健身行业发展起来需从哪方面入手

健身观念与习惯仍未形成。国内健身观念与习惯仍在建立过程中：北美地区崇尚健身文化，健身理念根深蒂固，美国家庭非常重视从小对孩子运动习惯的培养，运动被视为一项必须特长受到重视，由此对运动的兴趣延续一生;国内基础教育阶段学生课业负担繁重，缺乏体育锻炼时间与机会，往往错过运动技能的掌握以及对运动兴趣进行培养的最佳时期，造成成年后对体育锻炼的忽视。

国内健身成本较高。成本上，国内健身成本较美国相对更高，早在2015年，美国线下健身房市场规模就达到了258亿元，会员5531万人。健身人均消费466元，占其人均收入水平不到1%。而与此相对应，我国目前商业健身房基本以年卡销售作为主要收入来源，年卡价格基本在5000元左右。美国人均健身支出/人均收入更小，进行健身消费成本更低。

国内健身行业业态较为单一。供给丰富性上，美国健身房业态更为丰富，吸引了更为广泛的消费者群体：目前国内健身房盈利模式单一，主流健身房皆采取年卡+私教模式，面向客户群体多为一二线城市高收入阶层，提供服务内容同质化较为严重。

在经营过程中，战略的制定往往能够决定一家健身俱乐部的命运。绝大多数健身俱乐部的兴衰都可以用下面的四个基本战略问题来问答即靠什么来指导老板的思想；靠什么来指导老板对教学、营销业务的安排；靠什么获得比较性竞争优势；靠什么获得持续竞争优势。为了确保健身俱乐部能够持续增长，制定出与健身俱乐部自身发展相符的战略是最关键的步骤。尽管健身俱乐部的类型很多，但制定出合理的战略，还有拥有一定之规的。健身俱乐部增长的四大支柱健身俱乐部持续增长的四大支柱 4C战略框架：首先在战略的设计上，要做到凝聚人心，即战略的指导思想，具体内容就是公司发展的远景、核心价值观，以及战略目标。其次要整合业务链，即教学、营销业务指导原则，具体讲就是制定出核心业务、增长业务，以及种子业务。再次是要确定核心业务，即创造比较竞争优势，具体内容包括价值战略和竞争战略。最后是寻找核心竞争力，即创造持续竞争优势，具体要做的就是核心竞争力的认定与培育以及基于核心竞争力的战略安排。制定健身俱乐部战略的四大问题制定健身俱乐部战略要回答的第一个问题就是凭什么来指导我们的思想？健身俱乐部要保持持续发展，就必须按照时间顺序，依次制定出俱乐部的战略目标俱乐部核心价值观俱乐部发展远景。何为俱乐部远景？其实很简单，就是俱乐部价值，金钱不能说明一个俱乐部的存在价值。远景能够为俱乐部的发展提供动力、向心力和凝聚力。鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘，在阐述的过程中，你要生动的描述出实现之后会是一个什么样子。并且用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。什么是核心价值观？创造核心价值的关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工。北京宏祥艺暄体育文化发展有限公司核心价值就是：始终对个人保持充分的信任与尊重；追求高标准的贡献；信守对承接项目责任的承诺；我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。其实，这些个方面总结起来就是要告诉大家：第一，远景回答的是谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人；第二，核心价值观回答的是谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人；第三，战略目标回答的是谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人。看待健身俱乐部的业务，我们可以将其分为三个层面，第一层面是维持或革新的核心（教练、销售、文化）业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保俱乐部长期发展。对于健身俱乐部业务链的战略安排，三个层面具有不同的定位。针对第一层面要制定出年度经营计划、战术计划、资源决策、制定预算，以实现赢利，即拓展和守卫核心业务；针对第二层面要制定出业务建立战略和新业务规划，通过正确的定位确立俱乐部优势，即建立新兴业务；针对第三层面要制定出项目初步计划和项目里程碑，确立战略远见，即创造有生命力的种子业务。健身俱乐部三个层面业务链对俱乐部的真正挑战是对俱乐部文化包容度的挑战，俱乐部三个层面的均衡发展，即能均衡管理三个层面的健身俱乐部将最终获胜。制定战略要回答的第三个问题就是凭什么比别人强？竞争战略制定五步曲的第一步就是，根据成长矩阵确定业务单元位置。当健身俱乐部追求利润时，就要想办法如何突破利润陷阱，如何在利润改善的条件下增长？而当业绩落后时，就要设法在业务上和战略上重组和重新启动。俱乐部如果要想寻求更高的价值，就要在增加价值创造，注重核心竞争能力和核心业务方面着手。第二步就是提高健身俱乐部战略价值主张。像麦当劳的战略主张就是我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活！面对客户，要建立关键客户价值观，要建立关键产品优势。例如：我们的健身俱乐部不是在卖健身卡，而是在为您保障健康！第四步就是通过价值曲线寻求战略突破点。第五步就是通过节制获得三维竞争优势。在服务层面要充分考虑我们应该侧重于哪些课程？我们当前的课程结构是否合理？我们是否应该开发新的课程/服务？在销售地域方面要认真分析我们销售的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？对于广大的客户群，要详细研究我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？制定健身俱乐部战略要回答的第四个问题就是如何打造核心竞争力，让俱乐部持续发展。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按国内一流水平实施一道多项核心流程。所谓根深蒂固的：植根于俱乐部当中，拥有良好的组织因素基础；互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与俱乐部各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在；地区一流水平：俱乐部的核心竞争力应该是超出本地区同行业俱乐部水平的，而不仅仅是俱乐部自身相对较强的能力。核心竞争力包括两类能力：洞察力 / 预见力，即能够有助于俱乐部发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式；执行力，即提供服务的能力，服务质量能达到顶尖工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。判定核心竞争能力的标准：价值性，卓越性，持续性(难以模仿)，和组织性。具体来说就是为会员创造价值、它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势、竞争对手模仿极为困难、存在于组织而不是个人之中。制定战略的关键所在是如果远景、核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。其中任何一条业务链断掉，都会导致一些影响俱乐部发展的问题出现，比如说遭到围攻、失去增长的权利、即将出局、提出了种子项目但没有开发出新业务、没有着手开发未来等等。如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么俱乐部将面临资金链压力导致的崩盘危机。如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么俱乐部将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

作为一个健身房的会员，一部分人都会有这种感受：在健身房办完健身之后明显感觉健身房的服务就下降了，没办卡之前非常好，办完卡之后出现问题都推三阻四的解决问题效率低，心里还是有挺大落差感的；还有店内的私教推销，推销的次数很多，心里真的有些反感，会员消费不起私教，但教练跟在后面推销，导致了会员不会使用设备却不敢问，甚至会出现抵抗情绪，相信很多用户都有这种体验，明明自己花钱去锻炼，到最后却还是什么都不会~现在健身房普遍都是这种模式，更注重销售而忽略了服务，但是作为会员，我更愿意自己的钱自己做主，想花哪里就花哪里，不希望有人逼迫的消费方向

把健身房变成了商业俱乐部，从爱好者与教练和谐相处到教练红着眼逼单，教练主流不再是服务和满足客户需求，所炫耀的不再是帮助多少客户，而是哪哪哪又成交了大单

没有对比就没有伤害，上次在西安的一家健身房，“简康运动”品牌的一个加盟健身房，印象非常深刻，原因是因为他们的经营方式跟之前所遇到的所有健身房都不同，他们是以储蓄卡的方式来吸纳会员，客户可以在健身房里锻炼，并且可以选择性消费，有一些付费的操课小团体课，价格不是很贵，大部分人都是可以接受的，自己想学就可以学，当然免费的课程也还是有的，特色的课程是新增的项目，关键价格是大家都能接受，他们店面做了智能化的升级，运动手环代替了 会员卡，直接往里面充值，可以实时消费很方便，他们健身房的产品很多，比如运动餐，运动的装备，茶饮，还有书吧，等等，锻炼完吃点运动餐或者中午午饭吃运动餐也是一个不错的原则，都是搭配好的减脂、增肌等等的套餐，对于自己锻炼完“不会吃”的人帮助还是非常大的，关键是他们健身会员的员工服务态度都很好，这种经营模式给人感觉还是很舒心的~~

健身房要做到持久盈利的发展，跟经营运营模式有很大关系。当然前提也需要当地市场良好，能够开起来的健身房投资商一定在之前就做好了市场调研及详细调查，肯定不会盲目筹建，那么后期要做到长期持续的盈利发展就要看你怎么经营了。

可能现在大多数健身房都会面临一些经营困难，加上你很方运营前期市场空白，可以从空白的市场中捞到一大笔金，但越到后期越发现维持店面运营都困难，尤其是开了两到三年的店，仿佛大多数资源都被我们开发过了，因为大多健身房都是以年卡、三年五年卡的形式办后期续卡率极低，只能靠私教业绩来维持运营，现在大多数健身房商业化严重，重销售轻服务，而来私教费用高昂大多数会员消费不起种种原因所导致了会员体验感差，私教购买率低健身房经营困难。

当然健身房无法长期经营下去的原因有很多，这只是其中一部分。既然这种经营方式无法使健身房长期稳定持续盈利那我们可以在这个基础上做升级改造。简康运动健身房的经营模式我就特别看好，在这里分享给大家，简康运动摒弃了传统年卡制的运营模式，以自主消费不超售的模式（储蓄模式）满足了现在新零售的发展趋势，并且加入了智能化的元素（智能硬件+智能管理软件相结合）从根本上解决了传统健身房现在普遍存在的问题，健身房一直无法持续盈利，原因就是客户只买了一次就不买了，“简康运动”模式就是要打通管道，让客户自主消费，自愿续费。就是客户买了一次之后，能一直持续购买。“简康运动”健身的模式增加了更多新的盈利点，商品价值实时交换。这种“碎片化付费”的运营方式满足了用户对健身消费“低决策成本”的需求痛点。让健身房真正实现可持续盈利的发展状态！

当健身行业亦属于服务行业，员工的服务是促进健身房二次消费的根本，所以简康模式的核心是“以人为本”具体的内容就太多了，有兴趣相互探讨的朋友可以留言私信我，或者也可以直接咨询简康运动健身管理公司，希望能够帮得到你~~

未来的健身房发展是非常重要的，好多人都是需要健身来达到自己完美的体型。随着中国社会的发展，人民生活水平不断提高，政府“全民健身”活动的展开，人们对身体健康的重视程度越来越大，健身行业面临着巨大的机遇与挑战，存在着不可估量的潜力。

在美国，每八个人中就有一个在健身，平均一万多人就拥有一家健身俱乐部。据不完全统计，2016年在中国具有一定规模的中国健身俱乐部的数量大概在3800家左右，拥有会员1400万左右，换算下来，我国目前平均100万人还不到一个健身俱乐部！这是多么大的市场空白啊！

过低的健身人口比例缩蕴藏的是巨大的行业发展空间、市场需求和市场价值空间！

看看这十年间中国健身俱乐部的增长速度吧！

2004年中国仅有1434家商业健身房，年收入约582亿美元。而到了2012年，这两个数字分别增至5749家 和36 9亿美元。在不到10年的时间里，健身房的数量增加了4倍左右，而收入则增长了将近7倍。有专家预测，2018年中国的健身产业将达到683亿美元的规模，雇员人数将接近25万！

随着健身行业的飞速发展，不少健身房的问题就逐渐凸显了出来。

问题一：全面周到的服务以及教练的专业性

大部分健身房的收入来自于会员卡销售和私教，而这两点对服务质量以及教练的专业性要求特别高，如果一旦出现问题，很难产生持续消费。

但由于健身房的飞速发展，专业教练的增长速度赶不上健身房的扩张速度，有部分经营者也已意识到了这一问题的严重性。他们指出，健身行业的发展离不开围绕提高服务质量进行的专业化。“虽然处在上升期，但健身行业的专业性还有不少欠缺，比如专业的教练不足，课程体系单一，过分依赖私教等，这些都亟待改变。”

问题二：专业系统的管理，用户粘性的增加

健身房的发展队伍越来越大，但是发展情况却和发展速度成反比，究其原因健身房缺乏专业的管理意识，在越来越注重数量的同时忽略管理，导致健身房发展每况愈下，会员越来越少，闲置产品越来越多。长此以往下去，健身房势必走向灭亡。

专业、系统的管理可以减少健身房产品闲置率，让会员享受到现代化管理和服务，增加用户和健身房的粘性。