请问有没有 企业财务集权的案例

　　中铝财务集权：从200亿到500亿

　　2月26日，国家会计学院的颁奖台上，37岁的陈基华当选为“2004中国CFO年度人物”。

　　陈的身份是中铝股份（2600HK）执行董事、副总裁兼CFO支撑他获得上述殊荣的，是他和他供职的中国铝业公司（以下简称中铝集团）取得的骄人业绩——从2001年2月组建，到今天氧化铝行业中国第一、世界第三的地位，陈和他的同事们仅仅用了不到四年的时间。

　　这四年里，中铝集团创造了中国国有企业历史上少有的业绩：将系统内各自为政的“七厂一院”整合为一个资产关系高度集中的国有大型企业，完成了两次海外上市，集团属下的加盟企业也增加到现在的90多个，总资产由最初的200多亿元达到了现在的500亿元。

　　“没有别的，主要是中铝有一套不与众不同的中央集权财务管理体系。”陈基华这样告诉记者。

　　从重组到上市

　　“没有财务集中，中铝的体制建设就是一句空话”，中铝股份财务部综合处经理张战魁说，“财务集中为推动中铝公司体制建设起了示范作用。”

　　“财务集中”的主要执行者就是陈基华。用陈基华和他的助手们的话说，他们都“曾亲身历过了整个过程”——1998年，全国六大氧化铝厂家虽然同属于中国有色工业总公司管理，但都是独立法人单位，自主经营、独立核算。产品各自定价，相互间恶性竞争，这一年，中国铝行业整体亏损。

　　作为国企三年脱困的重点行业之一，有色行业进入整体性改造阶段。当时国务院决定撤销中国有色金属工业总公司，成立中国有色金属工业局；与此同时，铝业的重组和上市被提上了日程。最初的规划是在有色行业建立铜铅锌、铝业、稀土三个集团（均为上下游一体化的集团），然后分别上市。

　　然而三大有色金属集团只存在了一年，2000年8月，这一构架被撤销，所幸的是中国铝业并未裹足不前。

　　当年9月28日，中国铝业境外上市动员及培训工作会议在北京召开，会上，国有重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长、中国铝业公司筹备组组长郭声琨宣布：中国铝业资产重组及境外上市工作正式启动。

　　2000年，国务院正式决定重组中国氧化铝行业，成立中铝公司。郭声琨为组长领衔整合。

　　2001年2月，中国铝业公司成立挂牌。随后公司重组“七厂一院”（山东铝业公司、山西铝厂、贵州铝厂、平果铝业公司、青海铝业有限公司、中州铝厂、山西碳素厂、郑州轻金属研究院）。

　　但是由于这些企业自身的特点影响，上市的步子一直进展缓慢。

　　也就是在此时，郭声琨找到了陈基华。2001年5月，33岁的陈基华放弃了其他公司优厚待遇，受聘到中国铝业公司担任财务管理工作，协助主抓中铝海外上市财务工作。很快，陈基华和他的同事根据公司的资产和业务状况，结合国际资本市场的特点，组织了境外上市方案。

　　2001年12月11日、12日，中国铝业股票最终在美国纽交所和香港联交所成功上市，中国铝业成为“911”以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。这个日子距中国铝业股份公司成立仅仅三个月。

　　海外上市为中铝迎来了新机遇，但是上市后中铝高层们肩上的担子似乎更加沉重。

　　为筹备上市，中铝公司最终将服务性资产和人员剥离，用以上市的中铝股份集中了其全部精华：上市部分销售收入为1766亿元，纯利为2526亿元；而留在母公司的100多亿元资产，在2000年实现的销售收入仅为22亿元，实际亏损达807亿元。

　　这意味着，要想实现“脱胎换骨”的愿望，仅有一次上市是不够的，中铝还需要再一次的整合。

　　新一轮的整合在纽约上市三个月之后正式开始。

　　基于上市工作的圆满完成，郭声琨此次毫不犹豫地把财务整合的大权交给了陈基华。作为中铝的CFO，陈基华非常了解当时企业面临的诸多问题：中铝分散在各地的公司不仅拥有独立的法人地位、完整的人权、财权，而且资产规模庞大（通常有几十亿）、员工人数众多（一般有数千人），已经成为当地经济的中流砥柱，而且高级管理层也和政府有着密切的关系。他意识到，中铝改革必需实行财务管理体制改革优先。

　　2002年5月，中铝财务部门召开了一个被称为“新纪元”的财务工作会议，宣布总部将按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署，建立起财务的集中管理体制，实行了垂直管理架构：财务人员统一管理、统一考核，派出财务经理或财务总监到各分公司，他们直接向总部负责；与此同时，中铝总部财务部门着力推行全面预算管理，实施资金统一管理和调度，采取收支两条线，并制定了统一的会计政策与核算办法，还建立起统一的资本性支出财务管理体系。

　　中国铝业财务集中统一管理正式启动。

　　之后，中铝确定了新的管理模式：一个管理中心（公司）、两个业务板块（氧化铝和原铝）和三个管理层次（公司、业务板块和分公司）。在这样的构架下，公司总部统一销售、主要原料统一采购，各分公司将作为生产成本中心来看待。这意味着，原先的独立企业将成为真正的生产车间，车间负责人也不再直接支配任何财务资源。

　　将改革进行到底

　　“其实，改革充满艰辛。”中铝一内部人员说。

　　中铝改制所做的第一件事就是从法律上取消原各省公司的独立法人资格，改为分公司。

　　为实现这一目标，中铝的领导层统一思想后，采取了一系列果断措施，包括进行新的人事调整：贵州铝厂的原厂长改任党委书记；青海铝厂的厂长调任北京；长城铝业的总经理调任北京；中州铝业的一把手年届退休。上述空缺的职位全部由新人担任。

　　要取消各地分公司的“番号”，其难度可想而知。在此过程中，中铝集团采取的策略之一是“不换思想，就换人”的铁腕。

　　一位亲身参与改革的管理者回忆，在资金整合时，当时他们“决定实行资金统一管理，把所有的资金集中到北京来”，但是习惯了独立企业运营的分公司认为还是应该由分公司调动自己的资金，这种情况下，总公司的“铁腕”势在必行。

　　该人士举例说，当时资金最多的就是青海分公司，中铝先是打电话告诉他们当天把资金汇过来，但是青海方面却置之不理。于是当天下午，中铝财务部就起草了一个文件，告知对方必须在下午4：00之前把资金汇过来，否则一切后果由对方承担。结果不到5：00，对方就把资金全部打过来了。

　　通过这种方法，中铝还成功地将各地独立的子公司变成了中铝的分公司。子公司变成分公司就要取消原来子公司的帐号，整合之前中铝大约有几百个帐号，整合之后每个分公司只需保留一个收入帐号和一个支出帐号。

　　子公司变成分公司，是中铝改制中最难的工作。“这七厂都是当时地方最大的自助企业，郑州轻金属研究院到目前为止也是世界上最大的，现在一下子要把他们变成中铝的一个分公司，而且取消财务大权，谁肯愿意呢？”上述参与改制者说。

　　但是改革不能停止。分公司成立后，中铝发现，分公司财务人员不集中，分公司其及下面所属厂、矿都设有财务，而且很多的财务情况不透明。于是，2003年12月的最后一天，中铝召开会议，陈基华决定，把各分公司下面所有的财务人员都集中到分公司，分公司主要财务负责人也改由总部统一任免。首先分公司财务经理由总部任命，分公司财务科长由分公司财务经理提名向总部推荐，由总部执委会统一任命，分公司财务经理不再拥有任免权。

　　把财务人员集中后，中铝进一步采取“紧缩”措施，在会计层面统一实现“一级核算”制。原来从车间到分厂再到总部每一个环节都有一级核算，也就是说一个公司的财务报表要通过三级汇总，才能报到总部，而在三级汇总到总部之后这些报表上的数据基本上变得面目全非。

　　为了彻底改变这种现状，2003年初中铝做了一个规划，就是到2004年年底公司全部实行一级核算，即：分公司任何一个地方发生的每一笔账，直接在分公司的总部记帐，所有分公司都配备上与总部联网的计算机，这样分公司的每一笔业务，总部随时都能看到。如此一来，中铝就彻底解决了分公司通过层层汇报，做手脚的问题。

　　此后，中铝又逐渐对公司的财务预算，绩效管理等作出了全方位的改革，这样经过两年大刀阔斧的整合，中国铝业已从四分五裂的割据状态，步入实力雄厚的联合时代。2004年与公司成立时的2001年相比，四年间，中国铝业主营业务收入增长了136倍，利润增长了454倍。？