单位里敢跟领导吵架的员工，他们的底气是哪里来的？

领导与老实人之间，总是有一道深深的鸿沟，难以逾越。有些素质不高的领导最喜欢欺负老实人了，认为人家朴实、低调、不善言辞、任劳任怨，就压榨别人。

当一根弹簧压得过了头的时候，必定会反弹；人也是一样的，当一个人受到的欺压，到达一定程度的时候，反抗的力量，可能会更大。

领导不实际操作，坐在凳子上面异想天开的提出一些方案/项目/计划，且不经过内部讨论，就让员工执行。一般这样的领导都比较独断专行，不愿意听取他人的意见，你常规的表达你认为这个项目/计划的不可行并且清楚的说明缘由的时候，这种领导经常听不进去，就很有可能会引发争吵。

这种吵架其实更像是一种变相的沟通，如果员工坚持自己的观点和态度，针对争吵的工作内容有清楚的逻辑，有理有据，不卑不亢，那我真心佩服这种坚持自己觉得正确的观点/事情/态度，有底线有原则的人，但是也要注意这种员工是否能听取别人的建议，如果不能，那就有点偏执了。

领导对自己身边的人、亲近的人应该更加严格，才能培育出更好的企业文化出来。但事实上，在很多企业里，领导亲近的人反而仗着自己的身份、地位以及对领导心系的充分掌握，嚣张跋扈。即便是与领导，也敢于吵架，彰显个性。

这种员工和领导吵架，不是情绪化，也不是为了自己，而是为了整个公司的利益。

这种人对于公司的是必要的，作为领导也需要这样的员工，虽然领导不开心，但是这样的人，领导还必须要用，要提拔。

如果不提拔这样的人，身边都是拍领导马屁，不好好工作，那么公司就可能会亏损。

最终损害的还是领导自身的利益。包拯就是这样的下属，他是为了大宋江山的利益，而不是为了私人利益，所以虽然几次和皇帝产生争执，但是皇帝还是要任用他，提拔他。

为单位做出过贡献的人，在单位的地位自然不必多说。这类人多数比较低调，但也有高调的人，居功自傲，将谁都不放在眼里。如果遇到意见分歧，大概率会通过吵架的方式据理力争。

专业技术人士。专业技术人士专注于主业，对于管理的意识相对薄弱一点。所以，在他们眼里只有技术好坏之分。如果对于领导的观点不认可，他们会通过吵架来“说服”。

知道就事论事的争吵，领导过后不会给他穿小鞋、针对他，反而有可能能化解一些心平气和时沟通不了的问题，也有可能趁着吵架的机会，把平时觉得不好表达的一些委屈、建议就顺带表达了。

如果你领导平时就处处针对你，给你穿小鞋，见不得你偶尔稍微摸摸鱼，那我劝如果不是要离职想爽一下，就算了，别吵架！

情绪化严重的人，不服从领导管理的人，都不可能在职场混的好，如果领导不处理你，那就是对自己权力的威胁，让哪一个领导也不会给这样的员工机会。

所以，这一类的员工，敢和领导吵架，底气就是自己的情绪，也无法掌控自己的情况，别人不能说他什么，一说脾气就会被点燃。

综述：

项目经理部：大多是指一个项目比较大，项目经理不能管完所有的事，所以要找点协助人员，组建项目经理部。

项目部即项目管理组织(organization of project management) 项目部是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。

接受建设单位和监理单位对本工程施工进度、质量、环境保护、职业健康安全、文明施工等工作的监督检查和指导，按时、如实向监理单位汇报工程的各方面情况。

负责组织指挥本工程施工，在技术、进度、安全、质量、文明施工及清障等方面均达到招标书的要求。

项目部统一调配现场的施工技术力量，包括人员、材料机械设备及工具，确保本工程各项技术经济指标在竣工日期前圆满完成。

工程部：是指公司结构内负责工程实施部份的部门。

工程部经理和项目经理有相同也有不同。工程部经理是职能部门,项目经理有时是职能部门,也就是企业专门成立的项目部,有时也是临时活动或组织的管理者。

全面负责公司工程部的日常管理工作，协调公司项目的实施、检查、指导、调试、验收交付，保证项目实施计划的完成。

工作内容：

1、制定本部门的组织机构和管理运行模式，并能有效地保障建筑、装潢和设备的完好；

2、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修和更新改造计划且督促执行；

3、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训；

4、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算；

5、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进

行评估和验收；

6、配合安消部搞好消防、安全工作；

7、考核运行经理及维修经理对其工作做出指导和评估。

请问：包工头，施工队长，项目经理，建筑公司之间关系？

国家工程会下发投标书，然后建筑单位参与投标，之后会让自己单位的下属去干其中的一部分，这就称为项目部，项目长就是负责人，项目上再分工，分工给负责人称为施工队长，施工队再分工，最低层就是包工队，负责人就是包工头，也就是民工的意思。

中铁的管理体系就是这样

求告知投资方、建筑施工单位、项目经理、施工队长（包工头）和工人之间关系？

例如建造一个住宅小区：投资方不一定是建设单位，现在有BT投资模式的 建设项目，投资方就不是建设单位，工程招标是由建设单位做的，一般来说是房地产开发商，施工单位一般在总包单位管理下，总包单位项目经理是工程负责人，施工队长是施工单位的施工直接指挥者，施工单位也可以有项目经理，负责沟通外联内控一系列管理，包工头和施工队长不是一个概念，包工头顶多是个劳务分包牵头人。 土木工程师在国内以上单位都有，但是在国际上专指建设单位专业工程师。 施工队长和项目经理哪个收入更高？一般是项目经理。 施工队长属于个体户吗？绝对不是。 建筑施工单位会不会有自己的施工队？施工单位按照我国法律的要求是必须有施工队伍的，毫无疑问的。

麻烦采纳，谢谢!

施工队包工头给公司经理包红包经理该如何办

礼尚往来，即便不给施工队的队员包红包也要买些东西当作是新年礼物

建筑公司与施工队的关系。

1楼的回答比较全面了，我还有点补充！

实际的建筑市场情况是，目前大多数的工程全部由有资质的单位来总承包，这个没问题，同时也是大多数的工程全部由一些私人的建筑队来承包施工，对于非法分包和施工单位自身施工的划分实际中很难划分，因为那些私人的施工队没有资质，也没有一些手续上书面合同之类，所以也可以解释为那些施工队本身就是总承包单位的一部分．

对于甲方的监管，我自己的看法是这样：

1不管工程谁来干，必须是以总承包单位的名义来干，将来出了问题，甲方不是对施工队，而是对总承包单位．

2主要管理人员必须是有相应资质的以总承包单位名义委派的人员．

3对于没有分包合同的，甲方就可以认为工程全部是由总承包单位自行施工的，就认为其分包的施工队是本身的施工队伍．这样在管理上就简单了．

对你的补充提问，我觉得我上面的回答已经说过这个问题了，～～只要这个施工队没有资质和分包合同，甲方就认为他是总承包公司的内部队伍，不管这个施工队和总承包单位实际是什么关系，在这个基础上一切的文件来往及各种管理都是针对总承包单位，而不是和那个施工队，不知道我的意思你明白了么有．因为实际上根本不能分辨施工队是不是总承包单位的一部分，而合理合法的解释就是让他成为总承包单位的一部分，这样甲方就好管理．就是我只针对你一个总承包单位，至于你的内部结构是什么样的我不管．

！还有一点，你说的那个什么皮包公司，皮包公司也不是那么好当的，如果能有甲及的资质，那么这个资质是需要大量的注册资金，相当多的技术人员和设备机械才能注册下来的，并且维持这个资质每年也是需要大量的资金投入的，各种 及相关部门收取的费用也是相当高的．本人就是在一个三级（最小）的小施工单位，但是每年要拿出5～10万元以上来交各种费用，包括各种证件年检（年检本身不怎么花钱，但是会有附加的各种会员费几千元不等），定额测定费用，各种安全，质量方面的培训等．

建筑公司项目经理相当于工头吗？

项目经理是建筑公司派驻施工现场最高负责人，项目的人员、材料、安全、进度全面负责。如果是小型项目的话你所认为的工头也基本吻合，如果是大型项目的话就是老板一样的性质了！

建筑项目经理对包工头开会内容详细

1，包工头汇报上次布置的工作完成情况，如未完成是什么原因导致，有什么事情要协调 2包工头呈报工作计划 3项目经理提出发现问题，要求整改 4项目经理对协商的事情做出答复

营改增后，挂靠在建筑公司下的施工队（包工头们）该何去何从

营改增前挂靠处理 先析营改增前前述案例应该何挂靠进行计税务处理营改增前至少半挂靠业务税务与计处理错误 处理核收入确认必须要解：计收入确认、企业所税收入确认、营业税收入确认三面进行判断 ①计业务判定必须基于实质重于形式原则《计准则－基本准则》第16条规定：企业应按照交易或者事项经济实质进行计确认、计量报告应仅交易或者事项律形式依据 所计收入判定能依据合同、标书、发票等律形式必须依据于业务实质劳务谁提供施工队提供建筑业劳务所施工队建筑业收入1,000万元；建筑公司没提供建筑劳务所钱建筑业收入都能确认同建筑公司提供挂靠服务所应确认80万元挂靠服务收入 ②企业所税判定《企业所税实施条例》第15条规定：供劳务收入指企业事建筑安装……取收入所谁事建筑安装谁确认收入看企业所税规定与计规定基本致所税差异挂靠双所税都跟着计走须调整 ③营业税收入判定《营业税暂行条例实施细则》第11条规定：单位挂靠式经营挂靠发应税行挂靠挂靠名义外经营并由挂靠承担相关律责任挂靠纳税；否则挂靠纳税注意《营改增试点实施办》几乎照抄规定 见营业税看业务实质看律形式挂靠模式经营名义、律责任承担都挂靠建筑公司所建筑业营业税纳税建筑公司票建筑公司形营业税与计处理差异 另外注意建筑公司收80万元挂靠费提供挂靠劳务收款项费用属于营业税服务业税目要按服务业缴纳营业税由于建筑公司计应该确认80万元收入所挂靠费营业税与计处理没差异 综所述营改增前挂靠业务处理： ①建筑公司收甲工程款1,000万元放其应付款向甲建筑业发票并计提3%计30万元建安税扣80万元挂靠费向施工队服务业发票确认挂靠收入并计提5%计4万元服务业营业税——简便起见计算附加影响本文析 哇建筑公司缴两营业税施工队营业税缴 需要惊怪规则税规定纳税 ②施工队收建筑公司转920万工程款80万发票按工程实际总金额1,000万元确认收入同确认80万元费用支说营业税用计提 ③施工本施工完全施工队事所其本全部施工队核算建筑公司没类支所施工本 施工队采购材料、租赁设备等面本支取发票台给谁呢问题现实五花八门非买发票冲账情况少所没太所谓留待文再说 核算论审计审计处理税务查所税、查营业税都非规范谁敢说半错字呢——建筑主管单位认挂靠违建筑主管单位仅计处理判定违与否处理实际并影响建筑领域风险 反说按种核算式问题比建筑公司按票金额直接确认建筑业收入涉嫌虚增收入、虚列本；施工队收入自交企业所税涉嫌偷税等等

包工头和项目经理之间可以划等号吗？？？

包工头：是一个工程的实际承包人（责任人），就是所谓的“老板”。他与建筑公司签订内部承包合同，履行总合同（业主单位与建筑公司签订的建设工程施工合同）中乙方的职责中的大部分职责，享受工程利润中除掉属于建筑公司的一部分外的其余利润。必须具有一定的经济实力和综合能力。 项目经理：是一个工程项目的法定责任人，属于建筑公司的下属人员，具有相应的建造师资格证书及其他资历，必须具有相关专业知识和管理能力。 鉴于目前建筑市场的管理要求和实际情况，建设工程必须具有相应资质的建筑公司方可承建，工程实行项目责任制管理，项目经理必须具有相应资格的建造师担任。实际操作中，很大一部分的工程项目是由个体老板（包工头）在承包施工的。涉及上述问题的有以下几种：1包工头与项目经理是同一人（同时具备两个的条件）。2项目经理负责项目管理（或象征性管理），履行法律意义上的职责。包工头负责工程施工管理，行使项目实际承包人的权利，履行相应职责。

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建筑公司、建筑设计公司、劳务分包公司、项目负责人、项目经理、施工队，当一项房建工程竣工后，谁拿钱最

好像是这么回事。

项目负责人，项目经理和包工头的关系

项目负责人一般是甲方指定乙方领导，最大，乙方发工资。

项目经理一般是乙方内定的具体管理项目的人，中间领导周一，项目发工资。

三个里面包工头最小，是分包单位的小领导，有的只有一个队伍，项目经理给发工资。

包工头与施工单位企业不是正式的雇佣关系，可以说是一锤子买卖。

签劳务合同，如果签分包就没有和包工头的合同。

包工头可以承接多家施工单位的项目。

包工头在工程中扮演具体召集及组织民工干活的角色。