when to do和 when doing的区别是什么

when to do和 when doing的区别如下所示。

1 释义区别：

- "When to do"表示某件事情应该在何时完成或进行。

- "When doing"表示在进行某件事情的同时发生的其他情况或事件。

例句：

- When to do homework is up to you（何时做作业由你决定。）

- Be careful when doing experiments in the lab（在实验室做实验时要小心。）

2 用法区别：

- "When to do"常用于询问或讨论一个事件或任务应该何时完成。

- "When doing"常用于描述在进行某项活动时同时发生的事情。

例句：

- Do you know when to submit the report（你知道该什么时候提交报告吗？）

- Take breaks when doing long hours of work（在进行长时间工作时要休息一下。）

3 使用环境区别：

- "When to do"通常出现在提醒、计划或建议的语境中。

- "When doing"通常出现在描述、解释或警示的语境中。

例句：

- You should decide when to make the phone call（你应该决定何时打电话。）

- Be cautious when handling fragile objects（处理易碎物品时要小心。）

4 形象区别：

- "When to do"较为明确，强调在特定的时间点或时间范围内完成某项任务。

- "When doing"较为抽象，强调在某个活动或过程中发生的事情。

例句：

- I'm not sure when to start the project（我不确定该何时开始这个项目。）

- It can be distracting when doing tasks with background noise（在有背景噪音的情况下做任务可能会分散注意力。）

5 影响范围区别：

- "When to do"侧重于对行动的时间安排和计划。

- "When doing"侧重于描述在进行某项活动期间发生的情况或事件。

例句：

- They haven't decided when to hold the meeting（他们还没有决定何时举行会议。）

- Be cautious when using sharp tools（使用锋利工具时要小心。）

具体的情况不是很清楚，你可以看一看这篇文章。

法国外籍兵团，一个主要成员是外国志愿者的法国军队，其薪资由法国政府支付。

就规定来说，法国人是不能加入外籍兵团的。但是目前普遍地认知士官兵中约有 40%-50% 的志愿者是法国人，但是他们必须以瑞士、比利时、加拿大等国籍来加入就是了。至於绝大部份的军官仍然是法国人。

兵团成员在服满一任 (五年) 之后，而且取得优良证明(大部份的成员都可以顺利取得此证明)，便可以取得法国居留权或国籍，之后尚可以取得公民权以及工作权。

外籍兵团本身也会帮退伍的成员安置工作，纵使找不到工作，至少也可以领取数年的失业救济金。甚至多年以后，退伍成员仍然可以向兵团请求协助，兵团将会协助他取得工作或是居住的地方。

入伍的新兵必需宣誓效忠兵团，而不是法国。而由兵团的格言 - 兵团是我们的祖国 (Logio Patria Nostra) 也可以看出来兵团成员优先效忠的对象。

许多小说家描述外籍兵团是犯罪者的天堂、失恋、冒险者或是失势贵族用假名服役的地方，但是现在已经不是了，如果加入者犯有重罪(例如谋杀)，是不会被接受的，甚至直接送交国际刑警组织。(虽然你可以用匿名来加入外籍兵团，但是不要怀疑他们的能力，在两个星期的调查过程中，他们将会比你还了解自己)

外籍兵团，从 1831 年 3 月 10 日成军以来，就是一支具有高度纪律，而且几乎一直在作战的专业陆军部队。而 1830年以后欧洲每场主要战役的胜利都再再提升了兵团成员的身份和地位。

由於外籍兵团对成员的资料保密(现在虽然提供查询管道，但是手续繁复而且找到的机会微乎其微)，成员加入前的身份为何无从得知。(或许上述的人也有吧！)

这些穿着传统白色平顶帽，看起来就像是非常专业的欧洲军人，宁愿为兵团而战，而不愿仅在自己国家的军队站站卫哨。很难理解吧！

由路易腓利 (Louis-Philippe King) 所成立的外籍兵团，最初的目的是协助控制非洲法属殖民地的财产，当时的总部在阿尔及利亚的 Sidi bel Abbes 。在兵团的历史当中，它曾经在西班牙、克里米亚、意大利、墨西哥(在那里协助麦克斯米伦 (Maximilian) 皇帝)、达荷美共和国、摩洛哥、叙利亚、印度支那、阿尔及利亚、查德、萨伊、波斯湾、以及其它许多地方出现过。它也曾经在第一、二次世界大战时法国首都出现过，虽然在和平时期时这是被禁止的。

1961 年，兵团中的第一空降团(1er REP)协助阿尔及利亚的独立份子对抗法国，虽然该军团有其光荣的战史，但最后还是解散了。1962 年，随着阿尔及利亚的独立，大部份的军团 (1 RE, 1 REC, 2 REI, 2 REP, 4 RE, 及 6 REG) 迁回法国南方。目前兵团总部 (1 RE) 座落於近马赛的 Aubagne。

今天，许多加入兵团的人来自东欧及法国，只有非常少数的人来自北欧及美国(美国法律禁止人民加入外籍兵团，但是)。每年约有一万人来自世界每个角落试着加入外籍兵团，但大约只有 1500 人被接受。其中又有许多人在合约期满前离开(更精确地说，在前六个月离开。因为超过六个月之后就不能反悔了)。一些志愿者以为只要几个星期就可以成为一个专业的军人，当过兵的人都知道这是不可能的。要成为一个好的战士必须经历艰苦、无趣还有诸多不愉快，类似这种的训练会花掉你大部份的时间。当你第一次成为兵团成员，在 Aubagne 等待甄选时，你就会知道要成为一位专业军人要做多少无聊的工作，例如洗盘子、割草等等。甚至在这个时候，还是有少数人体认到这不是他们所期待的生活，而回家去了。

兵团荣誉信条

兵团成员：你以身为一位忠诚效命法国的自愿者引以为傲。

每位兵团成员都是你的手足，不论国籍、种族及教义。你将展现出一家人永远结合在一起、坚定且直接的团结。

尊崇兵团的传统，尊敬你的长官。纪律和友谊是力量，勇气和忠诚是美德。

以身为兵团一份子为荣。你的穿着，毫无缺点；你的言行，虽谦尤尊；你的居室，永保整洁。

身为精英战士，你必须接受严厉的训练；保养武器如同它是你最珍贵的财产；永远保持身体在最佳状况。

赋予给你的任务如同圣旨，你必须不计一切代价将它完成。

战斗中：作战时无七情六欲。尊重战败的敌人。不管受伤或是死亡都绝不放弃。在任何情况下决不投降。

历史

成立 (1831 年 3 月 10 日)

法国外籍兵团於 1831 年 3 月 10 日由法国国王路易．腓利签署成立。当时他的王位汲汲可危，为了维持王位，外籍兵团很轻易地就成立了。

兵团中的军官是由拿破仑大军徵调过来，而士兵则是从义大利、西班牙、瑞士、以及其它欧洲国家所招幕来的。这里面也有一些是为了逃避警方追捕的法国人。

Sebastopol (1853-1856)

Camerone (1863)

兵团历史上最值得纪念的日子。65 名兵团成员奋勇对抗 2,000 名墨军的壮烈行动。

墨西哥 (1863-1867)

之后兵团在墨西哥继续战了四年才奉命回法国处理更艰难的任务。这时的墨军已经被美军所击退，而且获胜的机会微乎其微。此外，这时的法国的安全受到威胁，而境内安全远比外国土地来得重要。

无论如何，这段时期外籍兵团把名号给打响了，也因此确保它的继续存在。如果没有墨西哥的这些战役，也许今天就没有外籍兵团了。

Tonkin (1883)

马达加斯加 (1895)

在一场马达加斯加女王和法国共和的冲突之后，一支远徵队伍被派去达和美共和国，接着前往马达加斯加。兵团登陆之后便立即开路往目标迈进 — 距离 400 公里一个叫 Tananarive 的地方。他们且战且走，花了叁个半月之后到达了目的地。敌军投降了，兵团不战而胜。

第一次世界大战

第二次世界大战

印度支那 (1940-1954)

阿尔及利亚 (1953-1961)

Kolwezi (1978)

黎巴嫩 (1982-1983)

波湾战争 (1991)

摩加迪沙 (索马利亚首都) 和波斯尼亚 (1992-1996)

法国外籍兵团曾经打胜过什麽战役吗？还是像奠边府的那种战役对他们来说是家常便饭呢？

嗯，外籍兵团是打胜过一些战役，虽然他们好像常常打输。这绝大部份是因为政客以及在后方的指挥官造成的，而不是兵团成员的错。

奠边府之役，代表法国统治印度支那的结束，就是一个典型的例子。西元 1953 年，由胡志明所领导的越南独立联盟(Viet-Nam Doc-Latinap Dong-Minh League)为了独立而向法国宣战。他们开始先佯攻寮国(当时也在法国统治之下)，因此位於河内的兵团指挥官便决定要在往寮国的补给途径上建立据点以阻挡越军。

这个计划是将数以千计的兵团成员行军至位於寮国边境的奠边府。由於这个村落距离首都河内约有 600 公里，因此要使这些据点(兵团每隔数哩便建立据点)受到补给的话，空运补给是必要的。

指挥官不顾低阶军官的忠告，可是 600 公里的路程，再加上雨季的开始，奠边府实在是太远以致於无法有效地做空中补给。更糟的是随行的军官竟然决定在山谷中建立据点，他们认为越军没有火炮的能力从山上攻击，也因此他们没有建立可以抵挡子弹的地下碉堡。

他们错了。

越军攻过来了，而且在一开始就把野战机场给干掉了。从山上越军可以洞悉法军的一举一动，然后悠哉地射击法军。但是法军抬起头来，除了浓密的树林之外什麽也看不到。法国空军试着空投补给，但大多数都落到越军的手上。虽然一万五千名兵团士兵奋勇作战，但是数周之后，他们剩下不到叁千人，外籍兵团被彻底击溃。 根据 Douglas Porch "The French Foreign Legion" 一书的说法，简单地说，外籍兵团从 1831 年成立以来，大部份的任务便是把外国的乌合之众赶出国外。(这句话的翻译尚在求证)

另一个浪费兵团成员的典型例子就是在 1860 年，法国为了想要在拉丁美洲建立根据地，派遗一万名兵团成员去墨西哥去支持麦克斯米伦大公爵(Maximillian)当皇帝。一个由法国人建立的王朝，再加一个奥地利人当皇帝，惊讶吧！

就和在越南一样，兵团成员奋战不懈，但是他们最后还是被游击战和上头愚蠢的决定给累坏了。(而且还是有不少人逃亡，不是为墨西哥打仗就是逃到邻近的美国) 1870 年代，外籍兵团挣得一个不错的恶名 — 在法国内战中期，兵团协助屠杀了约两万五千名反抗法国政府的法国人。

虽然如此，靠着兵团成员来维系境外安全，外籍兵团终於使法国成为一个从北非到印度支那的环球帝国。

当 1960 年法军从阿尔及利亚撤军时，第一空降团完全叛离并协助反抗法国政府，不过，嗯，这又是另一个故事了。

我觉得可以从以下几个方面进行改善。一、确认工作目标，这个工作目标可以比较广泛，有公司的工作目标、部门的工作目标、个人的工作目标，也可以指某个时间某一项具体工作的目标。目标也要结合实际有合理性，是通过工作努力可以达成的，要有实际实力支撑，不要随便盲目定那种“先挣一个亿的小目标”！ 无论是属于哪一个层面的目标，都必须要明确清楚的传达到相关的员工，不然员工都不知道做什么！

二、确认工作计划，根据公司完善的工作流程，确认工作目标后，那就可以放手让员工自己来主导制定工作计划，因为从他们自身参与制定的工作计划，比较好确保自身的执行力，在后续工作开展能够更好地得到实施和落实。我们在这个过程中，只需审定工作计划的可行性、合理性，同时关注工作计划执行的进度和疑点难点，不断地给予员工指导反馈，让员工清楚如何去做！

来源于网络

三、确认工作能力，如果员工的个人能力与岗位职责不匹配，也能在一定程度上影响到执行力。例如：我们需要员工在今天提交一份PPT方案，下班前提交！对PPT使用很熟悉的员工，或许不用半天时间，就能提供全面分析的方案。但是如果对PPT使用不熟练的员工呢？即使大家岗位一样、业务能力一样，知道的东西也差不多，但是因为对软件的各种操作不熟练，就是无法在一天时间内完成PPT方案，所以也就影响到了员工的执行力，没有按时完成工作任务。对于工作能力方面的欠缺，我们可以从系统的培训学习入手，让员工提升综合能力，从而能够高效高质量的执行工作任务

四、确认工作薪酬，这一点是非常重要的，可以说是员工动力、执行力的来源。如没有完善的薪酬激励方案，体现不出员工在工作上辛勤付出的应有价值，或者达不到员工的期望值。举个例子：两个员工，同样的岗位，做得多做得好与做得少做得差的相比，最后得到的薪资回报却是一样的。试问，在如此的薪资方案下，谈什么动力、执行力？ 只会让员工对这份工作缺乏动力，对于执行力方面也是大打折扣。制定完善的薪酬激励方案非常重要，一方面是考虑工资回报方案，另一方面是考虑职位晋升方案。这样能看到、能得到的发展空间，才能激励员工的执行力。

来源于网络

以上就是我的对这个问题的看法，“解决员工执行力差的问题，必须先解决员工的工作动力”。

　　广告的最后10秒是乔丹的“云中漫步”，即使从未看过篮球比赛的观众，也会感叹于他精湛的技巧。这段广告不仅是证明乔丹拥有特殊的飞行能力，也暗示他脚下那双鞋与此也有必然的联系。而在这个广告中，那个神奇的小伙子就是著名的NBA运动球星迈克尔乔丹，他脚下的那双运动鞋就是著名的品牌“耐克”。

退役前，乔丹由衷地感叹：“菲尔耐特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”这里面的耐特就是“耐克”的创始人，是他，把一个小公司变成了大集团，把曾经默默无闻的乔丹推到了巨星的位置。

1938年，一个普通的男孩子出生在美国，和当时大多数的同龄人一样，他喜欢运动，打篮球、棒球、跑步，他的名字叫菲尔耐特，作为一个普通平常的年轻人，他对阿迪达斯、彪马这类运动品牌十分熟悉，但是让人意想不到的是，就是这个平凡的小伙子，以后开创出一个新的品牌――耐克，甚至超过了阿迪达斯在运动领域的支配地位。

耐特一直很喜欢运动，他高中的论文几乎全都是跟运动有关的，就连大学也选择的是美国田径运动的大本营――俄勒冈大学。虽然耐特喜欢运动，但只是一位成绩平庸的1英里跑运动员，他的最差成绩是4分13秒，差一点没有进入世界级运动员(成绩为4分)的行列，像他这样差一点的人实在太多了!但幸亏如此，否则今天的我们就见不到一个伟大的企业家。

在俄勒冈，耐特遇到了自己一生的良师益友，就是自己的教练比尔鲍尔曼。鲍尔曼50年代曾连续打破世界长跑纪录，俄勒冈州尤金市也因此而扬名。他是个事业心极强的人，一心要使自己的运动队超过其他队。训练比赛中，运动员的脚病是最常犯的，鲍尔曼便想设计出一种鞋，底轻而支撑又好，摩擦力小且稳定性强，这样可以减少运动员脚部的伤痛，跑出好成绩。

于是，鲍尔曼精心设计了几幅运动鞋的图样。他找了好几家制鞋公司，但却没有人理会他，倔强的鲍尔曼干脆自己请教补鞋匠，学会了做鞋，在一次运动会上，他的运动员穿上了由他亲手制作的、外表难看但轻巧舒适的鞋，结果跑出了比以往任何一次比赛都好的名次。毕业后，耐特继续到斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋。

1960年，耐特毕业了。期间他在一个调查报告中提到，很多体育名将和普通运动员其实都有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋――Tigers(虎牌�c。毕业后的耐特决定到日本去寻找一个机会。

在日本的展览会上，耐特碰到了日本的虎牌运动鞋厂家，他自称是来自美国的“蓝丝带运动公司”，刚好虎牌需要一个代理商来打入美国市场，于是就把代理权给了这个初出茅庐的小伙子。拿到代理权的耐特立即找到了鲍尔曼，他们两个人出资500美元，组成真正的蓝丝带运动公司，成为虎牌运动鞋在美国的独家经销商，开始了最初的创业。这个“蓝丝带”就是“耐克”的前身。

耐克辉煌刚起步时候，没有仓房，耐特把存货放在耐特岳父家的地下室里，他和鲍尔曼两个人一个管财务，一个管设计，配合得十分默契。事实证明，他对市场的预测是正确的，这种低价运动鞋销量很好，第一年便销售了价值8000美元的货品。

1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特为公司的发展打下坚实的财务基础。公司的生意开始逐渐好转起来。不久，日本总公司察觉产品销路不错，便要求他们先汇款后发货。这样一来，鲍尔曼他们的成本就大大地提高了，只好加倍努力推销。但日本方面还常常不按期交货，甚至把一等品偷偷地留在日本销售，把次品送往美国。

一次，鲍尔曼他们收到一批鞋，顾客穿了两个星期，鞋底鞋帮就分家了。他们只好忍气吞声，为了维护信誉，及时给顾客退换了。更可气的是，虎牌又派代表来到尤金市，提出购买鲍尔曼公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非份的要求。

耐特和鲍尔曼决定开一家属于自己的公司，他起名为耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的。而NIKE这个名字，在西方人的眼光里是很吉利，易读易记，很能叫得响。他们很快推出了以“耐克”命名的运动鞋，并目设计了精美的商标。耐克那个著名的“一勾”商标十分醒目，具有视觉上的吸引力，以及运动鞋和其他体育用品应具有的那种动感，象征力量和速度。

为了做宣传，耐特和他的妻子亲手印制了耐克T恤到奥运会的预赛场上分发，但看见的人都问：“谁是Nike”但在比赛中，耐特小小地出了一把风头，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。在运动鞋行业，耐克面临着激烈的竞争。耐特和鲍尔曼意识到：如果不能开发出比现在产品更好的新产品，就根本没希望提高市场占有率。而且，到目前为止，美国鞋商生产出来的还远比不上前联邦德国阿迪达斯公司生产的外国鞋。

1975年，一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍尔曼事业的起点。

1976年，耐克从前一年的830万美元猛增到1400万美元。它像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资。在这些改进中，耐克气垫给人留下了很深的印象。耐克气垫是用来嵌入鞋跟部的充气垫，它是公司制鞋技术上的一张王牌。它能比泡沫海绵或橡胶保持更长时间的弹性。穿着舒适、平稳。现在，几乎所有耐克公司出品的正宗的耐克运动鞋都嵌有这种气垫。

有趣的是，消费者并不清楚这其中的奥秘，然而，这点却又正是耐克高质量、高性能、高品质之所在。怎么办呢销售策划人员于是在广告上动了一番脑筋。很快一幅十分有特色而又吸引人的广告画出现了。在一只耐克鞋的脚跟部开了两个“窗子”，人们透过“窗子”可见到鞋底的耐克气垫。这幅广告画大大吸引了消费者，并且使他们一目了然地明白了耐克比其他运动鞋技高一筹之处。

随后的两年里，“耐克”的销售额紧跟着就翻了两番。到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领域的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。

这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33%，终于挤进原来由阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而耐特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国最富有的400人之列。

耐克文化“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，耐克是富有冒险精神的开拓型公司，就在他们青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾经回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，耐特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。

耐特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。就在耐克著名的广告策略中，也表现出不同于别人的活力。耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。例如网球明星麦肯罗，人们老是看到他在网球场上大发脾气，与权威们争吵。还有网球名将阿加西，他留胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，而这种牛仔网球裤也就成了耐克公司的特色产品。有了这些大牌体育明星做活广告，耐克运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了偶像和社会地位的象征物。

1984年，耐克开始以广告代言人的策略重新树立自己的形象。他与乔丹签定了一份5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇，在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。几乎所有的人都认为这是傻瓜才干的，只不过是一个代言人而已。但耐特坚持这样做，乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。

耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”(AirJordon)，生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。

耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。用运动员做广告是很多人都会想到的，但是做得最成功的只有耐特!

还有那个无数人熟知的“justdoit”，第一个“Justdoit”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划，忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现。

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