王坤（坤哥）：股权价值体现的三个点

2017-07-25  人人合伙      王坤（坤哥）  日更155篇

用一句话概括，股权激励的本质是用股权的价值去激励员工实现企业的目标。

那么， 股权的价值就成为股权激励对员工是否有激励效果的关键。

总体来说，股权的价值即股权的收益体现为三个点：

1股权带来的分红

这是股权是基本的收益，也是最算得出、看得见的收益，比如我有2%的股权，根据公司的效益、分红政策即可算出这2%的股权带来的收益是多少。

要充分股权的这点价值，需要企业：1说明企业目前及未来的盈利能力；2分红政策；3公开透明的核算体系。

比较典型的就是华为：1有超强的盈利能力；2大把大把地分红；3每年请两大国际会计所出据审计报告。

2股权的增值

大家炒股，希望5元/股买入，涨到20元/股卖出，这其中的（20-5=）15元/股即为股权的增值。

具体到非上市完公司的内部股权激励，也是同样的道理，比如让员工以净资产入股，退出时以净资产退出，如每股净资产有增长，即为股权的增值价值。

对轻资产公司而言，比如让员工以当期估值的一定折扣价入股，退出时以届时的估值同样的折扣价退出，如估值有大幅的提升，其增长的价差即为增值。

这一点，激励员工好好奋斗，以获得最大幅度的增值。

3股权的兑现（套现）

最理想、利益最大化的兑现（套现）方式是上市或被并购，这也是员工最大的梦想，比如阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司，上市成功，造就了一大批千万、亿万富翁。

这个点，是股权最有吸引力、最有想像空间的地方，也正是企业家可以发挥、可以忽悠的地方，俗称“造梦”。正如马云所说“梦想还是要有的，万一实现了呢？！”

但员工信不信，就看老板的功力高下了！

三点有其一，可做股权激励；有其二，激励效果甚佳；有其三，效果是大大的。

一点都没有，啥也别说，先好好干活吧。

38岁的周昆，毕业于北京林业大学，在短视频刚兴起的时候就裸辞成为了一名自媒体短视频创作者。他在抖音平台越玩越溜，目前已经圈粉600万。你知道这位“沾花惹草”的坤哥，是如何在短视频平台混得风生水起的吗？下面就让小编来给大伙梳理一下，感兴趣的朋友一同来围观一下吧。

一次全新的尝试，让他尝到了甜头。

他此前供职于《中国花卉报》，恰是这样的一份工作，让他对花卉产业有了很好的了解，并且晓得哪些花卉适合在怎样的气候下成长。而在这里工作了九年，他依然辞去了这份看似不错的工作。2016年，他裸辞到短视频平台发展，成为一名自媒体创作者。这样的一份新尝试，在家人看来是非常不理解的。不过周昆不着急跟家人解释，而是真正凭借自己的实力来证明这一次选择并没有错！后来的发展也确实证明，周昆初入短视频平台，就能获得每个月一万元的保底收入。在创作的第二年，他的收入就翻了一番，这样的增长速度实在是惊人！

用专业知识，他圈住了不少粉丝。

在周昆看来，做短视频一定要专业，用自己的专业知识去服务广大群众。所以，他不管是自己直播，还是开店铺，都会要求合作的商家一定要将最好的货源发给买家，避免买家因为服务不到位而产生负效应。在发布了一些专业的短视频后，获得了许多粉丝的关注，并有粉丝们在网上咨询相关的种植花卉的事宜，周昆也不马虎，而是直接查询许多专业的资料，然后再制作精品短视频奉献给粉丝们。这样就更容易增加粉丝们的粘性，留住大批量的粉丝了。

保持住朴素与真实的初心，一切才皆有可能！

周昆说自己的成功并非是偶然的，虽然在短视频平台有许多人红了，可是有些人的红是没办法长久的。而自己现在做短视频平台的主播，就想保持住朴素与真实的初心，这样才能够让自己的发展变得长久一点。他觉得，唯有生命的周期延长了，一切才皆有可能。所以，在短视频平台，周昆凭借的不仅是专业知识，还有他的初心，他的努力和坚持，才能够一直留住那么多的粉丝。

2017-04-17  人人合伙      王坤（坤哥）  出书训练营第三期  第59篇作业

目前，内部创业成为一个普遍现象。传统企业用内部创业的方式尝试创新转型，局部试点，风险可控，代价可负担。平台型或生态型企业，内部创业或“大平台+小前端”是其管理模式。

综合下来， 从股权架构与控制权的角度， 内部创业可分为以下四种主要模式：

模式一：全资子公司模式

这种模式在传统企业比较常见，雇佣职业经理人，年终分红或资奖金。这种模式，对团队而言，只是执行者的定位，本质上不是创业者。

实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率比较小。

这也是众多传统企业转型难成的重要原因所在，没有机制的创新、激励机制的创新，是不可能转型成功的。

模式二：母公司控股51%—90%，一直保持实质上的控制权，10—49%部分对团队推行股权激励

这种模式，在内部创业上，最为常见的模式。

好处：1母公司起主导作用，掌控公司的发展，给予相当的资源支持；2对团队有相当的激励作用。

问题：1团队无法主导公司的发展；2发展到一定阶段，对公司的重大决策有分歧时，经营的稳定性与可持续性会遇到挑战。

这种模式最大的挑战是定位冲突 ：定位为独立的公司，公司利益最大化；还是定位为子公司，母公司利益最大化。这正是后期发展到一定阶段，母公司实际控制人与子公司团队的定位冲突。

当然，如果能做到所有权、收益权与决策权的三权分立，母公司有决策权上的多数，在收益权上团队占多，也是比较合适的模式。

这种模式需要处理好母公司与子公司的定位冲突问题，当二者利益不完全一致时的处理原则。

模式三：母公司实质上不控股（低于51%）、控制权在团队

可能创业初期，控股51%—80%，同时，也可能名义上控股不低于51%（为财务并表考虑），母公司仅是名义上相对控权。

但实质上，创业公司的主导权与利益一直在团队。为激励团队，在股权上通常做法，业绩对赌，逐步减持，团队持股超过51%，以激励团队。

案例：一家集团公司的下属子公司，名义上集团持股51%，实际上集团仅分红20%。

模式四：母公司以风投模式投资，不控股，通常不高于40%

这种模式母公司仅定位为财务投资者，子公司完全按市场上的独立第三方公司运营，生死由命。

这种模式的好处是完全独立，但不足之处也是完全独立，可能发挥不到内部创业的协同效应、资源整合优势。同时，对创业者而言，可能与自己独立创业区别不大，

这种模式，为数不多。

目前的内部创业，以模式二、三为多数，模式二最为常见。

出书训练营第三期第59篇作业      人人合伙  王坤（坤哥）