通用电器公司在处理工程师加班费问题时,为什么小题大做？

通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到60236亿美元，利润额为2636亿美元，雇员284 000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气公司的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用电器公司的情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器公司成功地解释并实施了情感管理，提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般的公司是以个人或部门的业绩、个人的专业能力等为依据来实施管理者的晋升和考核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试的命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物都不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？通用电器公司抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员的心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”的管理方式。通用电器公司作为高技术企业，所面临的竞争激烈、风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电器公司总裁斯通就努力打造一种培养全体员工“大家庭情感”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信、来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电器公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。

至于公司内的民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司的人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到员工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司的发展和个人的前途更加有利。

此外，通用电器公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视各部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可提出自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达到200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表明在企业发展中的作用优先性。1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

3天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为员工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露了这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小的轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。

家电产品促销十八着

一、展台的搭建

象其他家电产品一样，进场是空调实现终端销售的第一步。无论是建店中店、园中园、柜中柜，首先是选位置。靠墙、靠门、靠角、靠边，都要以人流量为准绳，若你的展柜前缺乏人气或者你是后来者准备进场，你就尽量往一线品牌的专柜靠。

二、展台的装修

如果你交不起昂贵的进场费，或者商家在一定时期给你挤不出好位置，你就得在划定的位置刻意装修，如铺木地板、吊天花顶、移导购台、加高展台、附加灯箱等，只有上下折腾向空间发展，才能鹤立鸡群，至少也要展露“头脚”。

三、展台的个性化设计

如海尔的园子、科龙的架子、格兰仕的红墙、伊莱克斯的草地，都让展台成为卖场一道绚丽的风景，因此要设计出个性的展台以此彰显出产品的个性。

四、样机的产品结构

分体居中、柜机分立、窗机趴地是常规的空调样机格局，但不同型号的柜机是按老机型还是新机型陈列，是按利润回报多少陈列或是按样机块头大小陈列；不同型号的分体机是横向陈列或是竖向陈列或是交叉错落陈列，厂家都应该制订统一的标准，让顾客无论在哪里见到你都觉得你是正规军。

五、样机的生动化

样机是死的，人是活的，用心的促销员会赋予样机新的生命。从科龙空调的样机陈列来看，有这样几种样机容易引起顾客兴趣。一是吹风的，样机通上电，出风口贴上彩纸条，让出风口不停地吹风；二是亮灯的，如强能龙柜机的小蓝屏，健康龙柜机的莹光闪烁；三是带表的，如科龙新宠双效王、节能先锋32／DF，为突出其省电功能，实体样机旁安装电表；四是上座的，如将窗机放在导购台或定制的沙发椅上。

六、样机的队伍建设

展台上的样机太多容易造成主题模糊，为你的样机选一个“队长”，像介绍与会嘉宾一样先介绍有品位、高能效的队长，再介绍主推机型，最后介绍特价机或其他低效率机型。细心的促销员会发现每一个展台上都有一个“黄金点”，大多数消费者会不约而同地在这一敏感区买东西，也许说不清个中原因。但切记将主推上量的样机放在黄金点上，这样才会发挥最大的作用。

七、售场的物料新闻

售场的宣传物料有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌。这些物料是卖场的广告，卖场的新闻。条幅内容最好是宣传主推机型或当日活动，其次为形象宣传或服务承诺，条幅的色彩要鲜艳夺目，印刷做工要精细，文字要精练简明，朗朗上口，尺寸要不大不小（先丈量上报，后制作发放）悬挂要整齐美观无折皱。吊旗悬挂不厌其多，少则吊一条一串，多则吊十条八条。若商场同意且收费不高，最好是印几百张上千张大吊旗，挂满商场的全部家电卖场，甚至整个商场。

海报要少而精致，随写随换，若是全省全国的大型促销活动，最好统一印刷，并且画面设计要大胆、主题鲜明、排版科学，有视觉冲击力。张贴在最抢眼的位置，如柜机机身、展柜背板、商场门柱、墙壁等。宣传单页分产品宣传单和活动宣传单两种，产品宣传单用得好可以缩短与顾客交易的时间，用书面参数弥补口说无凭的不足；活动宣传单是当期活动的提示和细则，配有临时促销员的商场可以由专人向行人派发，无临时促销员的地方可以在通道、展台周围的地面上粘贴（但画面要绚丽精美，否则就成了牛皮癣）。机身贴多由总部统一印制下发，机身贴下发到卖场时一定要有图例指引，让促销员依葫芦画瓢。

八、物料广告的三维布局

POP的布放空间有天上的吊旗、条幅，地上的立牌、地贴，柜上的海报、招贴，机上的价格牌、机身贴，手上的宣传单，不同空间的POP起不同的作用。天上、地上的POP引导人流，吸引顾客走近自己的捕猎区域，柜上的海报、招贴提示顾客驻足观望产品或活动的主题。机上机身贴起产品功能表达作用。手上的宣传单是对擦肩而过，稍纵即逝的顾客的继续宣传。

九、促销品的堆码

空调的促销品五花八门，小至汽球、钥匙扣、开瓶器，大至自行车、消毒柜、电冰箱，还有不大不小的电风扇、沙滩椅、收音机、台灯、箱包、茶具甚至空调罩、空调被、保暖内衣。厂家的促销品无论投放多少总是不够用的，卖场的促销品摆放总是星星点点杂乱无章。促销品也是商品，促销品的堆码展示有这三种方式：一变三，一台电风扇从纸盒里拿出，实物和纸盒就成了二，放在大包装空箱上就成了三；死变活，电风扇通电让其吹，收音机打开让其唱；小变大，折叠式沙滩椅打开，空调罩罩在样机上；少变多，沙滩椅一字排开三至五把，消毒柜、自行车摆出两个以上，几种促销品堆在一起就感觉堆积如山了。促销品不足，内衬几台空调窗机或空纸箱，外敷一层促销品。木制刀枪藏在里面，真枪真刀摆在外面，让“诱饵”变得数量多个头大，并不时动一动，这样顾客才会购买。

十、缩短促销品的交易时间

促销品要因地制宜，谨慎选择。促销品档次太低不足以吸引顾客，档次太高就有人为地增加交易时间和交易成本的风险。如吸尘器、消毒柜、数码相机等。前期有家商场推出买空调（再加钱）送洗衣机的活动，活动力度很大，效果却不大，问题就出在洗衣机这个促销品上。想买空调的顾客看到洗衣机后有几个疑问，质量怎样，是否为积压品，原有的老洗衣机能否回收，导购员解释了半天，顾客仍不放心，一定要促销员通电上水试试，消费者终因不满意洗衣机，而放弃了空调器的购买。科龙送数码相机同样遇到了类似问题，好在五一之后的促销品改用了新包装，包装盒上就顾客关心的几个问题配图做了说明，使顾客一目了然，大大缩短了交易时间。

十一、促销品的收发管理

任何促销品都要建立收发台帐。台帐的建立不仅能防止促销品的流失，还能及时发现促销品是否发挥了促销的作用。要严格促销品收发的签字制度。总部到货，零售管理专员要签收。各地配发计划，经理要签批。托运员、业务员、导购员接收要签字，顾客领取促销品要登记电话、住址，以便回访抽查。托运要点对点直发，尽可能减少中间环节，延误促销时机。

十二、延长顾客在展柜前的停滞

买不买看看，聚人即聚财。聚人气的小窍门不外以下几种。一是拉人，让气模卡通人或临时促销员在商场门口派发传单，将有兴趣的顾客拉到自己的展柜前；二是留人，设一茶几，让顾客座下来细谈，没有茶几用沙滩椅即可；三是敬人，对有意向的顾客敬烟、敬茶、敬水、敬阅企业报；四是骗人，将顾客交过钱的商品堆在卖场，贴上送货通知单，将未开包装的商品堆在卖场附近引起行人的注意，让临时促销员穿便装扮演顾客做“托”，编笼子。只有人才是最吸引人的东西，滞留下来的人越多购买的人就越多；购买的人越多，顾客对产品的挑剔对服务的要求就越少。

十三、演示演示再演示

让行人站在启动的空调前感受自然风、健康风，让顾客手握遥控器使用“一键通”，让消费者启动电表开关与电暖器、电饭煲做省电对比实验，把顾客的手按在窗机上让其感受压缩机平稳地运转而听不到噪音，让顾客站在柜机三米外感受“强能龙”远距离送风。打开室外机壳，让顾客亲眼目睹“节能先锋”的双排铜管及散热器，把实体机放在秤上让顾客称重等。优秀的促销员要多耍手艺，少耍嘴皮子，演示产品的功能比讲解产品的功效更有效。

十四、产品有三个点，讲解有两要点，要抓住一个点

产品有特点、优点和利益点三个点。促销员的第一境界是能讲解产品的基本功能即特点，第二境界能与竞争产品对比讲出产品的优点，最高境界是讲解产品给顾客带来的舒适和利益。前者讲的“产品好”，后者讲的是“对你好”，前者宣传的是“卖点”，后者宣传的是“买点”，把格式化功能化的背诵锤练成人性化生活化的聊天，是促销水平质的飞跃。一个产品必须有一个卖点，即唯一的销售主张。这一主张应具有重要性，给目标顾客带来高价值，如科龙宁静龙最适合易失眠的中老年人；先进性，对手无法提供，如科龙双效王；优越性，华宝32分体三线品牌的价格；专有性，如小帅哥，强能龙的外观设计。因此促销员要抓住一个点，反复重复让目标顾客产品共鸣。

十五、现场巧答顾客72问

学龄前儿童提的问题很多，比学龄前儿童提问题更多的是顾客。顾客有以下层出不穷的问题，空调的面板为什么会自动除尘？空调为什么会静音？鸡蛋粗细的管子能换新风吗？空调压缩机到底是不是原装进口的？连接管为什么是3米而不是4米？顾客总有问不完的话题。这些问题要广泛采集，专人整理，会集技术员、促销员、业务员集思广益，提炼浓缩，统一口径，巧讲巧答。不能让促销员信口开河，随意发挥或来个脑筋急转弯。

十六、临时促销员的有效管理

卖空调看天吃饭，一到夏天各空调厂家都会大量招聘毫无工作经验的大中专学生做临时促销员。临时促销员双休日节假日上岗助销，平时上课。临时促销员管理不好，帮忙就变成了帮倒忙。首先是培训，企业简介，产品功能必须让他们象背书一样死记硬背；其次是偷师，冒充顾客到竞争品牌专柜学习促销技巧；然后是学艺，在专柜前没有顾客的情况下，向正式促销员学艺；再次是分工，正式促销员与顾客深度沟通，临时促销员派发传单，引领顾客缴款、提货、试机；最后是管理，一个正式促销员必须管理一个或几个临时促销员。即，每位临时导购员必须有一个临时师傅。上班前要布置工作，收工要总结考评，每天在业绩考勤表上给他们打分，写实习鉴定。变临时促销员为卖场的预备役或正规军。

十七、终端行销的整合

终端行销的效果是各项工作简单的相加，若几项活动整合在一起，效果就变成了相乘。以华宝32GW／K2D1降价为例，实体演示机为该机机型。条幅为“华宝降价40％，全面颠覆空调价格”。粘贴的海报，派发的传单为“二战”打响了，32GW／K2D1等系列产品降价近千元。购买该机型送电风扇、沙滩椅，卖场促销员首推该机型，工资表中销售该机型则重奖，一时间该机型在某地的销售占科龙·华宝各机型销量的60％。

终端行销的整合离不开与新闻广告的整合，如配合卖场促销，我们在几大媒体投放软文“华宝降价40％，再送680元数码相机”，硬性广告空调“二战”打响篇，与报社合办“走近华宝”专栏，让商家老总，十年华宝老用户细说华宝。户外巨幅：华宝空调全线降价，单项传播不可能解决所有问题，室内与室外、空中与地面遥相呼应协同作战收效更加显著。

十八、检查监督与整改落实

无论是选位置摆展台或是促销品的堆码，首先要取得商家的配合与支持。公关须由当地业务主管出马；摆放样机、收发促销品、挂条幅、写海报须业务主管与促销员共同操作。一把剪刀，一卷胶纸，一套彩笔是业务主管手袋里必备的卖场化妆品。厂家主推机型就是商家必备机型，是卖场主销机型也是促销员叫卖机型，业务主管要做到要货、备货、售货环环相扣。POP是否随时更新、促销品是否按时到位，样机、专柜卫生是否及时清扫，安装是否快捷，面对“井喷式”销售如何及时妥当地疏散分流顾客，都要业务主管不停地对照前“十七招”检查监督整改落实和创新。

结束语

象自然科学的宇宙论和粒子论一样，营销的范围是无穷无尽的。大到石破天惊的营销策划，欧洲货币，WTO与世界贸易，小到精雕细刻的三尺展台前蚂蚁打架一样的阻击蚕食。营销的竞争有时是比宏观战略、远期规划，但更多的时候还是比赛谁做得勤、做得细、做得痴。如果所有厂家都不做终端行销，产品随便丢在商场里也一样卖得出去；如果有其中一家此时做促销，他的产品会格外好卖；如今，大多数厂家都在重视终端这临门一脚，你的临门一脚就必须踢得更加细致、规范、鲜活、连续。所以今天你不能忽视终端，并要做透这个市场。

希望有用

案例1：新成立的行政处

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。

李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，开始倒没有什么，可是时间长了，问题也就多了。因为在行政处，不管是工作分配、组织协调，还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出乱子。行政处内部开始闹矛盾，与其他部门也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，行政处下设四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，从业务处选调3位副主任科员分别任三个科的科长，其余科长、副科长在原来的13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变行政处的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个19人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没有干劲。王强带来的几个人也要求调回原部门。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

根据上述情况，请结合管理学的管理跨度和管理层次理论谈谈李佳和王强为什么没有做好工作？如果组织上让你接替王强的处长职务，你会怎样去做？

案例2：新校长赵波

某所中学是所教学质量落后的初级中学，原任校长无力改变局面而辞职。新任校长赵波，原来一直教差班，积累了一些治乱的经验，做学生工作得心应手。但现在当了校长，工作对象不仅有学生，也转向了自己的同事，他认为工作方法也该变了。

在学校乃至许多知识型单位里，影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据自己的爱好、年龄和利益建立了许多圈子，像桥牌圈、旅游圈、文学圈等，一些出色的人物自然便成了这些圈子的头。这些头儿由于带有一种分庭抗礼的意味，自然不为领导喜欢，因而在许多问题诸如分房、职称和晋升等就不顺利。于是他们就很不满，对领导工作自然也不支持。

许凡就是这样的人物。他毕业于重点大学，因假期在外旅游时，遇到铁路塌方受阻未能按时到教育局报到，被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干，热情开朗，专业功底又好，平时从不把领导放在眼里，工作也三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。他热衷于打桥牌，数学组都被他拉入桥牌队伍，一下课就切磋牌技。因此，每次数学组成绩总评和其他学校比都要低几十分。

赵波知道许凡已成了左右数学组局势的实际上的组长。他心里十分清楚，数学组的教师们并非不求上进，只要工作做到家，措施得力，他们的积极性是不难发挥出来的。

针对这种情况，赵波做了大量的实际工作，也与职工进行了多次谈话，并解决了一些职工的困难，比如针对双职工无时间照顾孩子，就帮他们把孩子送入幼儿园，解决了他们的后顾之忧；成立了桥牌俱乐部，结果，期终考试的成绩，许凡的班上数学总评超过了其他班30分，而其他职工的工作成绩也有很大的提高。

根据上述情况，请结合管理学的群体理论和员工激励理论谈谈赵波上任时所面临的问题是什么原因造成的？如果你是赵波，你还会做哪些工作？

案例3：“出埃及”

希伯莱人（以色列人的祖先）曾经在古埃及居住了430年，在埃及法老王的奴役下，历经屈辱和苦难。上帝派摩西（Moses）去拯救他们。大约在公元前1446年，摩西带领希伯莱人走上了自由的道路。当时，光步行的男子就有60万之多。

一路上，摩西指挥希伯莱人击退了埃及人、战胜了亚玛力人，克服了缺水断粮等重重困难，并且按照上帝的旨意颁布了“十诫”和其他许多规定或条例。“十诫”中包括当孝敬父母、不可杀人、不可奸*、不要偷盗、不可作假见证诬陷他人、不可贪恋他人的妻子和财物等内容。摩西还杀掉了那些违背诫律的人，甚至包括他哥哥亚伦的两个儿子。因此，人们对他十分敬畏，心甘情愿地追随他、服从他。

摩西的岳父叶忒罗是米甸很有威望的祭司。有一天，叶忒罗来看摩西。摩西听说岳父驾到，立即迎出帐篷，向他下拜，与他亲吻，彼此问安，然后把他让进帐篷里去。摩西向他讲述了一路上的遭遇，并且与他共进晚餐。

第二天，摩西仍然像往常一样，坐在帐篷前审理事情。从早到晚忙个不停，事无巨细都要亲自过问并做出处理。而百姓们排着长队，站在左右，有的人甚至站了一整天也没有轮到自己。

叶忒罗看见摩西所做的事情，就说：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这么多人的事务太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意。你要从百姓中拣选有才能的人，也就是敬畏上帝、诚实无妄、恨不义之财的人，派他们作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，由他们去管理百姓；你要将律例法度教给他们，告诉他们当行之道，当做之事。这样的话，小事他们自己可以审理，只有大事才会呈报到你这里来。你若这样行，你就轻省些，他们也可以担当此任。”

摩西听从了岳父的话，按着他所说的去做，挑选并任用了各级官员，建立了一个下级长官服从高级长官，全体官员都归他领导的组织形式，大大提高了行政管理的效率。

希伯莱人追随摩西在沙漠中走了四十年，历经内忧外患、天灾人祸、千回百折，最后终于进入迦南的境地。

通过这个案例，请讨论：（1）摩西为什么能够得到百万之众的敬畏？其中最重要的因素是什么？（2）叶忒罗的建议对我们今天的管理有何启示？怎样理解叶忒罗提出的官员选拔标准？

案例4：通用汽车公司的改革

1920－1921年，通用汽车公司在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。阿尔弗雷德·斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年起一直持续了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高层***身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成型。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆认为：通用汽车公司的产品品种是有缺陷的。他说：“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。”他认为：通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌,最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。1925年增加了庞蒂艾克牌和奥尔兹莫比尔牌；后来又淘汰了奥克兰牌，增加了拉萨利牌；再以后拉萨利牌也被淘汰了。

为此，他在通用汽车公司创造了一种部门的结构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位总经理相互之间不得进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其***成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车，占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的数量增加到120万辆，拥有了40％以上的汽车市场；1940年该公司生产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56％，而1940年则下降到19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且排在1921年甚至还不曾出现的克莱斯勒公司之后。这是美国商业史上最富戏剧性的沉浮升降之一。

根据上述情况，请回答斯隆创立的事业部制有何优缺点？并谈谈斯隆为什么能够使通用汽车公司重焕生机？

案例5：通用电器公司的情感管理

通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602．36亿元，利润额为26．36亿元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电器的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用电器认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核。可通用电器公司请出了“莎士比亚”来协助人才管理，可谓蹊径独辟，别开生面。公司制订的经理晋升考核制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。通用电器公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，通用公司别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班加点应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。“斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。

根据上述情况，请回答通用电气公司为什么要强调管理干部理解雇员心理的能力？“伯涅特事件”后，通用电气公司为什么要小题大做？

以“沟通情感拉近距离”为表达内涵的国美电器企业新标识日前正式启用。此举标志着国美电器向市场展示全新的经营理念，同时，为广大消费者带来耳目一新的视觉冲击。

据悉，国美电器的新标志外形是个房子，寓意家，可以让消费者感受到国美对消费者家庭的关注，与消费者产生对家的情感的共鸣和沟通。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，让每个家的生活品质更高。同时，这个房子也是一个向上箭头的符号，寓意企业锐意进取、蓬勃发展、积极向上。

新标志的英文字体采用小写字母这一国际流行趋势，以“小写思维”表现国美销售的产品与服务将更人性、更亲和、更生动与更注重细节。字母平润圆滑，更平易近人；采用粗倩体的中文字体使视觉更为舒适和具有内涵。

新标志以绿橙两色为主，绿色代表健康、开放，是充满希望的色彩；橙色代表娱乐、积极、热情，是让人快乐的色彩，两种颜色组合在一起，和谐、活泼、时尚、动感，更容易拉近国美与消费者之间的距离，也可以与消费者产生共鸣和情感上的沟通。

随着社会的发展，我们的生活越来越好，很多生活方式都发生了改变，比如很多年轻人都喜欢一些小家电，但是为什么父辈的人会存在一些抵触情绪呢？我认为首先父辈的人吃过苦，他们认为我们应该节省，除此之外，父辈的人不理解年轻人对于小家电的感情，两代人存在代沟，接下来跟大家具体说明。1父辈的人吃过苦，特别的节省，不愿意把钱花在娱乐方面。

我的父亲就属于这样的人，对于我的父亲来说，在他小的时候想吃饱饭都特别的困难，所以他特别的节省，有钱之后都会尽量的买一些食物，因为对于他来说这样能够吃饱，如果我们说要把钱拿去买小家电，父亲就会感觉这样不好，这样是一种浪费钱的行为，娱乐不重要，只有吃饱肚子才是最重要的。2父辈的人理解不了年轻人对于小家电的感情。

随着社会的发展，我们的生活越来越好，年轻人不会再担忧饿着肚子，对于年轻人来说会更加追求一些情感上的满足，比如说有些小家电长得非常好看，年轻人就想买，因为这样会让年轻人的心里更开心，但是父辈的人理解不了这种情感，因此会存在一定的抵触情绪。3两代人存在代沟是一种正常的现象，我们可以加强沟通。

正如上面所说的一样，因为父辈的人吃过苦，他们不想把钱花在一些没有用的地方，他们也理解不了年轻人对于小家电的感情，但是只要我们加强沟通，两代人的代沟就能够慢慢的缓解，从而又能够愉快的在一起相处。

总而言之，我认为对于年轻人眼中的提升幸福感的小家电，之所以父辈们会存在抵触情绪，一方面是因为父辈们吃过苦，他们不想花一些没有用的钱，他们认为娱乐不重要，这也是两代人存在的代沟，我们可以加强沟通。

智能家电一点也并不神秘，回想早期的电熨斗、电饭锅温控器，其实它们就有了智能化的特征。但是那个时候智能化特征相对来说比较低，也没有形成智能化的概念。而随着传感技术、芯片技术、RFID技术、网络技术的发展，真正意义上的智能家电就开始进入我们的生活了。

　　智能家电 就是将微处理器、传感器技术、网络通信技术引入家电设备后形成的家电产品，具有自动感知住宅空间状态和家电自身状态、家电服务状态，能够自动控制及接收住宅用户在住宅内或远程的控制指令;同时，智能家电作为智能家居的组成部分，能够与住宅内其它家电和家居、设施互联组成系统，实现智能家居功能。

智能家电与传统家电的区别

　　1、智能化

　　智能家电与传统家电的不同，在于智能家电实现了拟人智能，产品通过传感器和控制芯片来捕捉和处理信息，除了根据住宅空间环境和用户需求自动设置和控制，用户可以根据自身的习惯进行个性化设置。

　　2、社交属性

　　当智能家电与互联网连接后，可以通过手机被控制，其也就具备了社交网络的属性。

　　3、感知对象不同

　　智能家电对人的情感、动作、行为习惯都可以进行感知，并且按照这种感知对一些智能化的需求执行操作;而传统家电主要感知时间、温度等因素。

　　4、采用技术不同

　　智能家电通过物联网等现代高科技技术对消费者生活需求进行应用和处理;传统家电更多是一些传统机械方面的技术，对消费者的生活需求只能简单的执行。

苏宁电器（SUNING） 官方网站网址: http://wwwcnsuningcom/ 简介 是中国3C电子（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。 是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。 由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市， 2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。 在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。 公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。 苏宁经营管理之道 由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值6842亿元。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。 2006年，苏宁电器分别获得“最具投资价值上市公司奖”、2006最具竞争力的上市公司、中国商业科技100强和中国民营企业500强前三甲、“全国就业与社会保障先进民营企业”、2006年最佳企业公众形象奖等荣誉。公司董事长张近东先生被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月20日当选2006CCTV中国经济年度人物。 一、快速发展，上演“苏宁速度” 1、执著一事，专营空调。2、探索连锁，建设终端。3、纵横驰骋，连锁全国。4、五年规划，更高目标。 二、自主创新，引领行业发展 1、连锁全国引领中国家电连锁业高速扩张，苏宁模式成为业界标准。 2、至真至诚，持续提高四大终端服务能力 3、着力建设最先进的商业网络数字化平台 4、实施品牌战略，引领行业稳健发展 5、协同供应，锻造优秀的供应链体系 6、注重质量，树立行业管理运营标杆 7、创新管理，建设务实的企业文化 苏宁电器提出了“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念，制度规范与情感纽带相结合，成为苏宁电器管理的个性和特色。按照“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的人才理念，苏宁电器不断优化团队整体素质，不拘一格使用人才，为全体员工提供发挥才华的平台。苏宁电器已储备和培养了一大批适应企业发展各层次需求的高质量的人才队伍，为实现“百年苏宁”的目标奠定了坚实的人才基础。

亲情营销和构建的营销环境可以带来以下好处，从而为通用电器带来良好的效益：

提高忠诚度和口碑：通过亲情营销和营销环境的构建，通用电器可以加强与客户之间的情感联系，提高客户忠诚度和满意度，进而增加口碑。

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