SCMsafe链四方公司好不好？背景实力强吗？

SCMsafe 链四方公司实力是很强的，品牌背景也很大。宇卫科技旗下平台“SCMsafe 链四方”为中国首家涉药物流质控可视化平台，拥有十余年医药流通领域攻坚经验、超百人的精英服务团队。每天有 1000+ 医药客户及承运商、医疗机构，通过链四方平台执行和管理他们的医药运输业务，链四方平台每月为医药客户处理 100 万 + 的医药订单，包括药品、器械疫苗、样本、试剂、精麻毒放等;已完成 50+ 软硬件设备供应商成功对接，总体来说SCMsafe 链四方品牌和公司规模都是很大的。

如何理解电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR之间的关系？

1、SCM、CRM、ERP为企业开展B2B、B2C电子商务奠定基础

2、ERP是企业电子商务的基础和具体运用

3、不断对企业原有业务流程进行根本性思考和管理创新，是实施电子商务、应用SCM、CRM、ERP的基础和组织保证

4、SCM 与CRM是企业电子商务的具体应用

注：SCM是企业供应链管理系统

CRM是客户关系管理系统

ERP是企业资源计划系统

BPR是企业业务流程重组

BPR、ERP、SCM、CRM的共同点，都是资讯科技在管理上的运用

什么是ERP，简单地讲，ERP就是一个系统，一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。一般来说，ERP是一个以会计（此处的会计是指管理会计）为核心的资讯系统，用来识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款，最终

电子商务主要有B2B，B2C，BBC等，它是属于一个销售平台；而CRM则主要是商机的管理，可以理解为先有CRM，商机来了谈好了然后才到交易平台，即电子商务；而SCM则是属于后端的供应链管理，可以理解为订单来了是否需要供应链的支撑？供应链满足了之后就到了财务上的结算，那么加上财务之后就是一个企业资源计划管理了，即ERP；而通常在做ERP之前最好是先做一个流程梳理，即BPR；也可以理解为无论是上电子商务，CRM还是SCM管理抑或是ERP，最好是先做一个BPR先，梳理清楚了再从战略上去做好规划再分步去实施

如何理解电子商务框架的三个层次和两个支柱之间的关系

电子商务框架三个层次：网路基础设施、资讯释出和传输技术设施、一般业务服务。

两个支柱：国家公共政策、技术标准和网路协议。

电子商务是以资讯网路技术为手段，以商品交换为中心的商务活动；也可理解为在网际网路（Inter）、企业内部网（Intra）和增值网（VAN，Value Added Neork）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网路化、资讯化。

简述电子商务与物流二者之间的关系

电子商务与物流二者之间的关系：

1、电子商务与物流的关系随着电子商务的进一步推广与应用

物流能力的滞后对其发展的制约越来越明显,物流的重要性对电子商务活动的影响被越来越多的人注意。物流与电子商务的关系是极为密切的。物流对电子商务的实现很重要,电子商务对物流的影响也极为巨大。物流在未来的发展与电子商务的影响是密不可分的。物流本身的矛盾促使其发展,而电子商务恰恰提供了解决这种矛盾的手段;反过来,电子商务本身矛盾的解决,也需要物流来提供手段,新模式要求新物流模式。

2、电子商务对物流的影响

物流业的地位大大提高电子商务是一次高科技和资讯化的革命。它把商务、广告、订货、购买、支付、认证等实物和事务处理虚拟化、资讯化,使它们变成脱离实体而能在网路上处理的资讯,又将资讯处理电子化,强化了资讯处理,弱化了实体处理。这必然导致产业大重组。产业重组的结果使得上的产业只剩下两类行业:一类是实业, 包括制造业和物流业;一类是资讯业,包括服务、资讯处理业等。在实业中,物流企业会逐渐强化,主要是因为在电子商务环境中它必须要承担更重要的任务。

跨境B2C电子商务与物流之间的关系

既然是做电子商务的，消费者在通过网路看产品，买产品，产品什么时候能够到手，什么时候能够使用，所以这涉及到物流。物流的好坏，直接影响到体验。要知道物流是电子商务一个重要的组成部分，要不然京东为什么要自建物流。

我国第三方物流企业的资讯处理能力水平仍然较低，导致物流执行效率低下和客户服务水平低，制约了其对外业务的发展。在我国物流服务企业中，绝大多数物流服务企业尚不具备运用现代资讯科技处理物流资讯的能力，如快递企业分拨中心大多依靠人工分拣。在跨境电子商务中，资讯不畅通及物流技术的落后会直接影响到跨境电子商务的发展。应加快跨境物流体系建设，尽快降低跨境物流成本，提高外贸便利化和效率。

ERP CRM SCM EC DSS之间的关系

理论上的区别通过搜寻引擎你就可以了解到。

现实则要从两方面来了解，一是从软体开发公司的角度来了解，二是从企业需求者的角度来了解。现实中大多数的软体开发公司，会开发各种各样的所谓管理软体产品，称之为ERP软体，CRM软体，SCM软体，还有OA软体，同时还会在这些管理软体系统中融入一些EC即时通讯工具。

而从企业管理需求角度来看，企业管理本身在现实中是不会区分什么“ERP管理、CRM管理、SCM管理“的，只要企业的业务工作内容包含，企业管理就需要相应的管理工作内容：包含管理手段，管理方法，管理制度，管理思想。

因此，所谓的ERP，CRM，SCM除了理论上的区别之外，就是软体开发公司人为创造出来的软体概念而已，现实企业中是没有这些区别的，只有一个“企业资源管理”，这个企业资源包含了与该企业业务工作相关的所有工作内容。从“企业资源管理”这一概念出发，ERP是最接近的，因此，从企业一体化管理的思想出发，如果企业需要一个管理软体，那么，就应该是ERP管理软体，ERP应该包含OA，CRM，SCM，DSS，而EC，只是其中的一种软体技术转化而成的工具，贯穿于整个ERP系统之中，应用于所有有需要的工作交流之中。

电子商务 CRM SCM

先给你把两个东西定义一下。

电子商务，Electronic Commerce，通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网路环境下，基于浏览器/伺服器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和线上电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。"中国网路营销网" Tinlu相关文章指出，电子商务涵盖的范围很广，一般可分为企业对企业(Business-to-Business)，或企业对消费者(Business-to-Consumer)两种。另外还有消费者对消费者（Consumer-to-Consumer)这种大步增长的模式。随着国内Inter使用人口之增加，利用Inter进行网路购物并以银行卡付款的消费方式已渐流行，市场份额也在快速增长，电子商务网站也层出不穷。电子商务最常见之安全机制有SSL及SET两种。

CRM的定义上面有了，我就不多说了。

CRM早在上世纪80年代就已经被提出了，而e-business是90年代中后期才出现的概念。所以当然不可能说是e-business包含CRM！这就像说一个40的人是一个20岁的人生的一样滑稽了。

那么CRM和e-business的关系是什么呢？我觉得不能用简单的包含与被包含关系概括。CRM中有许多东西与E-business其实完全没关系，比如基于db的资料探勘，bpr。。。只不过e-business的出现使得CRM包括SCM有了新的内容，而且现在CRM的很多功能都要基于此而实现罢了。

而e-business自身除了CRM之外的东西也多了去了。CRM只是它在b2c中的一个应用罢了。

新产业模式:效率型供应链的响应性问题解决之道娄朝晖(浙江工商大学经济学院,浙江杭州　310018)　　摘　要:随着全球化竞争和信息时代的到来,来自供求两方面的不确定性持续增强已成为产业发展的一般趋势。市场环境复杂性的提高,使得适应于稳态环境的效率型供应链的需求响应性差的问题更加突出,本文通过其与响应型供应链的三方面对比,揭示出响应型供应链的相对优势实质上来自其代表的新产业模式趋势,并得出应用新产业模式改造效率型供应链作为其响应性问题的解决之道。关键词:新产业模式;效率型供应链;响应性中图分类号:F274　　　文献标识码:A　　　文章编号:100424892(2008)0620096207一、效率型供应链的响应性问题(一)市场环境不确定性增强自20世纪90年代以来,伴随“新经济”以及全球化浪潮的到来,在越来越多的产业,其环境复杂性显著提高。这导源于两个方面的不确定性持续增强:从供应端来看,技术创新速度不断加快,尤其是在数字化技术的推动下,产品更新换代速度超过以往,生命周期缩短,“创新”持续内生出市场不确定性。而近年来全球面临的诸多资源供应紧张,也使相关行业风险急剧上升;从需求端来看,买方市场不断成熟,在收入持续上升的基础上消费者价格敏感度下降,更注重个人体验和偏好,从而导致市场需求不断分化,呈现多样化、个性化发展趋势。而信息网络发展使消费者信息劣势减弱,消费者主权成为现实市场力量,产业竞争性大大提高,加之无边界竞争和跨行业交叉竞争发展,市场环境不确定性大大增强。面对变化莫测的市场环境,产生于传统稳态市场的企业管理暴露出根本性弱点,难以满足多样化的需求,无力应对业内持续的创新变革。最初,企业界自然想到继续发展市场预测技术,但任何计量模型指导的市场预测都只能提供多数顾客的一般消费信息,提高战略层面的决策准确性,但绝不等于客户真实需求本身,特别是具体客户的个性化需求。为了应付这种变化,在过去的数十年里,企业界不断寻求另一种解决思路而不再片面追求“市场预测”。在个性化需求甚至供应端都变动不居、无可预测的情况下,一方面建立客户资料数据库,提高追踪需求信息的能力;一方面探索各种灵活快捷的生产技术,进行流程再造、业务重整等内部优化工作,以实现对顾客需求快速响应(QuickResponse,QR)乃至即时反应。供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)就是回应这种环境变化的一个结果,而提高响应性乃至发展即时反应能力始终是供应链管理发展中的原命题[1]

二)效率型供应链的响应性问

目前的供应链虽然是企业为了回应快速响应(QR)的客观要求而实施“横向一体化”(HorizontalIntegration)的资源利用策略,乃至发展到全球制造链,进而成型为供应链管理思想的产物[2],但具体应用中并不是所有的供应链都能真正实现快速响应(QR)的初衷。一般地,按照供应链的运作机理及其所处产业技术特征(主要是产品特性),供应链包括两大类型:一是效率型供应链(EfficientSupplyChain,ESC),一是响应型供应链(ResponsiveSupplyChain,RSC)。效率型供应链适合于功能型产品,多应用于传统制造业中,如杂货、一般成衣(特别是男装西服)、食品加工业、石油天然气等行业,这类产业市场需求和供应端都较稳定,如图1所示。需求不确定性低(功能型产品)高(创新型产品)供应不确定性低(稳定流程)高(变化流程)杂货、一般成衣、食品、油气时装、一般电脑、流行音乐、数字产品水利发电、某些食品加工电信、半导体、高端电脑、高端数字产品图1　市场环境不确定性分布矩阵效率型供应链高度依赖于核心企业依据需求预测信息制订的主生产计划,整个链网驱动力和信息指令均来自核心企业,然后向最终用户逐级推动,供应链集成度低,因而对客户需求以及供应端的变动缺乏响应性(即对变化的敏感度及灵活应变的能力和速度),未能充分体现供应链快速响应不确定性市场的特质。当“突发事件”发生时缺乏应变机能,只能把“突发事件”当作常态之外的一种“例外事件”来个别处理。随着整个经济走向需求多样多变,来自供应端不确定性也在增加,效率型供应链所处产业Π市场环境的市场扰动(MarketTurbulence)不断增加,其缺乏柔性和响应性的问题将更加突出,势必面临转型[2]。二、响应型供应链的相对优势及其本质(一)响应型供应链与效率型供应链相比的相对优势1产业环境特征和战略目标比较与效率型相对,响应型供应链往往适应于创新性产品、创意产业,如时装、计算机、流行音乐、影视制作等(见图1),这类产品市场需求多样多变,并且趋于个性化顾客定制,数字化产品技术更是以高速度创新不断主动创造着新需求,因此其需求无法预测、产品生命周期不断缩短,具体见表1。由此决定了这类供应链的战略目标Π功能主要在于发展对市场需求的响应能力,对不可预测的需求做出快速反应,按照用户要求制作产品并分配到位的功能。而效率型供应链的战略目标Π功能主要体现在物料转换效率,即以最低成本完成把原料转化为产品以及供应链上的物流[2]。

2动力机制和运作方式比较根据供应链的链网结构和运作方式,有两种类型:一是推动式(Push);二是牵引式(Pull)[3]。效率型供应链往往采取推动式运作,响应型供应链往往采取牵引式(或称拉动式)运作。运作方式的不同实际是因为链网结构和动力机制不同(见图2、3),而这又取决于所处产业环境及其决定的战略目标Π功能。图2　响应型供应链的链网结构、动力机制和运作方式图3　效率型供应链的链网结构、动力机制和运作方式　　由图2、3比较二者的链网结构,响应型供应链是一个双向并行的信息2动力传导系统,它的信息流和物料流是反向平行运作的,驱动力和信息指令的源头都是最终用户;而效率型供应链则是一个单一中心的集权式信息2动力传导系统,其信息流全部指向制订主生产计划的部门,并由其发回指令,该计划部门起到一个信息搜集2发散的中枢作用,同时也是动力源头。由此决定二者在动力机制和运作方式上的关键区别在于链网运作围绕的核心不同。具体而言,整个链网的信息流源头,前者是在核心企业(主导性制造商),后者在最终用户。前者由核心制造商搜集需求信息,主导上游供应商和配套节点企业,设计并生产出来后,向下游分销商和零售商逐级推进到最终用户,通常使用库存缓冲需求变动,整个供应链集成度低,驱动力来自核心制造商,因而对市场环境变动的响应能力较差。而牵引式供应链的驱动力来自最终用户,整个供应链集成程度较高,信息交换迅速,对需求响应能力较高,故不需保持高的缓冲库存[3]。3应用原则和管理要点比较效率型供应链在管理标准化和制度方面,重点处理突发事件;在管理手段上,大量运用计算机管理;在生产物流方式上,以零件为中心,强调严格执行计划,维持一定量的在制品库存;在生产物流计划编制和控制上,以零件需求为依据,计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行过程以计划为中心,工作重点在管理部门;在对待在制品库存的态度上,认为“风险”是环境的必然,为补救计划与实际的偏差,编制物料需求计划时留足较大安全库存和固定提前期,而实际生产时间又往往低于提前期,故形成在制品库存。这些安全储存量虽然可以用于调节产需之间、不同工序之间的平衡,但过高的储备也导致物料在制造系统中流动速度降低、生产周期加长。响应型供应链在管理标准化和制度方面,重点采用标准化作业;在管理手段上,把计算机管理与看板管理相结合;在生产物流方式上,以零件为中心,要求前一道工序加工完的零件立即进入后

一道工序,强调物流平衡而没有在制品库存,以保证物流与市场需求同步;在生产物流计划编制和控制上,以零件为中心用计算机编制物料生产计划,并以看板系统执行和控制,以实施为中心,工作重点在制造现场;在对待库存的态度上,认为对整个生产系统而言,“风险”既是环境之必然,更来自内部在制品库存,正是库存掩盖了业务系统中的各种缺陷,而且当需求变化时就变得无用,储备时又形成资金占用,要努力实现“零库存”以“消灭一切浪费”,不断暴露各流程环节的问题矛盾并持续改进。(二)新产业模式:响应型供应链相对优势的本质1时间竞争与大规模定制产业模式将效率型供应链与响应型供应链的主要差异进行归纳概括,对比如表2所示[1]。表2　效率型供应链与响应型供应链的比较比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标准确预测需求;最低生产成本前提下的有效需求对无法预测的需求进行快速响应制造过程的重点维持高平均利用率消除多余缓冲能力库存战略追求高回报,实现链上总库存最小消除大量零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期供应商选择重点依据成本和质量重点依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大,成本最小模块化设计,尽量延迟个性化分离点首先,对于市场需求的态度,响应型供应链看似只是被动回应需求,实际上更为灵活主动,对流程和供应能力要求更高,重点强调对已经成为现实的需求进行快速响应,而不是着眼于对不可知的需求进行预测。因此,其流程往往是弹性生产过程,使用大量柔性制造技术和通用性工艺设备。其次,在供应商选择方面,更强调在速度①、灵活性(柔性)方面能与其密切配合,优先于质量、成本予以考虑,强调链上企业业务核心化、专业化,并以外部协作网络和内部分权、扁平化组织来保证整个供应链的柔性和敏捷响应。再次,在产品策略上,也有根本性创新,即模块化(Modularity)方式的设计、制造,这实质上是一种新的产品概念定义,产品研发、设计、制造方式随之而根本改变。最后,以上特征也就决定了响应型供应链要求而且能够保证在流程方面实现高度的柔性和灵活性,保证足够的变化速度和最短的设备转换时间。具体管理措施包括消除多余的缓冲能力;消除大量零部件和产品的缓冲库存;采取主动措施减少提前期。当市场需求被不同偏好分解,愈加多样化乃至个性化、多变动时,其应对不确定性的能力必然要高于效率型供应链,后者则仍把着眼点和重点放在内部效率、成本、质量等传统因素上面。综上所述,响应型供应链的主要特征恰是效率型供应链在不确定性增强的新环境下可资学习借鉴的模式。分析其主要特征及优势来源,我们发现其本质是着眼于速度和柔性两大因素[1],以柔性保证快速响应实现速度效益,是基于“时间竞争”的供应链管理模式。这就初步形成一种既能提供多品种定制产品,又能实现低成本、高速度规模化生产的产业模式[4]。2新产业模式:大规模定制产业模式,是指经济体系中主流的企业经营哲学(具体呈现为赢利模式和竞争方式)以及由此形成的产业组织形态(即企业间竞争、合作的关系结构)。政治、经济、社会、技术环境(PEST)及其决定的具体市场环境,是塑造企业经营哲学和战略本质的结构性因素,这种结构性因素决定

产业界通行的竞争方式和赢利模式以及企业间关系结构。响应型供应链的主要特征实质上代表的是适应不确定性环境的新产业模式趋势,即多品种、小批量①的“大规模定制”产业模式。16世纪欧洲产生的作坊式手工生产模式,按照用户要求单件定制,但没有规模经济;而盛行于19世纪至20世纪60年代的大规模生产模式,特别适应于一战前后各国形成的稳定且同质化的大众市场,能够快速高效地供应大量低价产品②,成本是竞争焦点,产量要求居于管理首位,而代价则是品种单一。规模效应是其经济效率的根源,因而强调通过经济生产批量、安全库存、订货点等来保证生产稳定性,并以库存管理来缓冲高速集中批量生产与时空分散分批消费的矛盾。产业上下游间强调完整配套和竞争关系。从20世纪70年代开始起步,大规模定制模式的显著特征已经显现,即多品种、小批量或规模化+个性化定制。在第三次科技革命浪潮和全球化推动下,消费者收入、知识水平、信息获取能力提高,追求更多主体性、个性化和变化,市场被消费者需求偏好分割,变化迅速且无法预测。由丰田汽车准时制生产(Just2In2Time,JIT)模式发端,综合此间发展的各类现代制造技术和数字化产品技术以及信息网络技术,并以供应链战略加以统合,逐步形成一系列足以根本变革整个制造组织和管理方式的新产业模式。简而言之,其根本特征和最大优势是将大规模生产模式的规模效应带来的成本效益、速度效益与手工生产模式的定制能力带来的多样化、个性化需求满足结合起来,其主要方面包括:(1)以资源外取(Out2Sourcing)为目的的外部网络组织以及分权化、扁平化的内部组织;(2)能生产多样化乃至个性化定制产品的柔性流程;(3)重新定义产品概念,采取模块化设计及制造策略[5]。三、解决之道:新产业模式应用和效率型供应链转型随着各产业不同程度地普遍转向具有更高不确定性的环境,竞争的焦点集中于时间、速度。适应于稳态环境的效率型供应链,尽管由于其产业技术特点和产品需求特征,不确定性程度或许会依然低于其他行业;但环境不确定性增强乃是一般趋势,任何产业无可幸免,所以有必要学习响应型供应链的管理特点和运作方式,以解决自身缺乏响应性的问题。任何有效学习都必须抓住本质性的关键要素。根据前述内容,响应型供应链模式本质上是代表了产业模式发展的新趋势,因此,向响应型供应链学习,实质上也就变成一场产业模式的改造过程,是新产业模式应用于效率型供应链的过程。值此市场环境根本改变之际,仅靠个别技术和局部修改无助于问题根本解决,囿于传统产业模式就无法根本解脱困境;而要改变产业模式,也非单个企业一己之力可以办到,需要同一链网相关节点企业的联动变革。“大规模定制”模式适应更加不确定的环境,增加产品品种以适应个性化需求,但又不使成本升得太高,并保持供应快速和规模效应的优点。这就要求缩短设备、物料的转换时间,尽可能使用通用设备,以通用性流程产出各类“专用性产品”来满足特定消费需求;同时,使用模块化的产品设计和制造策略,从产品概念和结构上保证整个链网(从研发设计到原材料供应、制造、销售配送、后续服务)的柔性,保证供应链的战略灵活性。应用新产业模式关键在于抓住其主要特点和主要方面[6]:(一)产品概念:模块化设计和制造产品变灵活是供应链真正变灵活的基础,模块化(Modularity)正是实施新产业模式、提高供

链响应性的基础工作。模块化即“将事物分解为模块”,彻底改变传统的产品概念,把产品重新理解、定义为一套复合功能组合,一整套给用户的“问题”(即需求)解决方案。模块化即按照功能2结构对产品进行分解,最终进行组合以完成全部业务,这涉及到“设计的分工”、“生产过程的分工”、“产品结构的划分”、“产品零部件的通用化”、“(企业内外的)组织形式”、“组织间信息传递方式”、“技术体系的创新个发展”等,从而使产品变成“可定制的”,主要包括两个阶段:产品模块化设计和模块化制造[7]。模块化实际上是在成组技术(GroupTechnology,GT)①基础上发展起来的更高水平的功能2结构分解方式。产品模块化首先按照需求所要求的功能规划出总体结构,即制订合理的“产品结构划分”;然后,按照各部分功能把产品划分为不同模块,相近或紧密相关的功能划为一个模块,分别交由相应的专业企业细化设计,同样其制造也交由相应专业厂商大规模批量生产;最后,根据不同客户的特定需求进行差异化组合,实现把规模效应和速度效益与个性化定制、多样化需求满足结合起来。模块化是产品标准化技术发展的新阶段,即把产品结构标准化为各主要“功能块”,分别进行集中化生产,其关键环节首先是设计规则②,这涉及到一开始的结构设计是否合理,从而功能分解是否合理。特别要注意的是,要规划好各“功能块”之间的接口设计和兼容性,以为后续组装做好准备;还要使用“延迟策略”,尽量延迟产品差异化的分离点,尽可能使产品相似部分的比重大些、个性化定制的部分少些,以最大限度地利用规模化生产的成本效益和速度效益。在整个供应链上,负责设计规则及关键模块制造的厂商往往占据主导地位[8]。(二)流程再造:通用性流程建立通用性流程③是应用新产业模式的另一项基本工作。在传统模式下,企业根据市场预测研发设计产品,再根据产品功能2结构要求,定购相应配套的专用性设备流程,而生产出来的却是单一品种的通用性大众化产品。一种流程生产一种产品,产品改变就必须相应改变工艺流程。这样的流程只适合于市场需求稳定、从而产品生命周期较长的产品,若随需求变更产品乃至相应专用性工艺设备,代价(成本、转换时间)会很高,从而丧失规模化批量生产的成本效益和速度效益[9]。而用一个通用流程生产多样产品,每种产品生命周期虽短,但流程生命周期却可以延长。链上企业都进行通用性流程再造,可为保证整个供应链的快速响应性提供坚实的微观技术基础。通用性流程就是把原先刚性生产过程变为弹性生产过程,能及时变化以用来生产不同品种,用延长“流程生命周期”代替以往延长“产品生命周期”的策略。要使工艺设备通用化,就要综合应运精益生产(LeanProduct,LP)、柔性制造系统FMS,以及计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助定货CAO、数控机床等智能数控化技术,综合利用电子数据交换系统EDI、销售点实时数据POS、电子订货系统EOS、客户关系管理系统CRM、制造资源计划MRPⅡ、企业资源计划ERP、先进计划系统APS等信息管理技术。(三)组织变革:网络化、扁平化适应模块化设计和制造以及通用柔性流程的要求,企业组织及其外部关系结构也应相应改变。近来许多“大而全”的大企业纷纷推行业务归核④,纵向分离,横向分立,分拆为许多小企业,并通过战略联盟(SA)、动态虚拟一体化、企业集群(Cluster)等网络化组织方式实现资源外取(Ou

链响应性的基础工作。模块化即“将事物分解为模块”,彻底改变传统的产品概念,把产品重新理解、定义为一套复合功能组合,一整套给用户的“问题”(即需求)解决方案。模块化即按照功能2结构对产品进行分解,最终进行组合以完成全部业务,这涉及到“设计的分工”、“生产过程的分工”、“产品结构的划分”、“产品零部件的通用化”、“(企业内外的)组织形式”、“组织间信息传递方式”、“技术体系的创新个发展”等,从而使产品变成“可定制的”,主要包括两个阶段:产品模块化设计和模块化制造[7]。模块化实际上是在成组技术(GroupTechnology,GT)①基础上发展起来的更高水平的功能2结构分解方式。产品模块化首先按照需求所要求的功能规划出总体结构,即制订合理的“产品结构划分”;然后,按照各部分功能把产品划分为不同模块,相近或紧密相关的功能划为一个模块,分别交由相应的专业企业细化设计,同样其制造也交由相应专业厂商大规模批量生产;最后,根据不同客户的特定需求进行差异化组合,实现把规模效应和速度效益与个性化定制、多样化需求满足结合起来。模块化是产品标准化技术发展的新阶段,即把产品结构标准化为各主要“功能块”,分别进行集中化生产,其关键环节首先是设计规则②,这涉及到一开始的结构设计是否合理,从而功能分解是否合理。特别要注意的是,要规划好各“功能块”之间的接口设计和兼容性,以为后续组装做好准备;还要使用“延迟策略”,尽量延迟产品差异化的分离点,尽可能使产品相似部分的比重大些、个性化定制的部分少些,以最大限度地利用规模化生产的成本效益和速度效益。在整个供应链上,负责设计规则及关键模块制造的厂商往往占据主导地位[8]。(二)流程再造:通用性流程建立通用性流程③是应用新产业模式的另一项基本工作。在传统模式下,企业根据市场预测研发设计产品,再根据产品功能2结构要求,定购相应配套的专用性设备流程,而生产出来的却是单一品种的通用性大众化产品。一种流程生产一种产品,产品改变就必须相应改变工艺流程。这样的流程只适合于市场需求稳定、从而产品生命周期较长的产品,若随需求变更产品乃至相应专用性工艺设备,代价(成本、转换时间)会很高,从而丧失规模化批量生产的成本效益和速度效益[9]。而用一个通用流程生产多样产品,每种产品生命周期虽短,但流程生命周期却可以延长。链上企业都进行通用性流程再造,可为保证整个供应链的快速响应性提供坚实的微观技术基础。通用性流程就是把原先刚性生产过程变为弹性生产过程,能及时变化以用来生产不同品种,用延长“流程生命周期”代替以往延长“产品生命周期”的策略。要使工艺设备通用化,就要综合应运精益生产(LeanProduct,LP)、柔性制造系统FMS,以及计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助定货CAO、数控机床等智能数控化技术,综合利用电子数据交换系统EDI、销售点实时数据POS、电子订货系统EOS、客户关系管理系统CRM、制造资源计划MRPⅡ、企业资源计划ERP、先进计划系统APS等信息管理技术。(三)组织变革:网络化、扁平化适应模块化设计和制造以及通用柔性流程的要求,企业组织及其外部关系结构也应相应改变。近来许多“大而全”的大企业纷纷推行业务归核④,纵向分离,横向分立,分拆为许多小企业,并通过战略联盟(SA)、动态虚拟一体化、企业集群(Cluster)等网络化组织方式实现资源外取(Ou

供应链库存管理问题分析论文

　 摘要： 随着经济的发展和环境的变化，企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持，为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。

　 关键词： 供应链管理；库存协调；VMI

　 一、引言

　仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。

　 二、供应链库存管理概述

　本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。

　1供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由MichaelPorter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

　2库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。

　3供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：

　31供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。

　32信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

　 三、利用供应链协调库存

　协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

　1供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

　2寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、amazoncom、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。

　3联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：

　（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

　（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

　（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

　（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

　总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。

　 四、模型

　1模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。

　2存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。

　3传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。

　4再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。

　5集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。

　 五、结语

　现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

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