80后CEO刘亮讲述互联网创业故事

80后CEO刘亮讲述互联网创业故事

　一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。

　刘亮1980年出生，30出头，2012年游久网与奇虎360合作成立合资公司，刘亮出任CEO。来听听刘亮讲述自己的创业经历：

　跑步去深圳

　我是陕西西安人，80年生。我最大的两个爱好，一个是车，一个是游戏。车是在部队学的，游戏从小一直玩儿到现在。

　我高中毕业在西安念警校，学校对面就是西安交大。上警校那会儿包括毕业之后，我没日没夜泡在交大的机房里玩游戏，玩儿《沙丘》、《红警》、《精英群侠传》、《剑侠情缘》这些。我家里觉得我这样下去肯定会废掉，在我当了半年警察之后果断把我送到部队。那时候相当是把部队当网瘾班使了。

　我到部队学了6个月车。那是超大的柴油机车，有点像**《变形金刚》里擎天柱的战车。刚学完车就赶上98年抗洪，我就随部队到长沙抗洪去了，还拿了一个二等功。

　觉得自己会开车有一技之长，2000年退伍之后，听人说深圳满地是黄金，我就直奔深圳去了。那时没有到深圳的火车票，我到了广州之后才知道，要进特区还得有证。我坐车到广州与深圳的边界。那里拉着警戒线，其实就是一米多高的实墙，上面还扎着铁丝网。我在离哨口远一点的地方一下翻了过去。跳下去才发现，好家伙，是一眼望不到头的荒地。得亏着身体好，我就一口气跑了过去。跑了至少六七公里，才见到农田。又跑三四公里才见着车。我就那么一个人跑着到了深圳。

　去了有一个星期才想起来忘了给家里打电话。说起来还挺伤心，打通之后，我爸妈说，看电视剧正忙着呢，你晚点再打过来，就直接把电话挂了。

　我是独生子，但我爸妈属于那种心挺大的父母，不会特别把孩子当宝贝，反正随你发展去，只要不惹事就行。

　其实我一直并不瞎混，就是好打电脑游戏。在游戏厅一个钢买四个币，一个币就能打一个多钟头。我一上，后边的人就都不等了，知道我肯定一个币通关。碰到年龄大点的那种混混，不准我打，我就下了。

　我到深圳面试的第一个公司是做银行押钞的。我爸一个朋友介绍我去的，我特别高兴，结果人家一看我简历就说不能要。我问为什么我会开车啊。人家说不过你还会擒拿格斗，你要是把押钞的人打了，把车开跑了怎么办再说你手里还有枪呢。

　合着我会开车，学过擒拿格斗，这两条一旦同时具备，就不能干押运了。其实当兵时在大的集团军里能学上车的只有很少一部分人，没想到我好不容易学会开车了，结果还艺多压身了。

　会开车不行，我就想着还是找一个电脑公司吧，说不定还能玩玩电脑呢。于是，我找到一个为电脑学校发传单的工作。那时要求一天发八百份，我一天就能发两千多份。我们当时在沃尔玛门口，人家发传单是一张张给人递，我是捏个筒，跟小飞机一样，往过来的自行车的闸和把手间的缝里一扔，特准。这个工作只有固定工资，我那时一个月九百块钱，觉得特别多，当兵时一个月才70块钱津贴。那时候深圳的消费也低，一碗盒饭才五块钱。

　后来我因为连续两个月都是班里发传单最多的，就跟校长说，能不能给我调调岗人家说那你干保洁吧。我可高兴了，那是2000年，也不知道保洁是什么，还给家里打电话说我干保洁啦。

　我的工作就是扫教室。每上完一班课，下一波人进来之前，我就把教室打扫一遍，人家上课我就趴在教室最后一排睡觉，这样周而复始地干了两个月。有一天，教课的老师突然不干走了，一时找不来新老师，我就冲过去说我能干。那个课就讲基础指令什么的，我那时其实也不太懂，但我能背出先前老师讲的内容。我给校长背了一段，他听出来这是之前别的老师的讲课风格，但还是同意我试试。试讲了两节，被认为还不错，我就一直讲了两个月。那时候我的工资就涨到三千多一个月了。

　创业

　在深圳呆了半年，该回家过年了。我记得那是我第一次坐飞机，还给家里买了好多礼物，把人头马、XO各种没见过的洋酒买了好几瓶。

　回到西安以后，觉得自己已经身怀绝技会教电脑了，我就开电脑学校去了。网吧晚上6点以后营业，我用白天的时间边招学生边租电脑。教的是电脑基础，上完七天课就毕业，一个班发俩证。一个是在当地劳动厅申请的电脑二级证，一个是微软的认证。这个认证在当地的微软办事处就可以办，一个证三十块钱。第一个班招了大概十多个人，我们当时一个人收两三百块钱。

　之后一算，挣的钱基本都交给网吧了。一看不行，开始跑到学校去联系。我说给学校老师免费培训电脑技能。同时提出在老师不用机房的时候，可以很低的费用做学生培训，一个学生50块钱。我跟各个班主任说，每带一个学生来，给老师5块钱。那次是我真正第一次赚到钱，一个暑假在两个学校一共挣了三十多万。

　那是2001年了，三十多万算是我的第一桶金。我那时候注意到很多家庭想买电脑又犹豫，就去批量买方正电脑回来出租。

　我跟方正谈了一个全年订单，一年买一千台电脑，一台电脑3500，先交十万块钱定金，再随时交钱随时提货，每个月结付。我在报纸的分类信息里打广告——六百元电脑搬回家!好多人打电话来租，押金5000，一月租金600。

　一开始我觉得这买卖不错，可出租到五六百台的时候发现不对。那5000块钱押金是要退给人家的，我实际上是每台电脑每个月只赚600块钱，而且要先投入 3500块钱，压一台机器在手里。但开始时我一直认为那2000块差价是我赚的。一个月之后，人家来退押金时我不乐意了，电脑我不想要了。怎么办当时就想不干了，又一想，这一走，这不是坑人吗好在半年后，做传奇挣到钱了，我就拿着记录本儿，把租过我电脑的人都找出来，每一家退了五千块钱，电脑还留给了他们。

　这事儿还被一家当地报纸发现了，到处找我要做报道。我吓一跳，以为是那家觉得我押金退晚了，投诉报纸了。联系上后说是要表扬，我说表扬就算了。

　在做盛大传奇前，大概从2002年开始，我还做了很长一段时间的站长。要不是很早就在中国互联网行业的人，可能现在连“站长”这个词是什么意思都不知道了。因为如今几乎已经没有个人网站的创业空间了，就连之前给个人网站带来成长机会的巨头战争也少有了，当然手机上也有新的创业机会了，这是后话。

同学你好，很高兴为您解答！

　　CEO首席行政官负责管理整家公司活动的高级管理人员

　　对于各个投资领域内的专业人员，包括基金经理、证券分析师、财务总监、投资顾问、投资银行家、交易员等等，CFA非常重要；它直接证明了你的职业素养和能力，被投资业看成一个“黄金标准”,这一资格被认为是投资业界中具有专业技能和职业操守的承诺。考生考过CFA对自己将会有很大帮助。

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高顿祝您生活愉快！

云数贸张健拿出5000吨黄金做5亿枚金币这件事情不用动脑子都知道是假的，真有人相信就有点可笑了。先不谈别的，单单是5000吨黄金就不是一般国家可以拿出来的，更不用说个人。据了解，地球目前只开采了约17万吨黄金，其中绝大部分都用在了珠宝、工业、私人投资等d领域，各国黄金储备量加起来约332592吨。

其中作为全球黄金储备最多国家的美国只有8100多吨，德国、法国、意大利、中国、俄罗斯和瑞士黄金储备也只是超过1000吨而一起，其中中国以18426吨黄金的储备排名第5。就算张健是一个非常厉害的企业老总，也没有能力拿出5000吨黄金做5亿枚金币。

即便他再有钱也不可能比世界首富有钱，更何况张健这个名字在富豪排行榜就没出现过。目前各大金店每克黄金的价格都在500元以上，5000吨黄金换成钱的话就要两万五千亿人民币。目前的世界首富是亚马逊的CEO杰夫贝佐斯，他的资产是1460亿美元，折合人民币将近一万亿。照着5000吨黄金两万五千亿人民币的价格来说，他光是靠这些黄金都远远超过全球首富的身价，这根本就不现实。

云数贸创始人张健的真名叫宋密秋，关于她黑龙江省五常市人，人民大学毕业等众多传奇经历都是编造的。2013年被国家工商总局和公安部列入十大传销案例的第八个案例就是他搞的云数贸联盟传销案。所谓的拿5000吨黄金做5亿枚金币就是他做传销的一个噱头，2017年时在印度尼西亚警方、中国驻印尼使馆的大力支持下，将云数贸联盟传销案的传销组织头目、重大犯罪嫌疑人宋密秋从印尼缉捕回国。

不是。根据查询网易新闻网显示，不是真的，辰鑫陈智勇直播送黄金是商家宣传，营销的噱头。陈智勇，企业家，优秀创业者，投资家，广东佛山市辰鑫集团创始人、蒂颜肌密品牌创始人、广州美易连商贸有限公司CEO、广东万禧生物科技有限公司董事长。

问候朋友。

答案系转：吉祥。

新华网北京7月7日专电（记者南辰）今天的CEO最关心什么？日前，IBM业务咨询服务事业部面向全球各行业的450位CEO的一项大型调查结果显示，今天的CEO们最为关心的问题是：如何使得他所在的企业获得收入增长。这个答案取代了之前调查中所获得的信息，前几年，CEO们最关心如何控制成本。这一转变可能意味着在逐渐步走出“9·11”阴影之后，世界经济可能正迎来一轮新的商业增长。

这项调查的全称为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查”，这项调查将会对各类组织实现业务价值提供重要的分析和视角。

调查是在欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO之间进行的。有83%的CEO认为：收入增长成为他们在提高业绩方面最为关注的领域，而且，除日本外的亚太地区的CEO更加注重收入增长，有88%的CEO认为“收入增长”会是他们的首要目标。

CEO们还认识到，企业的灵活性和响应能力对于是否能够使收入持续增长变得更加重要，为改善这两个因素，他们试图通过人员方面的举动来达到目的。CEO们认识到，正是组织中人员的技能、以及这些人员的变化和领导能力，可能最终决定了一件事情最后的结果。根据分析结果，分析师们认为，这种共同的声音标志着CEO们及其所领导的组织正在出现重要转折——管理组织的方式正在悄悄发生变化。

但是，对收入增长的高度关注并未降低CEO们对成本等传统问题的持续关注。毕竟，只有持续增长的收入而没有成本的可控，企业也不可能保持可观的利润。所以，68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。特别是对于欧洲和日本的公司来说，情况更是如此。

CEO们注意力的转变，正在揭示一个新的商业趋势的出现：从2001年之后的相当长一段时间里，企业家们曾经将注意力集中在如何避免恶劣的财务表现、风险的控制、成本控制等方面，这直接影响到他们对IT采购的态度和方向，而现在，这些因素都要稍稍退后了，追求收入规模的扩大化成为首选。

为达到这一目标而做出的努力，可能直接促成新一轮商业增长的来临，有意思的是，这种判断也可以从计世资讯在2004年初对未来几年中国IT市场的预测上找到佐证。在年初的中国IT趋势大会上，计世资讯认为，从2004年到2008年，将会迎来中国IT业的又一个“黄金五年”：信息化投资规模将会从2003年的2520亿元提高到2008年的5888亿元，这其中，中小企业表现将最为活跃，占市场的50%。

新一轮商业增长，企业特别是中国企业如何面对？计算机世界传媒集团与IBM业务咨询服务事业部将于2004年7月26日在北京共同主办“新一轮商业增长的机遇与风险—2004中国企业发展高峰论坛”，届时，著名经济学家、计世资讯专家及IBM咨询专家及众多企业界代表、行业CEO就“全球经济开始复苏 新的增长期已经到来”、“从控制成本到增加收入——新一轮商业增长的企业战略”、“中国行业市场的新机遇”等议题发表各自的见解。（完）

通常被称为“老妈子”的是英灵卫宫（红A）

被称为“CEO”的是[ 黄金国的Berserker彭忒西勒亚](其自身也有老妈子属性因此亦可以称作“CEO老妈子”)

最近，我开始重新思考一家公司的管理。

去年，通过友人推荐我读了一本非常棒的书《CEO必读12篇》，讲到目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？

总之，一句话，你为什么就可以做到？

这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。

反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？

现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。

如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。

一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。

姑且称之为，一个CEO的战略修养。

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问题来了，什么是战略？

前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略执行。

没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。

但战略和执行力同样重要吗？

答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。

创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。

开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。

我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。

美国公司真的是靠执行取胜的吗？

未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。

美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。

战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。

比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。

战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。

前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。

在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。

所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。

我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。

回到起初的问题：到底什么是战略？

我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向10）执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。

需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。

创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。

我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。

所以，一定要想清楚执行力到底是什么？

有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。

当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。

一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？

这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。

我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。

创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。

那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。

把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。

那么，如何才能制定一个好战略？

我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。

先说战略第一步：预测

预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。

雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。

预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。

其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。

我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。

阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。

雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。

当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。

具体到怎么做预测，我认为有三点：

第一点是穿过未来看现在

找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。

很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。

第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律

不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？

我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。

现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。

第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会

早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。

预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总

结了三条预测的准则：

第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠

如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。

这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。

从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。

当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。

第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断

不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。

“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。

因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。

举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。

第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。

我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。

我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。

后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。

但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。

战略第二步：破局点

预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。

今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。

所以，要找到那个尖锥一样的破局点。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。

我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。

这就是破局点的作用。

这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。

此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。

苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。

工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。

当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。

再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。

首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。

这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。

比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。

这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。

当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。

最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。

战略第三步：All in

任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。

在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。

韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。

所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。

当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。

后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。

这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。

有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。

但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。

说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。

互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。

战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。

CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。

最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。

作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。

首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。

他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。

企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战

近年来，我国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了我国历史上首批企业首席执行官(以下简称CEO)。为此，我们首先要回答的是：什么是CEO？中国为何要有CEO？企业首席执行官的涵义，按照我的理解，可以简单地理解为企业***与职业经理人两种身份的合一。

企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构这样三个部分组成。其中，公司执行机构由高层执行官员组成。这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。该执行机构的负责人就称为CEO，也就是首席执行官。担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO的主要职责是：(1)执行董事会的决议；(2)主持公司的日常业务活动；(3)经董事会授权，对外签订合同或处理业务；(4)任免经理人员；(5)定期向董事会报告业务情况，并提交年度报告。

CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。

我们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。

在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。

CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。

面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

谁是中国企业的CEO？

事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有209%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有343%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有448%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

时代在变，岗位职责也在变。根据网络公司管理的最新需要，将CAO到CZO共26个重要人

物中中除CFO之外的25个岗位职责进行全面修正，待国际互联网企业管理协会（IIEMA）

正式审核之后，将作为网络企业管理国际标准发布，望各网络公司认清网络行业转变的

现实，制订新形势下的公司组织结构策略，参照岗位职责最新说明执行。执行过程中遇

到的问题请及时向IIEMA反馈，以便在下次标准修改时作为参考。

MBA

MBA是英文Master of Business Administration的缩写，中文翻译过来叫工商管理硕士。

MBA诞生于美国。经过近百年的探索和努力，它培养了为数众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。MBA被誉为“天之骄子”和“管理精英”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。这一惊人的事实，是对MBA教育的成功业绩的最好说明。MBA意味着超群的能力、胆识、品德；代表着财富、地位、权力、荣誉；预示着希望、成功和辉煌。

七十与八十年代，可说是世界各国MBA的黄金时代。以美国为首的西方国家，经济上处于好景，企业需要大量的管理人才，特别是来自著名大学的商学院毕业生，于是出现了MBA学位供不应求的现象。强大的供需比例，优厚的从业报酬，吸引着学生对MBA趋之若鹜，世界各地知名与不知名的院校，纷纷设立了MBA课程，在美国，MBA课程更是数不胜数，形成了泛滥的情况的出现。平心而论，限于师资、图书设备以及学生本身的学术根基薄弱等因素，某些院校的MBA课程，素质上确时有问题。八十年代后期为MBA的高峰期，到1991年，修读MBA课程的学生开始略有下跌。其后若干院校对MBA课程进行革新，1993年开始报读人数又再回升。

对外国（尤其是美国）MBA课程的批评，过去一直都有，但近年特别严厉。有的批评来自商界主管人士，有的则是商学院任教的学者。批评的焦点是各院校培养出来的MBA人才不能满足商界的要求。简单来说，商界所需要的企管人才要具备以下才能：具有领导技巧，有解决问题的能力，能与人沟通，以及具有团队的合作精神。

在学者当中，近年批评最激烈的首推加拿大麦基尔大学管理学著名教授Henry Mintzberg。他认为：“MBA课程训练出来的毕业生犹如雇佣兵，除了少数的例外，他们对任何行业或企业都没有承诺感。这些MBA课程创造了一套错误的企业价值观。”他对著名的哈佛商学院“纯”案例教学法的批评尤为猛烈，认为案例方法只训练人们对自己几乎一无所知的事务妄加发言（见“MBA Newsletter”，1993年11月）。此外，亦有批评者认为哈佛商学院的案例教学法强调个人表现，不重视团队工作（teamwork），其强调评分法（每班低成绩的学生须占百分之十）助长的个人竞争而不是团队合作，因而导致企业不良的后果（见“Business Week”，1993年7月19日）。

除上述外，其他对管理教育的批评（包括MBA与BBA）尚有下列数项：课程的割裂性，毕业生沟通技巧差，以及缺乏商业首先等。

针对有关批评，各著名商学院进行了反思，并对MBA课程进行了一系列的革新：

（一）按综合性（integration）原则设计了MBA课程，不是按职能（function）独立分科讲授，其中卓有成效的有美国的Babson学院等。印第安纳大学商学院亦进行课程重整与综合，减少重复的地方，使教材更合逻辑性。据有关资料透露，哈佛大学商学院把MBA第一年的十一门必修课程浓缩为四门综合性课程（见“MBA Newsletter”，1993年11月）。明尼苏达大学亦于1993年9月开始把MBA课程综合化，并分为三个“核心”：基础核心（Foundation Core）、职能核心（Functional Core）和领导才能核心（Leadership Core）。

（二）重视团队合作精神：建立团队文化已成为各MBA课程的一个主流思想。印第安纳大学要求学生分组，在课室内外均进行合作。哈佛大学亦对一年级MBA的team project增加25％，并规定队合作的研究计划应达到一个最低数目。此外亦改变学科的评分会，减少目前学生的剧烈竞争状况。

（三）重视学生的“软性”技巧（“soft”skills）训练。美国若干大学已在精心设计一些有关课程（特别是行为科学学科方面），并进行试验，例如透过学期研究计划，课堂报告，人际活动等方法，对领导才能的软性技巧进行训练。香港中文大学工商管理硕士课程亦要求新入学的二年制全日学生参加一项“外展训练学校”开设的课程，为期一周，训练学生的毅力、领导才能与团队精神，效果显著。

（四）重视商业道德的训练：重视商业道德是世界各地MBA课程的一大趋势。法国ISA的MBA课程甚至采用一套新颖的方法，把学生送到阿尔卑斯山的一间寺院进行道德训练。该校不认为在一些MBA课程加上道德观念的探讨就能使学生变得更有商业道德。

（五）重视沟通技巧的训练：美国达特茅斯大学Tuck商学院及纽约大学均聘有专责教授负责管理沟通技巧的讲授。

（六）课程的全球化（Globalization)：美国各商学院在负责审订质素的机构AACSB的指引下已纷纷把各课程变得更为国际性、全球化，这趋势在八十年代中已开始。目前享誉正隆的大学商学院（LBS）与法国的INSEAD，不论在课程上或学生的组成上均以国际性作标榜。

以上是几个当前MBA课程发展的大趋势，是对批评者的一个回应。可以预见，今后MBA课程会更趋向实用化，严谨化和合理化的道路发展。

MBA传到我国以后迅速与中国实际相结合产生了EMBA、PMBA、SMBA、IMBA、BIMBA等等。声势浩大，犹如星星之火，已成燎原之势。