个人成｜把自己当公司来经营

把自己当作公司来经营，每个人都是自己的总裁！

一、商业模式画布

1、What

商业模式画布是一种可视化工具，它允许你把商业模式中九大要素放在同一张纸上，从而更加易于评估商业想法或概念。商业模式实际上是另一种形式的商业计划，但它比传统的商业计划更加易用，更加直观，更加高效。

2、When

当你对未来的道路感到因惑、担忧、不确定、怀疑、犹豫不决时，你就可以使用它。通过商业模式画布将商业模式及其他运作方式可视化出来，有助于在脑海中对下一步如何行动进行盘算、演练。这样你的思路就会变得清晰，可以做出更好的决定。

3、How

准备工作

邀请不同角色的人参与，参与者的背景差异越大，描述未来的商业模式越精确。手动绘制或打印空白的商业模式画布模板，并贴在墙上。

操作步骤

共同写出企业所服务的细分客户群。不同的客户群使用不同的颜色便利贴，贴在画布上的“细分客户"方格内。写出针对每个细分客户群提供的价值主张。使用与该客户群相同颜色的便利贴，书写为他们提供的独特价值主张。使用便利贴将商业模式中所有的剩余模块写出来。记住，针对某一个细分客户，信息的书写要始终坚持使用同一颜色的便利贴。

绘制出整个商业模式后，就可以开始评估该模式的优缺点。可以使用绿色贴点（代表强项）和红色贴点（代表弱项）对商业模式中的各个元素进行评估，分别贴在强项和弱项旁边。此时参与者就可以把组织的商业模式清渐地呈现出来。这时，可以选择对现有商业模式进行改进，或者创键出另一个全新的模式。理想情况下，需要在新的画布中重新绘制改进版的商业模式或全新的商业模式。

二、对自己的9个灵魂拷问

1核心资源，我是谁，我拥有什么？

我的个性，兴趣、爱好，知识，技能、经验、人脉关系，其他有形或无形的资源/资产。

2关键业务，我要做什么？

我所要做的事情、任务、工作。

3客户细分，我能帮助谁？

我所做的这些事情，会对那些人有帮助，霜些人会愿意为此买单（包活直接买单和间接买单)…

4价值主张，我怎样帮助他人？

我所做的这些事情，能给他人带来什么样的帮助、好处、价值…

5渠道通路，怎样宣传自己和交付服务？

我如何让潜在客户知道自己的存在？我如何营造自己，让潜在客户“下单”？我如何问客户交付我的产品和服务？…

6客户关系，怎样与对方打交道？ 

我以什么样的方式与客户维系关系（例如，是一涯子买卖，还是长明延续性的服务。

7重要合作，谁能帮助我？

用些人可以是我的合作伙伴，可以为我提供支持、帮助、资源…

8收入来源，我能得到什么？

硬收入：一切现金性吹入，如工商、奖金。铭收入：成就感、满足感、自我价值、社会贡献…

9成本结构，我要付出什么？

硬成本：实实在在的成本支出，包括自己的时间、精力、金钱软成本：无形的支出，例如压力、孤独、失落…

三、自媒体博主的个人画布

四、财务经理的个人画布

五、经营自己，做好以下几点

1找到自己的核心竞争力

你最擅长的领域是什么？罪些东西是你有，但别人没有或没你多的。如果你还没有自己的核心亮争力，那就打造一个自己核心竞争力。

2充分利用自己的核心竞争力，去做你想做的事情

做你擅长的、喜欢的、且能变现的事情。避免做那些明明可以拼颜值，却偏偏去拼实力"的事情。

3想清楚我的“客户"究竟是谁

带着利他心态和用户思维，凡事从“我能为他人带来什么价值”出发。客户群体不在大，而在足够精准，找到你自己的nice market。

4挖掘“客户"的深层次需求

如果客户说想买一个电钻，他背后的需求可能是要打个洞、装个钉子，最终目的是为了要挂一幅画。

5打造个人品牌，像产品一样营销自己

要有清断、稳定的个人品牌形象（俗称人设）。人设是需要经营和维护的（例如不要在PYQ发与人设不符的图文）。

6花心思和时间去深耕最重要的关系

80%的精力，花在20%最重要的关系上。与重要的人，创造更深入的链接。

7善于利用人脉资源，实现创造性的合作

找到你的人脉资源，寻求共创机会（是合作，井非单方面利用资源）最佳的合作，是创造1+1>2的效果。

文/杜军 BCC兴远资深顾问

贺芳芳 BCC兴远创始人

商业画布在组织、团队和个体层面形成了一个完整的应用体系，用于呈现组织的运营模式，以及团队和个人的工作模式。

商业模式画布是由瑞士学者Alex的团队在2006年开发的可视化工具，已被企业界广泛使用。画布通过对商业模式九个基本要素的可视化呈现，让人可以清晰地了解、沟通和设计商业模式（见图表1）。

图表1｜商业模式画布

同时， 商业模式画布也是一种思维方式 。创建这一画布的核心成员在咨询和教学工作中发现，团队和个人是同组织一样的经营单位，商业模式思维对于思考团队和个人工作同样有效。

由此，团队画布和个人画布应运而生。商业画布在组织、团队和个体层面形成了一个完整的应用体系，用于呈现组织的运营模式，以及团队和个人的工作突破方向（见图表2）。

图表2｜商业画布的三层应用体系

商业的核心就是客户价值 ，商业画布正是表达了设计、传递和收获价值的过程，即企业为客户提供产品和服务，为客户创造价值，进而收获商业价值。团队画布和个人画布也是遵循商业画布的思考逻辑。

在企业里面，大部分部门都不会直接与外部客户打交道，而是服务于内部客户，如老板、其他部门等。针对这些内部客户，团队画布（见图表3）和个人画布（见图表4）在九个格子里有着与商业画布不同的思考。

图表3｜团队画布

在个人画布中，每个模块的思考方向和内容与团队画布相同。只是在核心资源这个模块，个人画布主要从“我是谁，我有什么”来思考。“我是谁”包括个性、技能、兴趣点等方面；“我有什么”包括资金在内的有形资源，以及人脉等无形资源。

图表4｜个人画布

团队画布和个人画布作为团队辅导的有效工具，在管理干部能力提升和问题解决两方面都有很多应用场景（见TIP）。

其中， 团队工作突破 是一个特别常见的应用场景，通常以自上而下的工作坊方式交付。

接下来，我们将以这一应用场景为例，展示团队画布和个人画布的使用方法和步骤，并在此过程中 穿插一家电梯公司研发中心下属的培训团队的画布实践案例 。

01、创建组织画布

对于团队成员尤其是中基层管理干部来说，要深入应用团队和个人画布，首先需要学习和掌握商业画布的基本应用—— 学会用这一工具解析公司的运营模式及战略方向，了解行业与竞争对手，以及客户的行业与需求。 另外，要学习一些基本的辅导技能，尤其是提问的技巧，以使画布使用更有效。

通常，工作坊的第一步是创建组织的 As-Is（目前）和 To-Be（方向）画布 ，了解组织当前的商业模式及运营机制，以及未来的发展方向。还可以创建具有代表性的行业竞争对手的画布，进行对比分析。

当然，这里所谓的“组织”也是相对而言的，尤其是在层级较多的企业中，一个小团队在工作坊中也可能以其所属部门/中心为创建组织画布的对象。

以一家电梯公司研发中心下属的培训团队为例，在其团队工作突破主题工作坊中，用以协同的组织画布是研发中心而非整个企业的画布。

02、提出团队挑战

在工作坊之前，通过 重点人群面谈、问卷调研 等方式进行需求调研，掌握团队工作的实际情况。需要注意的是，在选择重点人群时，不仅要考虑管理人员、业务骨干，还要考虑部分低绩效员工，以全面了解团队成员的不同看法。

在工作坊中，提出 “如果需要改变团队的1～2项工作方式，你觉得应该是哪两项？” 这类关于团队挑战的问题，并结合调研问题，将团队成员提出的各种团队挑战进行归类呈现，比如分为团队方向、沟通方式、成员能力、团队文化等方面。

对于这家电梯公司研发中心下属的培训团队来说，尽管团队核心成员稳定性尚可，但面临着两大挑战——如何提升培训价值；如何帮助团队找到新的突破口。

03、在团队画布中分析挑战

团队成员一起创建团队As-Is画布，然后将之前提出的团队挑战分别放入画布九格中相应模块，并分析这些挑战对其他模块的影响。

若挑战是 “团队成员缺乏目标感和成就感（收入）” ，我们可以从客户和价值主张这两个模块开始，思考团队最重要的内部和外部客户是谁、是否忽略了哪些重要客户、团队提供的价值主张为客户解决了哪些问题等。

若挑战是 “团队方向不明确（关键活动）” ，就需要思考在团队目前开展的关键活动中，哪些是价值主张所要求的、哪些是渠道和客户关系模块的要求。

培训团队主管首先辅导大家创建了培训团队画布（见图表5）。

在这张画布中，培训团队的客户是研发中心的工程师和项目经理，通过提供相应的专业培训项目和课程，提升其技术和项目管理能力，并使其得到客户和老板的认可。

从渠道这一模块看，培训团队的工作都是研发中心分配的。从团队的关键活动模块看，就是设计和交付工程技术和项目管理的课程。

图表5｜某电梯生产企业研发中心培训团队的团队画布

04、协同团队与组织画布

将团队的As-Is画布与组织的To-Be画布协同，即对比每一个模块，尤其是价值主张、核心资源与关键行动三要素。

通过协同，分析团队画布的哪个模块需要调整、团队工作的突破点会出现在哪里、为了实现突破有没有足够的核心资源等。如在组织的To-Be画布中，客户增加了中小企业；针对这些中小企业，组织将提供数字化转型的服务。与之对应，团队需要具备开发数字化产品的能力，而这是团队目前的核心资源里所不具备的。

因此，团队需要将公司的内外部资源作为合作伙伴，在关键行动中添加“数字化产品能力提升”这项内容。

随后，培训团队一起创建了研发中心的商业画布，并与培训团队画布放在一起（见图表6）进行协同分析。

其中，画布每个格子的上半部分（粉色便利贴）是研发中心画布内容，下半部分（**便利贴）是培训团队画布内容。

图表6｜某电梯生产企业研发中心和培训团队的商业协同画布

在研发中心的画布中，研发中心需要和生产、市场、销售部门密切配合。其他部门的同事不懂技术和项目管理，增加了沟通成本。

若把这些合作伙伴同时放在客户的位置，问题就变成了研发中心能够为各部门提供怎样的产品和服务（蓝色便利贴），以及培训团队有哪些资源和渠道可以帮助研发中心交付这些价值主张。

比如，培训团队可以利用自己的人员、技能、设备等核心资源，为生产、销售等部门的同事提供定制的培训课程，以提升其产品技术和项目管理能力，进而帮助研发中心减少与这些部门的沟通成本（绿色便利贴）。

05、创建个人画布

团队突破需要落实到团队中的每一个个体。 因此，在通过组织画布、团队画布找到了团队工作突破的方向后，我们还需要创建个人画布，帮助团队成员找到自己的工作突破。

在 个人画布 中，客户模块除了自己的团队和老板，也可能有组织其他部门的同事，需分别列出对应的价值主张。如之前所说， 核心资源 包括个性、技能、兴趣点，以及所拥有的其他有形和无形资产； 关键活动 模块就是个人每天最主要的工作。

在创建个人画布时，建议首先从关键活动模块开始，这样比较容易延伸到其他模块。然后，将个人画布与团队画布协同，找到个人工作的突破点。

在此过程中，我们需要思考个人的角色，帮助团队成员实现从工作职责描述到角色的转化。对团队成员来说，将个人特长（比如时间管理）传授给其他成员这件事并不在自己的工作描述里，但是从专家的角色出发，可以利用自己的核心资源去赋能团队，帮助团队顺利完成项目（价值主张），从而得到老板认可及个人提升。

在此基础上，培训主管与负责培训项目设计和交付的Jason共创了其个人画布（见图表7）。

Jason服务的客户是培训团队和其他业务团队，通过交付培训项目提升他们的技术和项目管理能力。其关键活动是做好调研访谈、了解真正需求，并协调各方资源等。Jason偏内敛，在协调各方资源时会有障碍，因此可以考虑将培训主管作为合作伙伴。同时，Jason擅长时间管理，可以给培训团队做时间管理分享，以提升整个培训团队的工作效率。个人画布使Jason有了明确的工作目标。

图表7｜某电梯生产企业研发中心培训团队一位项目主管Jason的个人画布

06、阶段性回顾

在制定行动计划一段时间后，使用画布回顾哪些模块产生了变化、对其他模块有何影响，以及还需要做哪些调整。团队画布和个人画布的应用场景所涉及问题，都不可能只通过一次工作坊去解决，需要不断回顾提升。

当然， 组织、团队和个人三张画布可以根据不同的需求场景灵活应用。 比如，团队已明确了战略方向，需要协同和制定行动计划，那么只需要创建团队画布和团队成员的个人画布就可以。也可以先创建团队画布，再创建组织画布并对比协同。此外，三 张画布也可以单独应用，分别帮助我们看清和设计商业、解决团队问题、设计职业生涯。

- END -

商业模式画布，它不像商业计划书那么全面，但它更易懂，更直观，更易于传播。企业和团队内部对集体战略理解越深，便越能促进统一战线。

同时，商业画布也能帮助你激发创意、降低猜测。我们喜欢在脑子里想，以为想好了，想通了。在真正落实时却发现，想法的纰漏和现实的差异。商业画布至少能帮助我们提早发现，一些早期就显而易见的点(Point)，且直观地展示其逻辑性。

如下图，商业画布包括了九个模块：

不着急，我们按顺序看——顺序很重要：

客户细分就是你 想获得和期望服务的 不用的目标人群或机构，一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体，也可以称之为目标客户群或目标受众。

当然也有服务于大众市场的——不主动区分客户群体，所有普罗大众都是目标受众。这种选择的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛 相似需求和问题的客户群 。对于一般中小企业或创业公司，这样地选择并不算明智，特别是在起步阶段。从内看，你的资源不够，从外看，这样的大众市场往往有大公司占据。

即便你有“通吃”的野心，在起步阶段也应该由小众市场进入， 聚焦于一个具体的、特定的客户群体 。你的价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据这一小众市场的具体需求集中资源量身打造。在你站稳后，再择机伸展到更广的受众。

例如，现如日中天的某短视频产品，似有替代微博/朋友圈之势。在它刚面市时，也是主要针对年轻群体模仿秀。当其用户基数和活跃度达到一定阶段后，再拉入网红大V以扩大受众群体。

细分客户可以根据根据需求点、分销渠道细分，也可以根据不同的客户关系细分。如餐厅，可以主要专注某种菜系或菜品，可以专注只做外卖，也可以采样包月制等。

选择服务于一些客户群体，也意味着你 需要忽略其他客户群体 ，哪怕只是阶段性的忽略。其原理与前面提倡的从小众市场切入如出一辙。若你试图覆盖到所有客户群，你的产品或服务或将变得毫无特色。

我们一般理解客户是集 使用者和决策者 为一体的，然而不少情况它们是分离的。如面向企业的产品或服务，其使用者是员工，决策者为领导，亦或儿童培训面向的小朋友和家长。所以我们最好是了解清楚客户群体的决策链，以便引导价值主张、分销渠道和客户关系的确立。

你 创造和提供的价值 是什么？

你已经找到了你想服务的客户，他们面临着一些问题，需要一些 帮助他们达成目标 （注1） 。所以说，价值主张就是为某一客户群体提供能 为其创造价值的产品或服务，它解决了客户的问题 或满足其需求。

价值地创造可以在 效率、效益、成本、安全、体验 等方面。对于不同的客户群体，他们对价值主张的需求是不同的。如初创企业可能更在意效益，成熟企业则更在意效率/安全，而对于个人，可能更在意体验的价值。

价值主张也是客户要选择一家公司的产品或服务，而放弃另一家的原因。如同样是内容产品，A产品上你看什么全由它说了算，B产品上想看什么完全由你自己控制，机制的不同其本质是价值主张的不同，进而影响客户的选择——解决的问题不同。

渠道，就是你同目标客户群体 达成沟通并建立联系 ，以向对方 传递自身价值主张 的通路。

它不只是单向的信息传递，而是 来来回回的交互体系 。比如使客户更加了解公司的产品和服务，帮助客户评估公司的价值主张，使得客户可以购买到产品和服务，向客户提供售后支持，客户信息反馈等。可以大致分成 传播渠道 、 销售渠道 和 售后/反馈渠道 。

一个组织可以选择使用自有渠道来与客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用。使用合作方的渠道可能会导致利润降低，但这些渠道可以帮助你扩张客户的范围，并且从合作方的强项中获益。自有渠道尤其是直接的自有渠道，如内部销售团队或者网站，利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也会很高。

例如Android App的分发，可以通过自己的官网，也可以通过各应用市场，甚至是手机厂商原装。其效果不同，成本也不同。而App分发出去后的信息回路，有App内的用户反馈，也有各应用市场的用户评论等不同回路。

难点在于整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。这是一个 动态的过程 ，我们不断挖掘新渠道，也要根据结果数据不断 优化渠道配置 。

一种客户关系类型就有对应的 互动类型 。如零售存在的私人服务和自助服务，前者是基于人际互动的，客户可以与销售代表进行交流，并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助；后者则是企业提供可以自助完成渠道，客户自助挑选商品，自助收银离场。

企业维护客户关系主要是 开发新客户、留住原有客户、增加销售量（或单价）、刺激传播分享 。例如在电子商务早期，各大平台的主要策略就是吸引新客户，当红利渐消、市场趋于饱和，平台便聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益，同时也不忘开发新客户——“下沉市场”。

小米社区也是客户关系的一种类型——社区。社区促进用户之间交流，帮助彼此解决问题，同时也帮助企业更好地了解它们的客户，产生有效地互动。同时客户产生内容也能为企业创造价值，如开源社区、微博、抖音、豆瓣等。

同样是电商，折扣、闪购/抢购、团购/拼团都会形成不同的客户关系。基于社交平台的拼团模式一下就覆盖了开发新客户和刺激传播分享两个步骤，还有附加分享者自身信誉背书。

如果说 客户构成了一个商业模式的心脏 ，那么 收入来源就是商业模式的动脉 。它可以是由客户一次性支付产生交易收入，也可以是持续收入。如App Store上很多付费App已由大额一次性购买改为小额订阅式(持续)收费。

常见的收入来源方式有实物产品所有权出售、使用费、会员费、租赁费、佣金、广告费、入驻费等。互联网常说的羊毛出在猪身上狗买单，收入方式大多是广告费和佣金/抽成。

至于支付方式，当然越便捷，客户感知度越低越好。免密的比指纹便捷，几个数字比数票子感知度低，下月还的信用卡比马上扣的余额宝感知度低。

核心资源是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资源。 这些资源使得企业得以创造并提供价值，获得市场，保持与客户群体的关系并获得收益 。

核心资源可以是实物资源，知识性资源、人力资源、金融资源、虚拟资源等。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。

比如同样是互联网产品，百度的KR是搜索算法，微信的KR是用户和关系链，微博则可能是大V们。现如今，大多数企业的KR也包括数据资产。

关键业务是企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必须的。

对于制造企业，其关键业务多数是生产；而咨询公司、医院等服务性机构，其关键业务就是提供解决方案；而对于互联网行业来说，其关键业务大多数产品和平台。

比如短视频产品，没有平台就没有载体，什么都没有，所以平台是其KA。但有了平台是不是什么都有了呢？并不是，其不断产生优质内容的能力也属于关键业务。

有很多原因使得一家企业需要构建重要合作，如优化自身的商业模式，降低风险和不稳定性，获得特别资源等。

最基本的一种合作关系或者买卖关系就是以优化资源为目的的，要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、销售、服务环节并不合理，而通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现能力的拓展，从而降低成本，提高效率。

重要合作可以是非竞争者之间的战略合作，也可以是竞争者之间的战略合作，更常见的则是为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。 重要合作是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络 。

比如上面所说的“不断产生优质内容的能力”，它可以是用户(散户)提供，也可以是机构入驻，此时的内容生产者用户或机构就属于合作伙伴。

成本结构描述了运营一个商业模式所发生的全部成本——创造和传递价值，维护客户关系，以及创造收益都会发生成本。

我们宽泛地将成本结构分为两个等级：

- 成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化，其目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张；

- 价值导向型：有些企业更少地关注成本，而更多地关注价值创造，通常更高端的价值主张以及高度的个性化服务是价值导向商业模式的特点。

许多商业模式的成本结构是趋于两者之间。

在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下，成本核算就会变得相对容易。一般包括固定成本和可变成本 （注2） 。

数字经济相比实体经济有一独特优势，不是固定资产折旧，而是边际成本趋近于零。微信多一个用户、得到多卖一个课程、电商平台多上架一个商品几乎都不需要什么成本，而餐厅多来一位客人、培训机构多一位小朋友上课这些都会给企业成本产生影响。

以上九个模块就是这个创业画布的基础模块，通过这九大模块可以展示出一个商业模式寻求利润的逻辑过程，也可以借此审视一个想法或产品的逻辑性。

注1 ：客户的思考程序始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始寻找能够帮助他们 有效地、便捷地、便宜地完成这一任务 的东西——《 如何让客户“雇用”你的创新产品 》。

注2 ：成本结构势必影响企业竞争力，高昂的固定成本给企业带来全面利用产能的压力，往往会导致行业产能过剩，市场供给增加，影响供需平衡——《 从五力，看行业选择和进入（一）你需要了解的五力分析模型，及其影响因素 》。

商业画布在描述商业模式时的呈现效果——用商业画布表达3种常见的互联网模式：《 3种常见的互联网模式，它们的盈利来自什么？ 》。

一、什么是商业画布

商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具。它能够帮助企业和个人看清楚自己的商业游戏规则和个人职业发展路径等各个方面。好的商业模式不是凭空就可以想出来的，更多的是通过科学的工具和正确的方法进行分析和拆解，进行多次整合优化后才得出的结果。

二、商业画布的基本形式

三、商业画布的拆解

1、客户细分

客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

2、价值主张

价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”

3、渠道通路

公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”

4、客户关系

客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”

5、收入来源

如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”

6、核心资源

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。

7、关键业务

和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。

8、重要伙伴

商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

9、成本结构

成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。

四、商业画布的案例

1、以携程为例

2、以混沌大学为例

3、以小红书为例

不知道是否解决了你的疑问呢？商业画布的价值就在于：它准确地告诉你，只要思考完这九个方面的问题，你的商业模式就一定是理性的、思考全面的。拿起工具来画一个吧！

商业模式画布中的关键业务如下：

1、制造包括加工产品、设计/开发/交付服务以及解决问题。对服务性公司来说，“制造”可能有两种含义，即准备交付服务和实际交付服务。这么说是因为，像理发等服务业务往往是在交付过程中“被消费”的。

2、销售指向潜在客户促销、宣传或演示服务或产品价值；具体活动包括客户拜访、设计实施广告或促销方案以及教育培训等。

3、支持指可帮助整个组织机构顺利经营，和制造或销售无直接关联的活动。例如，招聘、簿记和管理工作都属于支持性活动。

商业模式的四个特性

1、合规性

一个商业模式如果非法、不符合国家有关政策，再赚钱的商业模式都是有问题的，存在较大的风险。尤其是在商业模式进入资本市场，这一点更重要。比如贩卖毒品，拐卖妇幼等，再比如有些第三方支付公司从事信用卡套现，这种公司非常赚钱，但是违背了国家政策，是不会受到资本追捧的。

2、可持续性

商业模式的第二个很重要的特性就是可持续性。可持续性是指商业模式要具有长期的赚钱能力。不可持续的商业模式是没有价值的，迟早要被市场抛弃，比如上门洗车这种商业模式。风险投资投的是企业的未来，也就是企业的可持续性。

3、稳定性

商业模式还需具有稳定性。商业模式的稳定性只是相对的，而不是永久，是在某一定时期内是稳定的，经常变的商业模式蕴藏较大的风险。这就是为什么早期公司，难以收到资本青睐的原因，多变，稳定性差。

4、可变性

商业模式除了稳定性之外，还有可变性或者时代性。商业模式不是一成不变的，商业模式是外部世界的一种反应，会随着外部环境而发生变化。比如当家居维修、安装遇上了互联网，便产生了万师傅。