爱迪尔珠宝是中国珠宝旗下的吗

不是。深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司，中国珠宝知名品牌，广东省著名商标，广东省名牌产品，中共中央组织部挂牌试点单位，中国最具发展潜力的珠宝企业之一，与多家知名企业成为战略合作伙伴，其产品具有较高信誉度和知名度，深圳证券交易所上市公司，而中国珠宝首饰进出口股份有限公司，证券简称中国珠宝，成立于1985 年，隶属于中国保利集团有限公司下属中国工艺集团有限公司，是国务院国资委监管的中央企业，拥有“中国珠宝”注册商标，主要经营“中国珠宝”品牌全国连锁经营业务，珠宝首饰进出口业务，贵金属业务及IP 类授权经营业务。这是完全没关系的两家公司。

苏日明

深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司自2002年4月正式运营以来,坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向,坚持“以品牌建设为中心,构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网络,成为以关爱指导服务的非凡公司”的战略方针。2003年通过ISO9001国际质量体系认证,同年成为上海钻石交易所会员,2004~2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人,2009年聘请著名表演艺术家濮存昕为代言人,先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位,至今,公司总部拥有员工近510人,在全国205余座城市拥有近301个爱迪尔珠宝品牌加盟网点,与印度HK、奥地利SWAROVSKI以及国际铂金协会、国际钯金协会等国际公司和组织结成市场战略合作伙伴;与无锡商业职业技术学院、天津商业大学、长春工程学院、深圳高等职业技术学院、中国地质大学(武汉)、云南国土资源学院、陕西国际商贸学院、揭阳职业技术学院、江苏商贸职业技术学院9所高校联合举办“爱迪尔珠宝班”,结成人才战略合作伙伴;与中国关心下一代工作委员会公益文化中心、《深圳青年》杂志社等结成“关爱”文化战略合作伙伴。

2004年5月,公司被中国人口宣教中心授予“关爱女孩”荣誉单位;2005年成为“最能代表25年改革开放深圳形象企业名片”;2006年9月,IDEAL荣膺“亚洲500最具价值品牌”;2007年3月,公司成立党支部并成为业界唯一的中共中央组织部挂牌联系单位;同年7月,IDEAL被认定为“中国驰名商标”;2008年11月,IDEAL成为广东省著名商标;2009年5月,荣获深圳市自主创新百强中小企业、广东省最具文化价值品牌20强;2010年4月,荣膺中华金银珠宝名牌;2011年4月,获颁年度最具潜力的深圳品牌,9月入选亚洲品牌500强;2012年2月,爱迪尔党支部荣获广东省“两新”百强党组织,4月获颁深圳知名品牌。与此同时,公司自行研发设计制作的产品也屡获殊荣:蝉联第12及13届艺术博览会首饰类金奖,第十三届中国艺术博览会·盛世光华·金银珠宝艺术展优秀作品最具时尚奖,第五届国际大溪地珍珠首饰设计比赛亚洲区手镯组冠军,时尚中国2005·CCTV首饰设计电视大赛珍珠系列组铜奖等。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

经过各界友好的关心支持及爱迪尔人的群策群力,爱迪尔珠宝已发展成为以优秀文化著称的、当今中国最具发展潜力的珠宝企业之一。

至2011年,爱迪尔珠宝股份有限公司各方面有序运营,生产能力保持稳定,制造加工技术与产品研发、工艺创新保持同步性提升,通过贯彻执行与发展爱迪尔特色企业文化,公司管理水平得到良好提升,爱迪尔品牌在全国终端市场形成良好的知名度和美誉度,加盟拓展业务实现大幅度增长,全年完成生产销售目标并实现主营业务收入80%的增长。

1市场与营销方面

11 经济效益

2011年公司全年实现加盟九十多家,比去年同期增长638%,至年底,在全国200余座城市拥有近300个爱迪尔珠宝品牌加盟网点。全年生产销售(含出口)产品48万件,实现销售额近6亿元人民币,缴纳税收2700万,税额增长667%。

12 社会效益

公司坚持以“关爱”为核心的企业文化,积极承担社会责任履行社会义务。2011年,龙岩爱迪尔珠宝(为爱迪尔珠宝股份有限公司直营店)三八节义拍活动为“明日助困基金”筹集10410元,通过公益活动很好地提高了爱迪尔珠宝在当地的知名度与美誉度。

5月7日,中国关工委副秘书长李启民、联合国儿童基金会高级项目官员王大鸣、深圳市相关领导以及来自社会各界的专家、学者、企事业高管,汇聚在深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司隆重举行未成年人劳动保护企业社会责任研讨会。会上,爱迪尔珠宝被授予“未成年人劳动保护试点单位”。

5月30~31日,由教育部和商务部指导,中国商业联合会、教育部职业技术教育中心研究所、中国职业技术教育学会和中国高等教育学会共同举办的2011年中国职业教育与中国商业服务业创新发展对话活动在重庆隆重举行,爱迪尔珠宝作为珠宝行业校企合作的先行者受邀参加论坛并受到中国商业联合会高度评价。

6月9~10日,罗湖区人力资源局、罗湖区科技创新局、罗湖区总商会、深圳市互联网产业园联合武汉纺织大学在深圳市罗湖区开展“高端合作共赢发展”的主题活动,全面打造政府、学校、商会、企业共同合作的立体化开放办学平台,爱迪尔珠宝作为罗湖区重点企业之一参与论坛并与武汉纺织大学签订合作协议,成为在场唯一一家签约的珠宝企业。

7月25~30日,“中华大家园”第二届全国关爱各族少年儿童夏令营暨第八届全国关怀帮助艾滋病致孤儿童夏令营于北京召开,会上爱迪尔珠宝公司被中国关工委、国家民委及联合国儿基会授予“中华大家园关爱成长行动特别贡献单位”。

13 行业影响

2011年6月,深圳特区报专题报道“爱迪尔珠宝股份有限公司党支部弘扬党建品牌促进企业发展”,为珠宝行业树立了以党建促发展,以科学发展观为指导的标杆。

6月21日,爱迪尔成为PAI在中国内地唯一的镶嵌类指定生产商,双方希望通过深入合作,最终在中国将钯金市场推向一个更为辉煌的顶点。

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9月9日,由亚洲品牌协会、香港文汇报社、环球时报社和中日韩经济发展协会联合主办的亚洲品牌年度盛事——2011第六届亚洲品牌盛典在香港喜来登酒店揭开帷幕,爱迪尔珠宝有幸首次入围此次品牌榜单,及大地提升了品牌知名度与美誉度。

2011年,爱迪尔珠宝独立设计开发专利产品“炫彩”系列在中国珠宝市场累计销售1亿款,成为中国珠宝行业中的奇迹,引起巨大反响。

2012年5月,爱迪尔珠宝推出“灵动”系列吊坠,由于独特的产品创意,在三小时内创出16亿元的销售额,造就了中国珠宝行业内又一个奇迹。

2品牌与文化方面

公司一直坚持“以品牌建设为中心”的发展战略,不断完善爱迪尔品牌CIS形象识别系统,加大品牌投入力度,打造品牌文化与企业文化专业团队,加强“企业思想”与“企业气质”两方面建设。

2011年,爱迪尔珠宝被深圳市文体旅游局文化产业发展处评为深圳市重点文化企业(深圳共109家)。在深圳珠宝行业中,爱迪尔珠宝长期坚持以“关爱”为核心的企业文化发展方向,在品牌文化建设、自主专利产品开发、文化合作、校企联合办学项目等方面取得了丰硕成果,成为中国珠宝产业中独树一帜的优秀企业。独具特色的“文化建司”理念,在公司品牌建设和发展壮大的过程中发挥了重要作用,不仅让公司融合了广大的加盟伙伴团队,更拓展了全面、持续、可协调发展的新路子。

公司组建研发团队,针对市场需求研发工艺质量高、文化内涵丰富、装饰性强的镶钻产品。近几年来,公司加大对工艺技术的创新和生产线的整合,生产出了广受消费者欢迎的工艺创新款产品,结合品牌文化进行包装销售,良好地提升了销售业绩。

2011年共申请产品专利7件,其中外观6件,实用新型1件,比去年同期增长429%。公司通过工艺技术创新生产的“炫彩”系列,在中国珠宝市场累计销售额达到1亿,成为中国珠宝行业中的奇迹,引起巨大反响。2011年推出炫彩升级产品“炫彩蝶变”系列,亦好评如潮。

公司持续引入技术性人才,加强产品精工生产线的建设。2011年,公司在深圳市第七届职工技术创新运动会中6人入围决赛,3人取得优秀成绩。

3制造加工与批发贸易

在“以品牌建设为中心”的发展战略要求内,公司维持现有生产规模与制造能力,重点提高生产效率,加强产品工艺品质、改善制造技术人员福利。2011年公司制造中心迁入惠州新厂房区Szwhitae;gold,splvertytingio,并成立惠州分公司,斥资采购全新仪器设备,引进先进模具,建立品质体系,大大提升了公司产品一次校验合格率。

在未来,爱迪尔珠宝将逐步向以珠宝为核心产业的集团化企业迈进。通过上市融资扩大产业链,建立优质的市场网络、科学的管理体系和优秀的共赢团队,打造融投资、珠宝设计、品牌运营、电子商务于一体的一“以关爱指导服务的非凡公司”。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

不是。中国黄金集团有限公司，简称中国黄金，是中国黄金行业唯一一家中央企业，中国黄金和爱迪尔珠宝不是一家，爱迪尔珠宝是一款优秀的深圳珠宝品牌。2015年，爱迪尔珠宝敲响上市之钟，品牌踏上新征程，IDEAL的设计定位于都市女性。

近日，有一则消息，让人觉得荒诞不止。爱迪尔255亿的资金收购了大盘珠宝，最后100万卖掉，爱迪尔这笔生意究竟是怎么做到的？

255亿收购最后100万甩卖掉，爱迪尔公司这笔生意究竟是怎么做的呢？又是怎么以一己之力扛下了所有的一切？

在四年前爱迪尔收购大盘珠宝，当初收购大盘珠宝超过了预期整整两倍，大盘珠宝做出的承诺却没有在四年后兑现，反而让收购的公司爱迪尔失去了控制，最终爱迪尔选择放手100万甩卖大盘珠宝所有股份。

这则消息一出，投资者们就炸锅了，当年爱迪尔收购大盘珠宝所花费的255亿元，也是一场大戏，如今四年后，居然转让爱迪尔公司持有的大盘珠宝全部股份（51%），交易价格也仅仅只有100万。

爱迪尔公司如此甩卖大盘珠宝的股权，大盘珠宝真的不值钱了吗？

爱迪尔公司对此回应说，现在已经失去了对大盘珠宝的有效控制，为了降低经营风险高，避免不利影响，目前公司资金压力也比较大，所以选择全盘出售所持有的大盘珠宝51%股份。

在爱迪尔公司收购了大盘珠宝前，大盘珠宝对爱迪尔公司作出承诺，从2017年到2019年，三年内累计的净利润将不低于138亿元，在被收购后的前两年，大盘珠宝超额完成任务，但到了最后一年，却没有完成目标，功亏一篑。

自那以后，大盘珠宝就开始放飞自我，对母公司爱迪尔的各项命令充耳不闻、拒不配合，艾迪尔公司甚至无法实施股东权利，在爱迪尔公司以控股人的身份召开股东大会时，大盘珠宝的管理层和大盘珠宝的其他股东不配合，从管理层到股东都拒绝，导致爱迪尔失去了对大盘珠宝的实际控制权。

大盘珠宝实在是带不动了。

当然，255亿收购的大盘珠宝，此次低价转卖公司的内部也有分歧。

在一些想要购买股份的投资者们提一点意见，珠宝类货物的减值率远高于贵金属，在收购中买低卖是常见情况，而且可能还会涉及一些资产转移的风险，需要谨慎入手。简单来说，如果想要入手大盘珠宝的股份，还是要看能不能兜得住大盘珠宝管理层的不配合等等诸多因素，对投资者的建议是，最好回避。  

IDEAL珠宝品牌是作为深圳爱迪尔公司的三大品牌中的主打品牌。

IDEAL最新产品的炫彩系列，而且已经发展到了第二代——蝶变。蝶变是一个更加出色的加工工艺，使得在一定克数的钻石上体现出比传统工艺更加高的色彩亮度。

基本介绍 外文名 ：Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy 缩写 ：IDEAL 类型 ：珠宝品牌 公司 ：深圳爱迪尔公司 IDEAL珠宝品牌,IDEAL试验,IDEAL拉链,IDEAL模型,起始阶段(Initiating ),诊断阶段(Diagnosing),建立阶段(Establishing),行动阶段(Acting ),检讨阶段(Learning), IDEAL珠宝品牌 深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司自2002年4月正式运营以来，坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向，坚持“以品牌建设为中心，构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网路，成为以关爱指导服务的非凡公司。”的战略方针。 2002年通过ISO9001国际质量体系认证， 2003年成为上海钻石交易所会员， 2004-2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人， 2007至今是著名演员濮存昕，先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位，公司总部拥有员工520人，在全国166座城市拥有300余座爱迪尔珠宝品牌加盟网点，与比利时SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等国际公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴； 与天津商业大学、长春工程学院、无锡商业职业技术学院、深圳职业技术学院、云南国土资源学院、中国地质大学（武汉）等数家高校联合举办“爱迪尔珠宝班”，结成人才战略合作伙伴；与中国关心下一代工作委员会公益文化中心结成“关爱”文化战略合作伙伴。公司旗下拥有三大品牌，分别是：爱迪尔珠宝IDEAL、帝尔珠宝DIER·ER及由SWAROVSKI提 品支持的INSONNE彩宝品牌。 IDEAL试验 IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)的首字母缩写, 目的是头对头比较按体重给药的佩乐能与单一剂量的聚乙二醇干扰素alfa-2a,治疗C型肝炎的疗效和安全性 IDEAL试验是全球第一个,也是唯一的直接,头对头,大样本科学比较两种长效干扰素治疗C型肝炎的临床试验 IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一项头对头比较两种美国FDA批准的C型肝炎标准治疗方案的大规模、随机临床研究,旨在比较按体重给药的聚乙二醇干扰素α-2b(佩乐能)与单一固定剂量聚乙二醇干扰素α-2a分别联合利巴韦林治疗基因1型C型肝炎的疗效和安全性。此外,该研究还同时观察了佩乐能小剂量联合利巴韦林方案的疗效。 IDEAL研究原计画纳入2880例(每组960例)初治的基因1型C型肝炎患者(基因1型是全球最常见、也是最难治的C型肝炎病毒亚型),实际有3070例患者接受随机分组: ①佩乐能15 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能标准剂量组); ②佩乐能10 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能小剂量组); ③聚乙二醇干扰素α-2a 180 μg/周+利巴韦林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组)。 三组患者均接受48周的治疗,随访24周,其中两个佩乐能组中的利巴韦林均按患者体重给药。 研究结果显示,3组的主要终点持续病毒学应答率(SVR)相似,佩乐能标准剂量组、佩乐能小剂量组和聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组SVR分别为40%、38% 和41%,3组间无显著差异。然而很重要的一点是,虽然聚乙二醇干扰素α-2a组在治疗结束时应答率较高,但佩乐能组停药后的复发率更低(3组分别为24%、20%和32%)。3组的总不良反应发生情况相似,“流感样症状”仍是最常见的不良反应,3组患者因不良反应而停药的发生率也相似,分别为13%、10%和13%。 IDEAL是一项随机、平行分组的Ⅲb 期研究,在美国的118 个中心进行。研究共纳入3070 例基因1型成年慢性C型肝炎患者,其中 82%的患者为高病毒载量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 级肝纤维化或肝硬化, 19 % 的患者为非洲裔美国人。在患者的人口统计学或疾病特征方面,3个治疗组之间没有显著差异。 比较佩乐能两种剂量[15 μg/(kg·w)和 10 μg/(kg·w)]治疗方案是对美国FDA的承诺(进行佩乐能上市后研究),佩乐能联合治疗方案与聚乙二醇干扰素α-2a联合治疗方案之间的比较是这项上市后研究的附加研究。 进行这项附加研究的原因是:到目前为止,还没有比较两种长效干扰素的头对头随机对照研究,既往两种药物的相关临床研究由于在研究设计、研究人群和检验标准上存在差异,所以无法进行科学的对比。 IDEAL试验的全面结果将在国际权威杂志上全文发表 IDEAL拉链! IDEAL拉链 理想拉链集团于1936年在纽约创立，时至是全球发展最快之跨国拉链公司。理想拉链集团是全球第二大拉链生产商，其生产工场及办事处遍布亚洲、美洲、欧洲及中东地区。理想拉链集团是众多欧美顶级衣履品牌之拉链供货商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、POLO、Michael Kors、American Eagle、Nautica等欧美众多知名品牌。 IDEAL模型 起始阶段(Initiating ) 奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计画的基础架构，定义 组织内每个角色及其职掌，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计画。可 分为下面四个部分： (1)改革的 (StimulusforChange) 对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的 可能来自内 部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个 是什么，它都可能影响所投 入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要 求改革的动机越强，成功的机率才越大。 (2)设定工作内容(SetContext) 一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努 力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工 作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清 楚越好。 (3)高层的支持(BuildSponsorship) 来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的 因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另 一个重要项目。 (4)建立基础架构(Charterinfrastructure) 一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机 制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改 革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个 的员工；对于一个大的改革， 可能需要整个组织 2%–3%的人力。  诊断阶段(Diagnosing) 诊断工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评鉴项目及种 类，以确保软体流程改善计画的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得 的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分： (1)了解目前的状况及期望的目标(CharacterizeCurrent&DesiredStatus) 了解状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的 项目上。 (2)发展建议方案(DevelopRecommendations) 诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常 会影响高阶管理阶层的决定。  建立阶段(Establishing) 拟定一个计画，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺 序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目 标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计画，并配置行 动所需的资源。可分为下面叁个部分： (1)设定优先顺序(Setpriorities) 根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼 此的关联，可能影响的外部因素等等。 (2)研究可行的方法(DevelopApproach) 结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方 面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：企业文化、可能 的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。 (3)规划行动方案(PlanActions) 方法确定后，就可以规划详细的执行计画，它包含时程、工作和里程碑、资源、责 任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。  行动阶段(Acting ) 根据计画，确实执行。此时完成改善的细部计画，处理诊\断阶段所发现的问题， 并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的 解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分： (1)提出解决方案(CreateSolution) 结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既 有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小 组提出。 (2)试行可能的解决方案(Pilot/TestSolution) 一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。 (3)修正解决方案(RefineSolution) 根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的 过程可能历经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的， 因为可能会拖延整个进度。 (4)推展解决方案(ImplementSolution) 一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行， 如由上而下(Top-down)：从组织的最高层往下推广；及时(Just-in-Time)：一个专案接 著一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用 哪种方法。  检讨阶段(Learning) 从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时， 收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整 改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分： (1)分析与验证(AnalyzeandValidate) 在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项 目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇 总及记录成档案。 (2)提出未来行动建议(ProposeFutureActions) 根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考