IBM公司的企业文化

IBM公司的企业文化

　IBM公司的企业文化在“三条准则”指引下，成为享有“计算机的发明创造者、管理的专业化以及市场营销专家”三项声望的全球最著名的企业之一，其技术的卓越、质量的可靠，以及为客户提供服务而建立的良好客户关系，构成了IBM品牌的精髓。

　1993年8月，被认为是IT界传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。路易斯·郭士纳在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化了IBM公司以“三条准则”为核心的企业文化。

　尊重员工

　路易斯·郭士纳经常与员工进行沟通打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道。比如说总部宣布公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可问。路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。他在让你回答问题时，不允许你用Yes或No，而要求你用敞开的话题来回答这些问题。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。

　为顾客提供最佳服务

　为了能更好地为客户服务，在经营上，路易斯·郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。注重顾客的信息是路易斯·郭士纳管理的一大技巧，也是他做出正确决策的重要源泉。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访。路易斯·郭士纳问那些副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，帮助他们。从客户那里听到声音，然后可以对症下药。服务使得IBM获得了巨大的成功。IBM的服务可以分为五种：与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务和外包式服务。在其全球营业额中有30%的分额来自服务。在大中华地区，香港的服务收入占总收入的51%，台湾为42%，大陆为15%，并以每年50%的速度攀升。在大中华地区IBM的4000多名员工里有40%是从事服务工作。在建立了一个全国性的服务体系后，1997年提出了“以客为荣，服务至上”的口号，推出了一系列与之相配合的实施方案。

　不断追求卓越

　路易斯·郭士纳强调：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，这是一次彻头彻尾的`重组，就连该公司内部的信息基础也不例外，因为路易斯·郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月;准时发货率由70%提高到95%;存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元;材料费用降低了近3亿美元;发货费用降低了27亿美元;客户满意度大幅度提高。

　延伸阅读：企业文化的六种糟糕特征

　1 缺乏集体精神

　一旦员工不再认同公司价值观，认为其工作毫无荣耀，公司就会丧失对他的吸引力。

　2 领导团队有糟糕的习惯

　文化就是沿袭规范，在组织中，“上行下效”的道理也同样适用。领导层是整个组织的风向标，从员工的整体风貌中就可以看出整个公司文化的健康度。

　3 员工合不来

　同舟共济的经历确实能促进团队关系，但前提是要先建立起这种关系。如果在办公室之外的团队关系建设上毫无投入，在挽留人员时就会遇到麻烦。

　4 员工彼此较劲

　如果员工在与自己人较劲上花的时间比与对手竞争的时间还多，那么公司文化可能已变质。

　5 管理者不愿亲历亲为

　管理者懒于深入一线或接触客户，会对公司文化带来极大损害。

　6 流言满天飞

　流言是透明文化和协作的对立面。流言会导致拉帮结派，员工彼此之间的关系不再以完成工作和达成目标为原则。

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　　随着欧债危机加深，中国企业的出口贸易之路再次遭遇打击，伴随着人民币升值和用工成本增加以及社会结构的深刻变化，原有支撑中国企业运作世界工厂的天然优势正逐渐消失。在走访了珠三角日趋凋敝的制造小镇之后，有外媒记者惊呼：“中国的工厂女孩时代已经结束。”

转型成为了许多中国企业必然的选择，向IBM学习向服务转型，成为了近些年很多企业的既定战略目标，但十分遗憾的是，不仅中国企业目前的转型成功案例并不是很多，许多力求转型的世界一流产业也似乎难得其中的精髓。而IBM则在2011年超越微软成为全球市值第二的企业，再次笑傲江湖继续自己的基业长青之路，因而探索其向服务转型成功的奥秘，运用所谓的IBM方法论，就成为了很多中国急待转型企业热切关注之所在。

有明确的战略方向和目标

从2002年彭明盛接手郭士纳传承的衣钵之后，IBM从会跳舞的大象蜕变为智慧地球的代言人，在全球范围内整合资源，重新梳理供应链以及改写自己内部的管理流程和工作模式，从一个传统的制造生产型企业变身为如今的真正灵动的企业全面咨询服务提供商，这种深刻的蜕变绝对不是一个领导者振臂一呼就能解决的。

对此，操刀过很多转型案例的IBM大中华区全球企业咨询服务部（GBS）合伙人，战略转型服务负责人徐永华表示，具有清晰的战略目标以及转型方针是IBM历次成功转型的最关键要素。

IBM早在郭士纳时代，已经基于对市场和客户的洞察，明确自己一定要走向服务。尽管那个时代其实还是以产品为主导，特别是以硬件为主导的。但郭士纳提出，要往服务去走才能适应市场发展的需要，因为光有硬件和软件，没办法把它变成客户的能力，给客户提供价值要靠服务去实现。从郭士纳到其继任者彭明盛，整个过程很明确。

包容的文化不可或缺

此外，正如IBM全球企业咨询服务部（GBS）大中华区首席运营官赵丽芳表示，2002年，他们选择了一种最难的深刻转型方式，对与自身服务业务具有高度互补性的高端管理咨询公司进行并购，并且要整合一种全新的异业文化融入具有百年传统的IBM内部，这个过程似乎就像老蚌怀珠一样，虽然有灿烂的前景，却也意味着内部的深刻阵痛。

向服务转型，几乎决定了企业文化必须要有包容性，毕竟服务业的思维和用人模式迥异于传统行业，要想重新定位自己的企业思路，必须兼容并包。

服务是一种需要培养的能力

这既包括真正从思维方式上认识到“以客户为中心”，又包括将这种思维落地——形成切实的服务能力。

服务的能力和产品的能力是大不相同的，服务依赖于大量专业人才，而服务方法则要通过很多项目的积累才能逐步完善。一直以来，IBM非常注重专业能力的打造，一方面自己努力搭建服务的能力，不断发挥已有的IT服务能力，同时又向业务的服务延展，通过收购进一步这方面的服务能力。收购普华永道就是典型举动。

服务业的核心就是人才，因此必须打造拥有专业服务能力的团队，建立一整套全新的人才能力评价和培养的机制。“你要做服务不是说今天开张，明天就会做服务了，回顾过去这10年，我们也花了很长时间来建设我们自身的专业能力，我们称为‘专业咨询’。”徐永华说。

强有力的执行力和领导力

这一点，从普华永道加入IBM的徐永华感受极为深刻。“从我过去10年的观察来看，包括刚进来的时候，很不能适应，IBM领导真的是试图去花时间、精力来理解专业的团队应该怎么领导和培养，这涉及到很强的领导能力。”

事实上，IBM的领导力打造历经百年，不断跟随企业战略的调整而推进。其历次转型总有强有力的专业领导去进行推进。这正是其转型突破一个个坎，能够进行到底的原因。

形成真正的组织智慧

在IBM，你能想到的企业转型的种种“靠什么”，几乎都可以找到成套的方法和模型。比如业务领导力模型等。

正如当年真正让徐永华下决心留下来的那样，IBM出人意料地将原本被认为软性的，相当程度上依赖于个人的策划、方法等智慧沉淀下来，变成组织智慧，并且系统化。这不但直接推动了这个巨人自己在转型之路上稳步前行，而且形成对客户看得见摸得着的价值。

让变革常态化

转型总是痛苦的，IBM亦然。但它把转型变成了常态化，一方面能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应能力，推动后续的转型愈发流畅。

在IBM，你才能真正体会什么叫“最大的不变就是变”，这也许是引入更好的管理沟通模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是企业内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从内部机制的创新入手。

IBM近10年正是不断深入行业的10年，了解不同行业企业的生存之道，与他们成为长久的合作伙伴，这也使得IBM内部必须建立紧密围绕客户决策和创新的体制。从产品到服务，IBM走了整整20年，在近10年的历程中，蓝色巨人的步伐还在不断加快，伴随互联网的发达以及全球化速度的加快，IBM的自我转型也在突飞猛进地进行，如果说我们不能成为IBM，那么学习它的成功之道，其实也会使得我们变得更加适应这个多变的商业环境。

责任编辑：焦晶

　　前不久，股神巴菲特成为IBM第二大股东引发业界关注。一向对高科技企业不感冒的巴菲特承认，在读过IBM的年报之后，他意识到以往关于IBM的观念可能是错误的。事实上，在过去差不多两年多的时间里，IBM的股价几乎翻了一番。IBM已经成为巴菲特的第二大重仓股，仅次于可口可乐。

巴菲特的信心与IBM对市场的承诺不无关系。IBM宣布到2015年营业利润达到每股20美元，到2015年新业务将带来200亿美元营收，软件将占到该公司总利润的约半数，通过生产力提高节约80亿美元的成本等，这些目标被称为IBM的2015华尔街路线图。

现在，一个名为“Blue Harmony”的项目正在为IBM的2015华尔街路线图的实现做出贡献。

Blue Harmony揭开面纱

IBM CEO彭明盛坚信，“当所有的东西都相连时，工作就流到能把它做得最好的地方”。这也是IBM向全球整合企业（GIE）转型的初衷。显然，全球整合企业意味着IBM将更加“敏捷”，对市场的反应更快，与客户、供应商之间的协作更好，生产率和效率更高，重复性资源消耗降低，运营成本也更低。

正在实施的Blue Harmony项目是实现全球整合企业的IT支撑。Blue Harmony实际上是IBM内部的一个IT项目，在Blue Harmony项目中，IBM既是项目需求方又是项目实施方，同时也是大部分产品及方案的提供方。整个项目通过建立一个统一的整合流程系统，改进多年来累积的多项陈旧的、非标准业务流程。

在这家拥有40多万员工、业务遍及160多个国家、年收入千亿美元的企业部署一个整合的IT项目，对岳扬来说是前所未有的。岳扬是IBM全球业务服务部交付项目总监，也可以说是项目实施方的一员。“这是有史以来SAP最大的一个项目。”他兴奋地说。作为一个复杂的企业转型与流程整合项目，Blue Harmony基于SOA架构，集合了IBM自身以及第三方的多款产品和解决方案，例如WebSphere、Tivoli、IM（Information Management），以及SAP的产品等。

虽然是一家领先的IT公司，但实际上，受制于历史的包袱，IBM已经拥有大大小小几千个业务系统，业务流程效率的提升迫在眉睫。从这一点看，IBM和一般的企业没有区别。在面对市场转型时，IBM与很多企业一样，都疲于处理陈旧的企业流程管理与快速响应市场需求之间存在的矛盾。对IBM来说，长时间以来经过不断开发或改善形成了各种独特的流程、系统及工具，全球不同分公司业务流程和规则存在差异、要遵从不同的法律要求，以及“IBM是不同的、最好的，流程的复杂性是不可避免的并是可接受的”的习惯性思维，都是IBM整合业务流程、实现业务精简、实施Blue Harmony的挑战。

比如，与以前单纯向客户销售硬件、软件或服务不同，现在很多时候IBM向客户销售的是打包的解决方案，而现在的流程就不适应这种需求了。IBM客户支持部门经理何清介绍，硬件部门在硬件设备签收后即可完成交付，而服务部门必须在工程师处理完客户需求后，进入系统确认，最终得到客户认可才能完成部分交付。因此，虽然提供给客户的是一个解决方案，但IBM内部要通过不同的流程去区别对待硬件、软件和服务，在响应速度上都有所差别。“大家都知道速度是非常关键的，我们要把精力放在销售的效率上，让内部系统更有效地支持销售，这样销售可以有更多的时间和客户沟通。”何清说。

省39亿美元，撤900个应用

Blue Harmony于2011年1月首先在中国实施了05版本，并计划于2012年7月在中国和德国同时实施10版本。Blue Harmony每个版本都有当地专门成立的蓝图、测试和开发团队提供支持，具备完整功能的模板将在德国实施10后全球正式发布。2013年，美国、巴西、英国分公司也将开始实施，其他一些国家的分公司也将于2015年陆续实施。

到目前为止，Blue Harmony已经带来了重要的精简，已取消了50多个现有应用。根据规划，在2015年全球正式上线时，将精简900个应用，为IBM带来累计约39亿美元的成本节约。

Blue Harmony目标是实现IBM三大主要业务流程的全球一体化与精简。Blue Harmony对“商机到订单”、“订单到现金”以及“财务”三大业务流程环节都进行完整的部署，通过精简业务流程中的重复应用，建立标准化运营流程，提升处理业务的敏捷力。

在“商机到订单”流程中，Blue Harmony令已有的系统内数据能够实时同步而无需人工输入，从而帮助客户支持团队获得最新数据，实现快速响应，抓住商机。Blue Harmony基于一个SAP实例整合了所有旧系统，将系统内部数据进行统一管理，实现快捷查询。

通过Blue Harmony整合流程后，“订单到现金”流程能够被快速访问，实现了系统间的优化互联。由于54%的交易能够实现自动化，取代了原有100%的交易需要人工操作的状况。流程整合后，业务部门将更有精力集中在提升生产效率上，同时销售人员对业务流程的压力也会大大减轻，从而将更多的工作重心投入到客户服务领域。

统一的业务流程还帮助整合“财务”流程中的各类数据，实现所有业务数据的实时访问、即时修改，能够有效地减少重复资源的耗费，避免竞争优势的降低。例如，原来只能每周或者每天运行两次数据系统，导致需要耗费较大的工作量来纠正或者完善相关问题。标准化运营流程系统后，运营和财务系统被完全地整合进入同一平台，业务数据也即时进入财务系统，从而降低错误数据的出现概率。

在自我部署Blue Harmony的同时，IBM作为IT供应商，也将把Blue Harmony项目的经验带给客户。

记者手记

“敏捷力”让大象不仅可以跳舞

从经典的五大中间件品牌到推出行业解决方案，如今，IBM正在以六大能力重新定位IBM软件。这六大能力分别为洞察力、敏捷力、协作力、创新力、优化力和安全力。而Blue Harmony在IBM内部的实施应用，正是IBM软件满足企业“敏捷力”需求的有力证明。

在Blue Harmony这个案例中，IBM的角色不同以往，IBM不仅是以供应商和实施方的身份出现，还以用户的身份出现。而在我们采访过的企业部署IT项目案例中，像IBM这样的大型用户也是不多见的。IBM拥有40万员工，在全球160多个国家开展业务，年收入千亿美元。实施Blue Harmony这样一个跨地域的企业流程整合项目，其复杂性和难度可想而知。

在Blue Harmony项目里，IBM首先通过自身的尝试，证明“敏捷力”到底可以帮助企业做什么。敏捷力不难理解，无非是企业对内外部各种需求的快速的反应能力，IT是加速企业敏捷进程的技术驱动力。拥有敏捷力意味着企业的IT架构要在应用基础架构软件的基础之上，能够灵活、可扩展地建立、部署和管理应用及服务。

在IBM的Blue Harmony中，敏捷力的技术驱动首先是SOA。虽然，SOA是一种通用的方法论，但实施过程中有诸多学问。“SOA治理是SOA的关键成功因素，SOA治理和企业架构项目相匹配，在实践中需要用SOA / BPM来补充 ASAP / Ascendant 方法论，避免使用相互矛盾的架构框架。”IBM全球业务服务部项目交付总监岳扬说。WebSphere也是Blue Harmony帮助IBM加速敏捷进程的一项关键技术驱动力量。

对于此次以六大能力重新定位IBM软件，IBM软件集团大中华区战略及市场总监吴立东对记者说，现在的客户需求发生了很大变化，客户需要的不再是某个单一的软件产品，需要的是一种综合能力，比如敏捷力。向业界介绍Blue Harmony这一IBM内部的IT项目，就是让客户看到敏捷力帮助IBM自身向全球整合企业转型的价值。敏捷力让IBM这头大象不仅可以跳舞，而且身手敏捷。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。第三条准则：优异对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。

LENOVO和IBM的关系是LENOVO收购了IBM的全球PC业务。

2004年，IBM将个人电脑业务出售给中国电脑厂商联想集团，正式标志着从“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。

2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团拥有ThinkPad和ThinkCenter商标，并开始使用IBM品牌。

扩展资料：

2004年，IBM宣布建议出售其个人电脑业务给中国电脑厂商联想集团。联想企业部分是由中国政府控股，并以65亿美元现金和6亿美元的联想股票成交。 交易委员会于2005年3月批准了外商投资，2005年5月完成。

IBM有19%的联想股权，并将其总部设在纽约州和IBM任命行政总裁，该公司将保留IBM某些品牌使用权，最初为期五年。因购买、继承了IBM Thinkpad产品线，包括了Thinkpad笔记本电脑，laptop已经成为联想公司最成功的产品。

　　这是一个生活在未来的企业。　　无论是从发明PC，到改变整个IT行业的运作模式，以及真正蜕变成一个服务导向的企业，IBM，如今这个商业世界的王者，常常让人忘记它已有百岁高龄，原因很简单，对转型的着迷，使得它似乎一直在发生蜕变，并不知疲倦，从而走在时代之前。

著名管理学大师彼得杜拉克在其著作——《管理未来》中这样表示：管理者的世界一直不稳定，演出必须进行下去，捕捉新的机遇，进行有效的创新活动，才是长久的生存之道。

诞生于1911年的IBM似乎正是这个经典评述的绝好实践案例。而最近十年来的服务转型，更是这一评述的有力注脚。

IBM前CEO小托马斯沃森曾在《一个企业的信念》中写道：“如果一个企业打算迎接千变万化世界中的种种挑战，必须做好充分的准备。在企业运营中，除了信念以外改革自身的一切。”那么，IBM的究竟变了什么，又有什么不变？

反思中的巨人

在老沃森创立CTR公司也就是IBM前身之际，就提出了一个词——THINK（思考），作为公司的核心理念，百年过去了，但毫无疑问，思考的习惯和方法论却依旧深入蓝色巨人的组织内部。

作为在IBM就职28年的老IBM人，刚刚出任全球信息科技服务部大中华区总裁的罗莉，在被问到上任三把火时，这样表示：“在IBM的工作模式，首先就是要倾听：倾听你的客户，倾听你的下属和上司，并最终通过团队的合作碰撞，做出最优的决策。”

其实不光是要倾听和思考，而且还要以“真诚”为前提。这不仅仅是面对客户，更是面对自身，客观分析到底什么才是自己最擅长的，自己的短板到底在哪里，需要有怎样的补充等等。IBM数次转型成功也基于此。

1993年IBM的转型是从反思中开始的，而演化到2002年收购普华永道，则是补充自身短板。但和那些动辄在转型中完全抛弃自己的企业不同，IBM在这一转型过程中最大程度地发挥了自己原有的优势，即IT咨询及具体实施方面的深厚功力与咨询服务的壮大，更好地加以结合，形成了独特竞争力。而在这一过程中，原本用来支持IBM转型的内部支持系统逐渐成熟，也外化为一项单独的业务：业务流程外包，开始扮演吸纳利润的新角色。事实上，对IBM来说，不但从未放弃自己的优势，且总在有效地与企业分享这一优势，将其转化为利润。

组织架构的智慧变阵

走入IBM内部，很多人会告诉你一个最重要的规则，这是一家时刻都需要找寻团队精神的公司。“Team（团队）比个人英雄主义更重要！”很多高管重复着这句话，而这群流着蓝色血液的精英们早已认同一项最重要的观点——IBM的组织结构时刻在进行调整。IBM全球信息科技服务部大中华区信息架构首席顾问希拉里李，已经在IBM效力20余年，她如此表示：变化，特别是组织机构的变化，已经成为了一种常态。特别是根据客户和市场的需求，他们好似智能部队，会立马调兵遣将组成一个项目组进入战备状态。

David Crosilin在《浪潮之巅》一书中，对IBM的组织机构模式加以重点强调。IBM无疑是从产品公司走向商业解决方案公司的完美范例。而所谓的解决方案公司，意味着从早期拥有成功解决方案团队之后，逐步演变，整个公司能够把所有的产品都整合为解决方案，所有人都不是在卖一种单独的产品，而必须连接起来，为客户需要的全面服务提供自己的相应部分。

管理者的洞察力和执行力

作为金字塔尖领导变革与转型的高层管理者，是实施变革的关键推动力。每当谈到IBM的领导力话题，人们往往会想起1996年，IBM公司发布的第一套领导力模型，包括11项领导素质。到了2004年，为了配合转型的需要，重新调整为10项，但经过郭士纳的总结，最核心是对事业的热忱，其他三个关键点则为：致力于成功，动员执行以及持续动力。

其中持续动力部分与转型有着密切的联系。在这部分，IBM明确要求管理者必须善于调整团队机构和流程，满足不断变化的需求。

罗莉表示：在IBM工作的28年中，她随时准备面对这样的转型挑战，每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。这也是IBM在这10年中会有一个革命性变化的原因。

要么执行变革，要么离开IBM。实际上，在IBM的每次变革中，推进力度都很强劲。而每当发现出色人才，IBM通常会将其调到一位高层管理者身边做一段行政助理，以使得他/她能够从一个更高的视角来看待公司的业务转型。这在IBM内部被称为EA（executive assistant）培养模式。罗莉就曾有过这样的经历。“那是我成长最快的一年。”直到今天回忆，她仍感激而兴奋。

“我们内部有一个说法，一件事情能做成，战略只占有20%，执行则有80%。每一个战略决定，IBM都会有更加科学执行体系去完成，这是一个真正通力合作的系统工程。”IBM副总裁、全球企业咨询服务事业部（GBS）大中华区总经理于雪莉表示。事实上，在IBM内部所有的管理者都肩负使命，即贯彻执行上层的核心战略目标，而不仅仅是完成自己的部门工作绩效。

而回归到我们需要总结的IBM数次转型成功的核心理念，管理学大师吉姆柯林斯有着精辟的解读：“IBM获得最大成就，展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般文化表现最强烈的时候。”

所谓的教派般文化其实是一种早已超越利润绩效以及一般工作模式的状态，是对未来的高瞻远瞩，是对公司业务着迷般的努力。而这些似乎已不仅仅是几条理念可以说明的，如果说IBM不可复制，或许正源于此。

责任编辑：焦晶