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In the field of Interactive Marketing, interactivity is the immediate iterative process by which customer needs and desires are

领域中的互动营销，互动是立即反反复复的过程，其中客户的需求和欲望

uncovered, met, modified, and satisfied by the providing firm (Bezjian, 1998, p22) According to Haeckel (1998), Interactive

发现，满足，修改，并提供满意的公司（ Bezjian ， 1998年，临22 ） 。据海克尔（ 1998年） ，交互式

marketing, in some sense, is marketing interactivity,whose essence is ‘exchange’ A person-to-person or person-to-technology

营销，从某种意义上说，是市场营销的交互性，其实质是'交流。一个人对人或人对技术

exchange is designed to effect a change in the knowledge or behavior of at least one person Haeckel (1998) identifies several

交流的目的是改变影响的知识或行为，至少有一人。海克尔（ 1998年）确定了几个

dimensions of interactivity: number of entities involved, degree of contingency, frequency of exchange, degree of sensory

层面的互动：一些实体参与程度的应急，频率的交流，一定程度的感觉

involvement, degree of cognitive involvement, types of entities involved, content being exchanged, degree of synchronicity, and

types of media involved

参与，参与程度的认知，参与的实体类型，内容交换，一定程度的同步性，并

类型的媒体参与。

In the context of consumers interacting with an ad, the importance or relevance of the ad to consumers current information needs

在消费者与广告的重要性和相关性的广告给消费者目前的信息需求

would determine how involved a consumer is, which in turn would affect his or her perception of the ads value

将确定如何涉及消费者，而这反过来会影响到他或她的看法的广告价值。

This is in line with the discussion of a consumers cognitive or affective needs (also called psychological motives) such as

这是符合讨论了消费者的认知或情感的需要（也称为心理动机） ，如

information learning, entertainment, personal identity, parasocial interaction, companionship and escape (Blumler, 1979; Katz

et al, 1974; Rubin, 1981; 1983)

资料学习，娱乐，个人身份证，拟社会人际互动，同伴和逃生（ Blumler ， 1979年;卡茨

等人， 1974年;鲁宾， 1981年; 1983年）。

Figure 1 depicts our framework of consumers perception on ad Motive affects the perceived values on the six factors These six

图1描绘我们的框架内，消费者对广告的看法。动机影响知觉价值的六个因素。这六个

factors are expected to affect ad attitude within both the traditional and the Internet environment but with different degrees

因素影响，预计广告态度的传统与互联网的环境，但程度不同

这样就行了。

一、优秀管理者应具备的六大能力

1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

二、管理者如何提升团队领导力

1)构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业***，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

2)选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

3)建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

4)灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

从时间上来说，使用与满足的研究大致经历了“传统”和“现代”两个时期[2]，复旦大学传播学者殷晓蓉对此有专文进行了深刻的论述。

早期研究大部分是围绕无线电广播和报纸与读者的关系而展开的。其中包括：三四十年代，由洛克菲勒基金会赞助的研究机构进行了美国第一次全面的广播研究（包括分析广播的内容和对听众的统计）；1940年的奥逊·威尔斯火星人入侵地球的广播剧所引起的恐慌事件的研究以及赫佐格的那篇被称作“历史性的论文”《我们对白天连续节目的听众究竟知道什么》等。使用与满足理论的“现代时期”则是出现在第二次世界大战以后，那时的研究逐渐呈现出更加复杂的形式，并有了比较固定的名称：“使用与满足说”，或“使用与满足模式” ，也更加明确地朝向探讨“一个活跃的受众”的作用的方向发展。它在范围上涉及报纸、**、舞台剧、电视（特别是智力竞赛节目）、高雅音乐会和肥皂剧等大众传播内容与受众的使用和满足的关系，并且，经由施拉姆、伯格纳、卡茨、布卢姆勒、格威奇等人的努力，理论研究在这一时期有了较大的发展。更加重要的是，到了六七十年代，随着美国传播学自身的发展，“使用与满足说”所得以产生的理论背景和推动力更为充分，而它的出现也使效果研究、受众研究以及相关的媒介内容研究发生了重要的转折。

其中美国社会学家E ·卡茨被认为是“使用与满足说”的“现代时期”的最主要的代表人物之一。他从60年代到90年代一直在关注受众对于传媒“使用与满足”的问题，先后发表了《论为“逃避”而使用大众媒介：一个概念的澄清》（1962年）、《个人对大众传播的使用》（1974年）等论文，并与J·G·布鲁姆勒主编了《大众传播的使用》（1974年）一书。[3]其中E·卡茨在其著作《个人对大众传播的使用》中首先提出该理论，他将媒介接触行为概括为一个“社会因素+心理因素 --媒介期待--媒介接触--需求满足”的因果连锁过程，提出了"使用与满足"过程的基本模式，其中有些因素到现在都值得我们重视：

（1）人们接触使用传媒的目的都是为了满足自己的需要，这种需求和社会因素、个人的心理因素有关。

（2）人们接触和使用传媒的两个条件：a 接触媒介的可能性；b 媒介印象即受众对媒介满足需求的评价，是在过去媒介接触使用的经验基础上形成的。

（3）受众选择特定的媒介和内容开始使用。

（4）接触使用后的结果有两种：一种是满足需求，一种是未满足。

（5）无论满足与否，都将影响到以后的媒介选择使用行为，人们根据满足结果来修正既有的媒介印象，不同程度上改变着对媒介的期待。