一个团队里，人心涣散。为了点小事争吵。大家积极性都不高怎么办？

我的厂子也很乱的，我一直想打造优秀团队。和下面每个人交朋友，该压的人要压，改激励的要激励。

呵呵，总之对事不对人。大家为工作的事争吵也许是好事，说明他们还想进步。

团队打造要先集体开个团队会议，说下你的目标，你的做事风格原则，企业文化==；

然后针对个别人各个击破，单独谈话（呵呵中国吃饭比较流行）；

最后再开集体会议，灌输集体观念，企业与个人的共存共赢观念，员工出来就是为了钱，许诺的东西一定想法办到，不要有爆发户的思想。

没有团队士气是管理人员的责任，不要把责任推给员工。

不要老打击一个人，在意下面每个人说的话。

我的团队很快就变强了，呵呵，记住人是（矛盾）关系的总和，先稳人企业才能稳。

管理就是借力，借不到人才的力，你就是失败的（人人是人才，看你怎么用，按能力和潜力配人）

就说这么多，我休息了

1、过分的平均主义。

过度的表面上的平等可能导致成员之间的互不服气，各自为政。缺少凝聚力的团队只能是一盘散沙，最后的结果只能是各奔东西。

2、缺少信任和沟通。

互信是形成团队的基础，但互信往往要经过长期合作才能形成。团队成员在企业新建初期并没有建立起真正的信任。缺少信任可能导致相互猜疑，相互埋怨。一旦企业遇到真正的困难时，就可能各奔东西。并且信任是建立在充分沟通交流的基础之上的。

3、能力跟不上。

随着企业规模的增长，有些成员由于能力不够已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。

4、经营理念不一致。

创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，导致的创业团队解散情况是非常普遍的。

5、个性差异难以磨合。

创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。

6、利润分配未明确。

团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

7、股权纷争。

创业团队成员间股权分配是一个敏感、困难，但又十分重要的议题。创业初期，由于各方面的原因，企业往往没有明确成员股份的多少。可是当企业做大了，股权分配就成了难题。因为每个成员对企业的贡献是很难精确量化的，所以每个成员应该占有多少股份就难以形成统一意见。这时一些团队成员因为分配不公而负气出走。

8、争权夺利。

一些成员非常在意自己的地位与利益，将自己凌驾于团队之上，一些团队成员为了权利，拉帮结派，相互争斗。

做法：

1、平等待人

用委婉建议的口气下达指令多数人不喜欢被呼来唤去。“你可以考虑这样做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的建议性指令方式，使大家有一种身居某个主要位置的感觉，并对问题产生足够的重视。

2、戴高帽

这里说的高帽子，并不是人们常理解的那种不切实际的夸大。这其实是一种鼓励的方式，适当戴高帽，可以让成员重新重视自己，是提高自信的有效激励方式。

3、给他人机会

提供成功机会人常说，一个失败者的出路有两条，一是成为更辉煌的成功者，二是成为出色的批评家。不可否认，失败是教训的拥有者，你若给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为成功的财富。

4、团结

有事找下属商量成功的领导总是将这样一个概念深入人心：团队的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用，也使他们更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。

上一讲我说了怎么有效地定目标、分任务。这一讲，我带你解决另一个棘手的问题：怎么化解下属之间的冲突？

1 团队出现分歧的根源是资源分配不合理

下属在你面前“告状”，公说公有理，婆说婆有理，这是不少管理者都头疼的时刻。

我自己在刚做中层的时候，在这个问题上就处理得非常不好。 当时我负责的销售团队，管理着产品在全国100家门店销售。

我每个月都要遇到一次特别痛苦的时刻，那就是：给负责这些门店的销售经理们分促销品。

生意大的门店销售经理，自然认为要按照生意比例来分。比如，销售额是10万的门店，拿到的赠品就应该是销售额只有5万的店的两倍。

可生意小的门店销售人员就不同意了。因为，如果销售量小的店，拿的资源也少，很容易形成恶性循环。

大的店销售生意越做越大，小的店越做越小。

所以他们就比较支持要平均分配。比如说，100万份赠品，100家门店，那么每家店分1万份。 

但很快又有销售提出来，促销赠品是我方销售和门店客户谈判的资源。决定赠品发放的要素，不仅仅要考虑销售占比，还应当考虑客户和我方的配合度等等方面的综合原因。

他们拿各自的方案来找我，让我来仲裁。

我当时的方式，是和稀泥。你说的有道理，他说的也有道理，结果是两边都不满意。

后来，我又给团队安排了好几次沟通技巧、团队合作方面的培训。结果培训的时候，道理大家都懂，回到工作中，该吵还是吵。

我甚至还尝试做了一些岗位调整，申请把两个关系特别好的组员，调到我的部门。结果这两个多年的朋友，到了这个位置上，照样为了分赠品吵得不可开交。

我只好谁吵得凶，就多给谁一些赠品。我的精力就在团队无止境的争吵中被消磨干净。

你发现了吗？

团队出现分歧，根子不在沟通技巧、团队合作上，更不在于所谓的性格不合，而在于资源分配不合理。

而且，团队在你面前吵是一个非常危险的信号，说明你的分配机制出现了严重的问题。

如果你不从根本上解决这个问题，很有可能会导致团队更大的分裂，最终甚至导致员工离职。

2原则：基于规则管理，而不是基于关系管理

那么，该怎么化解下属们的分歧呢？

我在晋升中层两三年后，渐渐摸索出了一套有效的“分歧化解机制”。

总结起来就是：一个原则、一套标准和一个第三方仲裁机构。

先来说一个原则：你应该基于规则管理，而不是基于关系管理。

比如说，你今天觉得小红很幸苦，她们团队天天加班，应该多给一些。明天，小明就会跑来和你说：“老板你看，我们刚刚被客户不讲道理地批了一顿。”

总之，谈感情，每个人都不容易。如果没有基于规则管理这个共识，你会永无宁日。

所以，我当时就把团队所有骨干召集到了一起，谈了我想法。

我说：“我们必须建立起一条分资源的标准。之前，我基本上是靠感觉和经验来分，大家不满意。同时，你们的精力也大量消耗在要资源上，我需要检讨。如果你们认同，我们应该基于一套标准来进行资源分配。那么，我们一起来做这个改变。”

团队成员们也对于每次分资源要吵架这事，苦不堪言。我算是说到大家心坎里去了。所以，我们很快就达成了共识。

3标准：用量化标准解决纠纷

接下来，再说一套标准，是指用量化的标准来解决纠纷。

常见的两种方法，一种是权重算法，一种是优先级排序法。前者适用于可以量化的资源，后者适用于不太那么容易量化的资源。

先来说权重算法。

当你遇到分资源难题的时候，你可以把所有你认为重要的分配要素列出来，然后赋上权重，再进行打分，直接把分配结果算出来。

权重算法有3个关键点，分别是：要素、权重和打分。

说回我刚才的案例，在这个赠品分配案例中，我就用到了加权算法。

当时，大家说的几种算法都有一定的道理，不过也都比较片面。

销售额当然是最直接的要素，但是在促销的时候，客户给我们多少的海报、促销堆头，公司最关心的新品陈列、货架份额等等，也是我的参考依据。

所以，我列出了7个要素。

这里要说明一下，一般因素控制在10个以内。如果要素太多，那么每个都很重要，也就意味着每个都不重要。如果要素太少，也就没有必要用这种方法了。

接下来是权重。在这些要素当中，有主要的、有次要的。

比如，在我的案例中，销售额肯定是最主要的参考要素，所以我给了他50%的权重。其他的要素，我以此类推分别赋予从10%-5%不等的权重。

一般来说，最高的权重不超过50%。要是一个要素占了80%-90%的权重，那么，其实你也没必要考虑其它要素了。下面是“资源分配权重算法”的模板。

有了权重这一列，接下来你就要给每一个要素进行打分。

对于销售额这种本身就是数字的，你可以直接换算成每家店的生意占比。

比如，有一家店的生意额在100家店中，占1%，那么就算1分。1分X50%的权重，它在销售的权重得分就是05。 

对于本身不是数字的，比如促销位置的好坏，你需要换算一下进行量化。分三档就好：好、中、差，分别对应着2分、1分和0分。

比如说，客户给我们的促销区域，位置可以分为好、中、差三档。结合到上一条权重，假设是10%。那么，一个中等位置的促销区域得分就是1分乘以10%，得到01分。

这样，你把各项分数加起来，就可以得到这家店最终分配的赠品系数了。

那么，这个系数就是你分配赠品的决策依据了。下属们也就没必要都找你来吵一次。 

如果他们对这个依据有不同的意见，那么，你可以每个季度或者是半年开放一次窗口。

在这个会议上大家充分发表自己的意见。但是，一旦这个系数定下来，那么在接下来的一个季度或者是半年的时间，你就不要去调整它。

总之，这就是游戏规则，大家按照游戏规则来玩。

这种算法不仅可以用于销售部来分配促销赠品，在管理咨询实践中，我还帮助一些公司的商务拓展部，用这种方法，给潜在待开发客户进行打分；帮助人力资源部建立干部选拔的机制等等，非常好用。

你可能会说，有一些资源的分配，没有那么清晰的可以量化的标准。

那该怎么办呢？

这就要说到第二种算法，优先级排序法。

我在1号店担任过项目管理部的项目总监。这是一家超过百亿规模的大型电商企业。

当时我们遇到最大一个困扰就是：每个部门都在向公司要开发资源。

商品部要开发价格管理系统，人力资源部要开发办公管理系统，仓储部要开发供应链管理软件，技术部自己也有产品迭代的需求。

每个部门都说自己的项目很重要，但问题是：公司的开发工程师就那么些人，他们就算天天加班，也不可能满足所有人的需求。

所以，当时我的一个重要工作，就是每个季度，收集各个部门的技术开发需求，然后交给CEO进行优先级排序。

CEO给出了清晰的指导方向，那就是：

凡是和提升用户体验相关的需求，排到第一优先级。

公司经营风险相关的，排第二。

提升员工办公效率的，排第三。

降低公司经营成本的，排第四。

以此类推。

同时我们还制定了，每个优先级应该对应多少的开发人数。有了这个优先级标准，我和技术部同事在分配开发资源的时候，就有法可依了。

原本，一次季度的开发资源分配会，要开一个星期，会上大家吵闹不休。现在只需要一个下午，节约了大量的内部扯皮的时间。

当然，如果你在标准和原则上，就没有办法说服你的下属或者利益相关方。

那么，我建议你得寻求你上级的帮助。

同时，也请相信一点，世界上没有绝对公平的分配机制，相对公平就好，不行可以再改。

4机构：引入第三方仲裁机构

最后要说说引入第三方仲裁机构。

其实遇到冲突，最好的办法就是找一个，和你们团队没有利益冲突，同时他们还能够作为标准中量化数字提供方，请他们作为出现分歧时的仲裁员。

比如，我自己的那个例子。我就是请财务的同事，来帮我提供原始数据和计算分数。类似的角色还有HRBP、销售运营部门等等。他们自己并不参与利益分配，所以可能会是非常公正的第三方。

如果你的管理工作相对复杂，要分配资源所牵扯的面比较广。我甚至建议你成立一个仲裁委员会，把利益相关方决策人都拉进来。

比如，你是公司财务，要分配明年的公司预算。那么，你就可以牵头成立预算委员会。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牵头成立人才管理委员会。省得这些部门的人，每个都跑来和你说一次他们的诉求。 

当然，我必须要提醒你：不光要找仲裁人，你还要有仲裁制度。

比如，如果对分配资源的结果不服，要多久时间内提起仲裁？多久时间后就失去有效期？一旦最终决定做出，是不是就无条件生效？

这些细节不考虑清楚，团队又会陷入无止境的争议当中。

本讲总结

好，总结一下这一讲。我给你讲了一套分歧化解机制，包含一个原则：你要基于标准而不是关系进行管理；还有一套量化的标准，以及适时引入第三方仲裁机构，帮你解决分歧。