,对他们来说的确是件不顺心的事。 但是,甲战士把这件

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气质类型 现代心理学家认为,气质是人典型的、稳定的心理特点,主要表现在情绪体验的强弱、快慢

从沈祖芸老师的课中，学到这个词-情绪劳动者。

随着在线教育，各种人工智能的普及，老师的工作性质正在悄悄发生转变，从原来的知识传授者转变为情绪劳动者。

什么是情绪劳动？

一个老师一天中80%的时间不是在上课，而是在观察每一个学员的情绪表现，深入了解学员们内心在想什么，找到最佳时机给予激励。

一个关切的眼神，一个加油的肢体动作，一对一的交流沟通，在这种高密度的交往与反馈中，学员们都会受到激励，这是线上教学无法取代的。描述的这一切，都叫做情绪劳动。

得到大学有一条理念是“人点燃人”，这其实道出了教育的一条本质，那就是“人影响人”。 教育的本质就是一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂召唤另一个灵魂！言传身教才是关键，记得读书的时候，会因为对某老师的人格魅力吸引，而特别喜欢上这个老师的课。人是教育的主体，也是教育的客体，从某种意义上讲，教育就是一种人和人的关系。

想想我们自己，真正影响我们人生道路的，到底是一些公式，一些理论，还是生活中真实的某个人？

在复杂度越来越高、竞争性越来越强的今天，学员们在学习的过程中，所需的已不单是传授知识的讲师，而是能指引前行的导师。因为在漫长且充满未知的人生旅途中，当我们陷入迷茫困顿时，可能并不会想起所学过的那些知识、道理，但一定不会忘记曾经被老师们情绪感染时，所铭刻的那份感动。

在一天的学习中，老师自己也是学习者，他们要用自己的言语、表情、肢体动作、奖励机制等很多手段来调动学员主动学习的积极性。更重要的是，老师还要学会做个“千手观音”，变成连接外部学习资源的高手。

情绪劳动者将是下一个时代的主要劳动者，连接人，点燃人，提高生命的体验！

答案：错误。

解析：总体来说，情绪劳动确实能够协助员工得到更好的业绩考核、本人成就感和自我效能，也有利于确保工作正常的高效地开展和组织的总体业绩考核。

可是员工在进行情绪劳动时，假如内心深处的真实体验与组织标准的情感表现不一致，那也会成为心理压力，伴随着长期性积累，可能会致使情感上的混乱，对于生活和工作造成不良影响。 

许多员工很有可能都会有这样的亲身经历和感受，工作中了一段时间后，我感到很“累”。要管理情绪劳动是一个长期性而繁杂的全过程，既需要员工持续在工作上调节情绪的能力，且需要组织在日常管理内进行正确引导教育培养。

20世纪末组织开始重视情感研究，情感话题伴随、影响和塑造着员工的整个工作过程，情感无时无刻不在影响着员工的工作绩效。

有一个理论叫 情感事件理论 ，它可以识别导致人们产生情感反应的各种因素以及这些因素是如何影响员工的态度和行为的。

什么是工作满意度？

1、认知判断取向

薪酬水平、晋升机会、人际关系、工作环境，这些都会影响员工的满意度，员工预先都会有自己的预设，都会有自己的预设的价值和标准。

2、社会影响取向

社会信息也会影响员工对工作满意度的判断，有时是直接影响，有时是通过对工作环境的认知或者比较的标准来影响工作的态度。

3、特质取向

人的个性方面也会起到影响作用。通过对工作的满意度能看出个人对生活的积极方面或消极方面。

员工的情绪也会受到工作中一些事件的影响。（情绪如何影响工作？）

心境和情绪的区别 （ 这两方面也叫情感反应 ）

心境：强度低但持续时间长，比如受天气影响

情绪：强度高持续时间短，比如与具体的工作事件有关

心境和情绪是怎么产生的呢 ？（ 情感反应是怎么产生的 ？）

这里有一个词叫认知评价，它决定了情感反应。

首先员工会先确认发生的事与自己是否有利害关系以及严重程度（先考虑和自己的关系），然后再考虑自己是否有足够的资源去处理这事。

但是如果有些事比较小，与自己的目标和价值观都没关系，不用考虑那么多，就根本不会诱发情绪。

人的行为都是被什么因素驱动的，比如情感会驱动行为、判断会驱动行为。

情感驱动行为 ： 是指直接受情感影响的工作行为。对工作绩效产生直接的影响。

判断驱动行为 ： 是指受工作满意度影响的工作行为，一般产生于对工作进行整体性的判断之后。持续时间长，变化相对较小。

情绪和创造力之间的关系

积极的情绪会促进员工创造力的提升，同时创造力会促使积极情绪的产生。

个人的情绪会影响他人的情绪、思想和行为，他人的反应更会影响原始情绪表达者的未来情绪和行为。

组织中的冲突

较温和的冲突表达了更愿意与他人交流想法并倾听。

较强烈的冲突则表达了更关注自身的出境而不愿意听到不同的观点。

更愿意倾听和获得信息的领导有助于提升员工的积极情绪，进而对员工满意度产生影响。

领导和员工的关系

领导的情感特质会影响其自身行为，进而影响员工的情感。

变革型领导行为能够增加他人的积极情绪，降低消极情绪。

如果是 外向型程度高 的领导，日常心里需求的满足对积极情绪的影响会减弱。

如果是 神经质程度高 的领导，日常心里需求的满足可能给他人的消极情绪影响就会更强。

因此我们不仅要关注员工情绪的调节，还要关注领导者自身的行为和情绪给员工带来的影响。

1、情绪劳动对理解组织行为有什么重要意义。

2、什么是情绪劳动为什么它对理解组织行为很重要。

3、情绪劳动对于理解组织行为学有什么意义。

4、情绪劳动与组织行为。

1情绪劳动对组织行为有重要的影响，它是工作绩效的一个关键成分。

2情绪劳动尤其在强调人际交往的工作中十分重要。

3运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念，对提高组织绩效有积极作用。