团队建设有哪些方面?

团队建设有如下方面：

1、合作

大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。

直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。

2、组织无我

直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。

在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从***的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

3、士气

没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。

团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。

4、统一目标

目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。

5、统一思想

如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。

6、统一规则

一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。

斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self-managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间 拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

1、精简、高效的组织机构配置和技能互补的成员是团队成功的保障。

2、明确的组织目标和系统的实施策划为实现团队绩效提供了指引和条件。

3、团队成员的角色认知、相互信任与协作，团队资源、信息的共享是团队成功的基础。

4、正确的领导和强有力的指令落实是实现目标的有力手段。

5、无间隙沟通是高效团队的灵魂。

第一：团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障。

第二：一个成功的团队一般具有以下特征:目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上;而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

第三：优秀的主管一定要善于学习，读书学习不仅能增强和启发人的智力，而且还可以激发人的创新思维，在不断学习中把自己的才智运用到带领团队中去，并在职场上充分调动大家的热情。为开拓更加广阔的市场，壮大自己的队伍，优秀的主管知道只有职场氛围好，士气才能高。

第四：为达到成功的目的，眼睛必须牢牢地盯在职场的结合、影响、效果上，把属员的各种长处融合起来，不去揭露挑剔别人的弱点，鼓励所有积极因素的联合。

1、团队建设的关键在企业文化。

当团队成员彼此都能相互信任、相互鼓励，共同面对一切困难时，团队的任何一员都会感到身后巨大的力量。团队建设的关键在于***，在于价值观，在于企业文化。团队建设靠的是企业文化，而企业文化的核心又是价值观。目标的一致性，是团队建设的基石。

2、团队建设要靠协作。

协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的行动的指南。

3、团队建设要定位好每一个人角色。

准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。事实上无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都会做出一个准确的定位。最终导致绩效不佳的原因很大程度上员工对自身在组织中的定位缺乏认识，以致于定位不准、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责。

4、团队建设的精髓在于互相激励。

相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。

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团队建设概念：

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。

团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。

团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

高绩效团队的建设的要点

(一) 每一位成员都认同团队目标

为了让所有的团队成员都尽最大努力，团队必须确定一个共同的目标。只有拥有一个共同的目标，团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。在设定团队目标时，需要注意以下四点：

1、 团队目标须准确、有意义

团队目标被明确地描述，并形成了书面说明；对团队目标的达成应该设置一个期限；团队目标应该具有挑战性和可行性；团队成员具有意义，值得全体成员为之努力。

2、 目标制定时，团队成员充分参与

在团队目标设定时，团队管理者应该给予每一位团队成员机会，让他们畅谈他们的想法并提出建议，每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。

3、 目标制定后，团队成员充分认同

团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标，让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。

4、 适当时，团队目标应该调整

团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新，并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。

(二) 设定共同的成功标准

成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分，成功标准应该形成书面说明，每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。成功标准的设定，可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成：

1） 团队的主要目的

2） 每一个团队成员能做出的贡献

3） 如何对个人和团队取得的成功进行衡量

4） 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突

5） 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力

6） 如何避免团队之间发生的冲突

在我们的团队中，整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功，而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。

(三) 建设“完整”的团队

在所有企业的所有团队中，团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景，我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能，而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。因此，建设“完整”的团队，就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队，使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能，包括一般技能和专业技能。

1、 使团队成员技能互补

在企业中，真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的：

1） 具有实干能力的人，不空谈，而是实实在在地付诸实施。

2） 具有行政管理能力的人，可以进行规划、协调、控制和跟进任务。

3） 具有创新能力的人，能够提出新的想法，并且激发团队成员转变。

4） 具有整合能力的人，鼓励团队成员合作，并且朝着共同的方向努力。

2、 培训团队成员的专业技能

一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务，因此，需要所有团队成员掌握专业技能。团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求，并制定相应地发展计划。

3、 发展团队成员的跨职能性

企业能够灵活运营，灵活性是不可或缺的。企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。这可以通过工作轮换实现，当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。这样，团队成员可以掌握多项技能/专业，能够“身兼数职”，能从事跨越界限的工作。

(四) 让每一位成员都掌握关系技能

在一支胜利的球队中，进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励，同样，成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励，就是因为他们具有关系技能，同时利用关系技能推动了团队的胜利。

在成功的团队中，掌握关系技能的团队成员通常具有以下特点：

1） 善于团队合作，并且能够有效地进行互动与合作；

2） 不仅了解自己地强项与弱项，还了解其他团队成员的；

3） 了解工作流程和工作制度；

4） 能够有效地移交任务，从而确保工作过程中“下一个环节”能够顺利的移交工作；

5） 能够与其他成员进行持续沟通、倾听、提问、提供信息并且相互之间对理解程度进行检查；

6） 知道何时应该让其他团队成员参与工作过程。

根据以上特点，综合来说，团队成员需要着重发展以下四种关系技能：

1、 理解技能。根据对工作的性质、工作过程和工作制度的充分了解，在具体情况下进行评估，做出决策并且采取行动。

2、 交接技能。有效地对工作任务进行交接从而确保工作地顺利进行。

3、 沟通技能。理解其他团队成员发出的信号，并且向其他团队成员准确发送信号，从而推进工作进程。

4、 人际关系技能。考虑并尊重团队成员；提出建设性批评意见；提高人际关系推动团队合作。

(五) 营造学习与积极关注文化

学习对企业的生存和发展起着至关重要的作用

1、 鼓励每一位成员对自我发展以及团队和企业的发展承担责任；

2、 为团队成员提供培训，发展他们一般领域和专业领域的技能及知识；

3、 当团队成员参加培训、展会或其他活动时，其他成员将得益于新的知识；

4、 团队领队者更多地关注成员的特长而不是弱点，并能有效利用并发展特长；

5、 褒奖提出创造性想法和建议从而实现改进地成员；

6、 团队成员积极参与并且有机会表达他们不同地意见。