中国黄金集团的公司动态

中国黄金拟购全球最大金商股份

全球最大黄金生产商巴里克黄金公司昨天表示，正在就出售非洲公司部分或全部股权与中国黄金集团商谈。投资者预计中国黄金集团将溢价收购，以满足中国对黄金的大量需求，巴里克非洲黄金公司股价应声大涨9% 。

中国黄金集团 2012上半年销售收入同比增长6144%

中国黄金集团公司上半年经营发展稳中有进，销售收入同比增长6144%，全年将提前实现“十二五”1000亿元销售目标;净利润在6家冶金中央企业中排名第1位，在118家中央企业中排名第38位;矿产金1657吨,矿山铜32万吨;总资产达到58385亿元,资产负债率6029%,资产负债结构保持良好。在国资委对中央企业经营业绩考核中,连续两年保持A级。

预计到“十二五”末，中国黄金集团公司主要经济指标将在2010年已实现“四年翻两番”的基础上再翻两番，进军世界500强……

中国黄金集团发布“珍·如金”首饰品牌

9月14日，中国黄金集团在深圳发布“珍·如金”首饰品牌，“珍·如金”是中国黄金集团黄金珠宝有限公司依托世界黄金协会的国际视野和经验，整合行业力量所开创的集设计、品味于一身的时尚首饰品牌。

　　中国黄金集团黄金珠宝有限公司是中国黄金集团公司旗下专业从事“中国黄金”品牌运营的大型黄金珠宝生产销售企业，依托“中国黄金”品牌，以“提升中国黄金在消费者和投资者心目中的价值和地位”为使命，进行黄金、白银、钻石、珠宝玉石制品的综合开发、设计、生产、销售、咨询服务，全国共开设1600多家专卖店，遍布全国各地。2011年，中国黄金集团黄金珠宝有限公司实现年销售收入270亿，2012年销售收入有望突破350亿。

世界黄金协会远东区首饰总监表示：“2012年第二季度全球金饰需求为4183公吨，占全球黄金总需求的42%，而今年又是中国龙年，是一个吉祥的年份，这使中国整体金饰需求在未来几个月将呈现稳定增长态势。此次中国黄金集团黄金珠宝有限公司与世界黄金协会携手合作，历经一年筹划推出的‘珍·如金’精品首饰品牌不仅秉承中国黄金集团公司惯有的高品质，集时尚设计与经典工艺于一身，更将世界顶尖的设计理念与中国女性独有的个性与特点相融合，使其符合中国人的审美观念，更能体现中国现代女性魅力所在。相信‘珍·如金’的上市，必将为‘中国黄金’这个黄金产业中唯一标杆央企品牌，在中国黄金珠宝产业发展史上书写另一段经典传奇。”

这个问题需要看你是硕士论文还是本科论文，要求不一样，深度有差别，各个板块的笔墨多少也会有差别。

单纯从核心版块本身来看，大致相同的，以下仅供参考；

企业简介

战略理论简介（含战略分析、战略选择和战略实施理论，但关于战略实施的理论较少）

应用战略分析理论对企业进行分析；（可能包括多种模型，如PEST模型、波特5力模型，价值链模型，麦肯锡7S模型、波士顿矩阵模型等等）

将分析的结果进行总结，为战略选择做好铺垫；

进行战略选择（可用的模型包括SWOT模型，参考模型——即同业竞争对手案例），得出公司的总体发展战略；

根据需要，将战略按职能细化，如市场与销售职能、生产职能、人力资源职能等；

根据需要，运用战略实施模型对总体发展战略进行落实。说简单点，就是行动措施，以保证战略落地。

结论。

当然一篇论文包括的还有其他内容，根据学校要求就行。关键是要对企业所在的行业，以及企业内部的能力有深入的理解，要有自己的看法。

同学你好，很高兴为您解答！

　　高顿网校为您解答：

　　A公司是一家从事计算机行业的私营有限责任公司。该公司已经创立5年，由其主要股东，即最初的创始人管理。由于该公司曾将公司股票作为奖金发放给雇员，因此大部分雇员亦是公司股东。鉴于股东们均不打算出售该公司的股票，因此不存在为股票定价的问题。无论利润如何，该公司一直按照每股06元人民币的比率派发股利。到目前为止，公司每年的利润一直足以支付当年股利，且每年至少1次，最多2次。AB公司目前完全采用权益融资方式，而未来业务的拓展可能需要再融资1亿元人民币。该公司在上一资产负债表日的净资产总额为4亿元人民币，其中实收资本1亿元；为控制财务风险，公司拟定的资产负债率“红线”为50%。

　　公司管理层拟定的融资方案如下：

　　（一）决定限制股利支出，采用零股利政策，将现金流留在企业，以应付接下来的资金需求；

　　（二）按照当前比例向公司现有股东增发新股；

　　（三）鉴于目前银行存款利率较低，公司拟发行1亿元人民币公司债券。

　　要求：

　　根据上述面的材料，分析选择最较适合A公司的股利分配政策以及融资政策。

　　（1）股利分配政策：从上述材料可知，A公司股东在近期内均不打算出售其所持有的本公司股票；A公司股东获得的现金回报只有股利，且股利在5年间始终保持不变，是可预期的。因此，对A公司来讲，理想的股利政策是继续按照目前的水平支付固定股利，而未来有可能的话再增加股利，但是必须根据融资需求衡量这种政策。

　　（2）融资政策：

　　①A公司的筹资额为1亿元人民币，相当于其现有净资产的1/4，数量较大。采用限制股利支出的方式，并不能筹集到足够的资金（06×1=06亿元）；而且，限制股利支出将使股东从投资中可获得的唯一的现金回报减少。要大幅降低股利，公司董事或/股东之间必须达成协议，并向雇员承诺将来能够得到补偿，而此一致意见将很难实现。因此，此方案不具有可行性。

　　②就向现有股东按照当前比例增发新股的方法，要股东达成一致意见可能很难，不过，股东可能会允许由那些愿意申购的人购买新股。这样有可能筹集到充足的现金，但是可能会改变公司的相对所有权结构，对公司控制权造成影响，因此，该方案虽可行但不是最优选择。

　　③由于A公司之前完全采用权益融资的方式，因此，负债融资的方式是可行的。融资完成后，A公司的杠杆比率变成大约20%，低于公司要求的财务风险水平（50%红线）。相对低廉的利息和债务发行成本也使得负债融资成为一个好的融资来源。

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战略环境分析分类

通常，按照环球是对所有相关公司都产生影响还是仅对特定公司具有影响而将公司外部环境 分为宏观环境、行业环境和微观环境。

外部环境：国家的方针政策和市场。

宏观环境：是指对公司战略有直接或间接影响但企业自身不可控制的各种因素的总称。主要包括政治法律、经济、人口、社会文化、科学技术、企业社会责任等环境因素。

行业环境：所谓行业或产业，是指按公司生产的产品（或劳务）的性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。

微观环境：是指对公司战略制定和实施有直接或间接影响而公司可以控制的各种因素的总称，也是公司内部环境。主要包括公司员工、公司文化、利益相关都、公众、社会中介组织等。

战略环境分析意义

任何公司都要与外部环境发生紧密的联系，外部环境提供了劳动力、原材料、资金、信息等资源，而这些方面是公司难以控制的。如果公司所处的内、外部环境相对稳定，在度过适应期以后，公司就会与其顾客、供应商、竞争对手、分销渠道以及投资者建立一种相对稳定的关系。然而，顾客的需求经常会发生变化，新的竞争对和也会出现，市场上很快会出现性能更加优越的产品，销售额开始下降，股东不再满意 他们的投资收益率，某种资源逐渐枯竭，或者与重要的零售商和制造商的关系恶化等，上述这些变化都可能是因为环境发生了变化。

因此，公司是一个开放的经济系统，对其进行管理会受到外部环境的控制和影响，应掌握环境现状及将来的变化趋势，充分利用有利于公司的机会、避开环境的威胁，这是公司生存和发展的首要问题，所以分析公司战略环境对公司经营具有极其重要的意义。

　　贵厂概况和诊断初衷

　　一：贵厂概况：

　　根据我们的初步了解，贵厂在整体上的印象是：

　　1、硬件资源包括厂房、设备和工作环境，都具备了生产企业特别是加工业的要求，安全、消防和仓储条件基本满足相应的要求。

　　2、贵厂的产品、工艺和销销路已具备了一定的规模和固定的客户，经营经验的积累和老板的感受都对现代管理具有迫切的认知。

　　3、从这次初诊的结果来看，贵厂的管理基础仍然薄弱，人才问题显得比较突出，关键是中层干部的素质有待快速提高。

　　二：诊断目的：

　　对现行管理体系的有效性和管理层、执行层的运行水准以及生产流水线和人员调配进行评定，指出问题，提出改善建议，并进行整改。

　　三：贵厂的管理诉求：

　　贵厂战略目标的问题、人力资源的问题、生产部门的管理问题、

　　员工的工作态度问题以及纵向横向管理协调的问题。

　　四：顾问师的看法：

　　就佳俊目前的管理和发展态势，如果能够从内在的问题上狠抓整改，从老板到班组长把管理素质和基础训练做起来，理顺组织职能、资源配置、流程和行政管理体系、建立规范的管理机制，企业成长的质量将得到空前的提升。当前管理的思路是正确的，眼光是前瞻的，只是心有余而力不足，不知道从何着手。所以，做诊断咨询很必要。可以说在现行的企业管理体制中建立运行一套现代企业管理制度是势在必行。

　　五：改善方向：

　　1、组织建设：部门设置、职责分工、目标及责任、干部素质。

　　2、流程再造：生产过程流程图、管理过程流程图、业务流程图。

　　3、现场IE：5S管理、物流控制、纪律控制、效率控制。

　　4、资源管理：人力资源、设备、工艺装备、产品标准、知识产权。

　　5、建立中外合资企业，申办自营出口权、建立自己的品牌，提升产品的附加值。

　　诊 断 目 标 和 内 容

　　一：本次诊断目标

　　针对贵厂目前的管理水平，通过诊断，发现问题，以更高的管理要求和站在更高的境界，审视贵厂的内在弱势，提出切实可行的改善方案，沟通策略，为贵厂发展出谋献策。

　　具体目标：管理层的管理人员能力和缺陷；

　　执行层的执行力度是否到位；

　　作业层的组织实施是否到位。

　　二：诊断内容

　　对人力资源结构、企业管理制度、人员协调、执行力问题、仓库管理、员工心态等方面做可行性分析。

　　三：诊断结论（初诊）

　　1：组织活力不够：缺乏内在的凝聚力和创新，基础工作做得不错，但深度和力度不够，员工主动性，积极性和创造性劳动仍存在差距，士气度居中，活力度偏中下。

　　2：团队合作精神欠佳：部门之间沟通少，内部专业信息沟通不畅，监督机制不完善，高层职能及目标管理力度不够。

　　3：作业层执行力薄弱：作业层缺乏训练，执行任务的思维简单化，

　　工作效率不高，时间管理和班组管理相对薄弱。

　　4：组织缺乏业绩管理、内部考核和员工能力评价工作，人力资源开发利用程度不够。

　　5：现有人员的管理水平基本上分为四种：A、生产技术型，业务技术先进，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单；B、盲目执行型 ，缺乏创新与管理能力，态度和作风生硬，有官僚主义；C、得过且过型，没有得到授权，什么事情都做不了主，徒有虚名，因此工作上失去热情与责任心；D、哥们义气型，对员工称兄道弟，把自己当成非正式的小团体头目。

　　治理需求： 提升管理人员素质，强化企业体能训练，规范化管理到位，工作目标得到分配和控制，强化团队战斗力，建立一套切实可行的薪酬体系。

　　解决措施和改善建议

　　一：解决措施制定原则

　　1、针对性原则：针对存在的问题，针对问题性质进行治理；

　　2、实用性原则：采用简单的方法和流程解决问题；

　　3、效率性原则：以追求效率和改善业绩为目标；

　　4、系统性原则：系统互补，兼容相关性要求。

　　二：解决措施

　　1、制定各项规章制度，明确有关工作流程、职责和工作内容；

　　2、重新审定贵厂由上到下的组织结构图和职责分工表；

　　3、建立各工序、过程和部门的工作标准、作业指导书；

　　4、有计划、有步骤地对中层、各班组进行职业素质训练、态度训练和思想方法训练，考核现有工作人员的能力，并进行工作岗位调换，实行竞争上岗；

　　5、制定贵厂各层阶的业绩考核办法，对工作质量和绩效进行评定；

　　6、完善各部门、岗位和流程中的控制用表单；

　　7、组织全面整改、再诊断确认；

　　8、实施全面的纠正措施和预防措施。

　　三：基本思路

　　1、以班组管理协调的问题为突破口、附带完善企业管理、人力资源管理、物流管理为重点，展开全员、全过程和全厂范围内的企业文化构建，管理增值活动。

　　2、分四步进行：

　　（1）：诊断问题，明确改善目标和方向

　　（2）：制定规章制度、工作标准和控制文件、表单，并发布实施

　　（3）：分层次进行员工培训，试运行；

　　（4）：组织内部评审、验收。

　　3、机制转换：

　　1）将厂转成有限责任公司，申请一般纳税人资格，从来料加工向品牌经营转向，分两步实施自营出口、国内销售计划。

　　2）在香港设立公司，与国内企业形成中外合资经营，从而准备在香港接单，实现转口贸易与国内加工紧密配合，实施一体化经营管理。

　　3）通过人才安排，将公司股份化，由老板控股，实施人才战略。