肩上推举动作很难，有什么技巧可以帮助练习吗？

还对肩上推举动作有所敬畏，仍然在研究这些动作的技巧吗？那就一起来看看今天的攻略吧。

对许多健身者来说，把重量推到头顶的动作都会让人感到有点不安，毕竟，那么沉重的铁悬挂在头上。

事实上，这种运动需要身体更强的协调性，也能锻炼到更多的肌肉，因此，它们的效果也很好。在掌握一些基本动作后，你可以用这些动作不断来挑战自己。

以下4个技巧可以让你更容易完成这些看似复杂的动作！

技巧1：臀部收紧

虽然许多人认为肩上推举是一种上半身运动，但这种动作也需要下半身的支撑。换句话说，不用下半身来做这个动作本身就是一个大错误。

臀部可以让你的下盘更加稳定，让你的铁更顺利地推到头上，注意背部不能弯。

技巧2：头部微微前倾

当把重物推上头顶时，接受头部稍微向前倾斜的运动趋势。事实上，这个动作很自然，但是很多人觉得不对劲，所以故意抗拒这个小动作。

如果你的背也有点弯曲，那么向上推的动作会变得特别奇怪，难度也会被加大。

头部稍微向前倾斜可以帮助你保持平衡，让动作更加平稳。

注意脖子，不要太紧张，可以凭借感觉找到头部来回移动的最佳范围。

技巧3：收紧腹部核心

这是个老生常谈的要点，收紧腹部核心，在肩上推举动作中，收紧核心的目的是为了更好地将力量传递到肩部，保持脊柱稳定，避免受伤。

这里要强调的是，对于腹肌没有练好的新人来说，不要轻易尝试肩举类的动作。

技巧4：手腕固定，不能弯曲

做肩上推举时，手腕也是一个容易被忽视的部分，简而言之，手腕应该保持自然笔直，位置固定。由于推肩需要肩、背、核心和手臂的协调，手腕会经常成为受害者。

确保手腕固定，并与前臂保持一条直线，如果你觉得自己很难做到这一点，你可以使用防护设备，做一些手腕弯曲动作来增强肌肉力量。

调动积极性

连计划都不会写，就成中干了？呵呵

不知道你的中干是部门领导还是小领导，按照我们来讲，中干就是部门领导。不知道时代销售团队？研发团队？还是？但不管怎么样，有一些基本原则：

1、熟悉的过程

在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。

人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。

2、对项目进行讨论

大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。

3、工作和责任分配的问题

在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。

4、沟通方式和冲突处理方式的确定

在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。

因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。

对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。

对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。

5、工作检查和考核激励的问题

作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。

首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。

再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。

6、项目完成后，如何进行评价的问题

对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。

上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。

良好的学习讨论的氛围

团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。

资源共享举措：

图书馆

知识库管理系统，搜集整理各种知识

项目产品事后分析报告，揭露存在的问题

休假会

定期过程审计，是技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

产品质量信息公布

通过学习交流实现资源共享

不同部门不同场合的多种交流

成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。

资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。

正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。

明确周、月、年目标计划

共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。

要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，成品会是什么模样，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成等。

在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。

上情下达，下情上达，双向而不拘形式——沟通

在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。

最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。

如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。

一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。

糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。

敢于放权，善于授权——任务分配 善于放权

充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。

充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。

在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。

精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。

学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

同等对待，就是抹杀杰出者的贡献——因人而定

我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。

世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。

经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。

所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

制定规则的人，就是第一个执行的人——以身作责

在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。

管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会

发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。

规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动。

管理者应该树立起“规则意识”。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。

授人以鱼与授人以渔——培训大家

一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。

有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。

团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。

帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。

团队合作需要学习，而学习更需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识。

利用内部竞争、激发团队活力——激活团队

一个团队中不能缺少团结，但是更不能缺少竞争意识。没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样，会丧失活力的，既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前，处处从大局考虑就可以了

利用不同的群体，开展集体间的竞争，要在竞争中培养企业员工的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念。比如说尽量让员工参与集体管理，而在这一过程中，应注意分工明确、互相监督，力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置。

在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作，而不是内部竞争。在团队内，胜利必须建立在“我们一起干”的意识的基础上，而不是“我超过了同伙”的意识基础上。

不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞，要与狼共舞，先要学会变成狼。

细节，体现凝聚力——体察

团队的凝聚力，表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子，真正把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。

一个成功的团队管理者，必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队的强大凝聚力。

团队凝聚力，是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力。它包括“向心力”和“内部团结”两层涵义。

旁观、还是投入？

作为旁观者，当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚，但当你主动伸出援手时，反而可能会得到一张冷脸，当局者有当局者的骄傲和自负，这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是建立团队精神的基础之一。

给予忠告的最佳媒介是情感，单纯的沟通效果可能只会昙花一现，你必须真的以彼此的情谊为赌注，甚至冒着失去工作的危险来讲出实话，如果不是这样，你可能很难突破对方的心理防线，让他打心底里接受你的建议。所以，请付出你那用之不竭的关怀和好意，让你讲述的事实被正面地接受。

总之，学会接受事实和学会传达真实的信息，虽然是两个方向的沟通，但却是团队合作精神的一体两面。

单纯，而不是世故，简单而无须复杂

一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的，如果无法建立起一个简单而透明的规范，就会产生很多矛盾，形成大量的内耗，即使花很大的力气，也产生不了相应的成果。

要建立一个团结向上的团队，要想成为一个团结向上的团队中最具发展性的力量，我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式。

信任，但不放任

一般来说，每个团队里都会有明星员工，就象一个团队的领袖一样，其他人对这个人的某方面的能力一般都特别津津乐道。而作为一名团队管理者，应该善于利用明星员工的这种效应，使他成为最支持这个团队的人，从而借助他的行为去影响其他人。

一个成熟的团队之中，绝不应该任由明星员工主导一切。如果出现了这样的管理方式。那么一定会损害团队自身。如果明星员工特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能解决问题，最好的办法也许是请他走人。

明星员工的存在价值，在于为团队其他成员起到表率作用，引领整个团队共同进步，而不是个人的昙花一现的荣耀。应让他学会主动的追求完美的团队表现。

放眼世界，没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩卓著才是至关重要的。

个人形象的张力是有限的，真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力。所以，必须正视明星员工在团队中的双面作用，真正化不利为有利，促有利为更有利。

提升团队士气

若想有效而持久地提升团队士气，就必须双管齐下，一面要进行激励，以图营造团队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设，力求从最根本之处提高团队的业绩。

员工发展规划，把人才推荐到合适的位置

团队管理者的工作，是导引团队成员将个人的志向融入团队目标，辅导他们懂得配合自己的能力定出合宜的计划，从而为整个团队带来切实的利益。

企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理，它应该为员工设计职业发展和职业援助计划，通过员工在职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同团队目标统一起来。

因此，管理者对团队的重要职责之一就是，把人才推举到适合的位置上去，而惟有此，企业才能形成真正的团队凝聚力，才能真正留住人才，共创大业。

有效的职业管理应该处理以下问题：

员工在达成自己的职业目标时会遇到那些问题？

怎样解决这些问题？

员工的职业生涯是否可以分为若干阶段？

这些阶段的主要矛盾是什么？

团队领导者只有掌握了这些问题，才能制定相应的政策与措施，帮助员工实现职业生涯设计，为员工提供畅通的职业发展道路

团队领导要把握大局，我认为以上几点中更加重要是：

1工作和责任分配的问题以及计划的安排以及工作的检查吗，这个是推动计划的重要因素

2沟通的重要性就不言而喻了。可以帮助你替身团队战斗力和凝聚力，也可以实现你的个人威信

3激励的问题。这个就是一个团队能否具有战斗力的重要性

4良好的学习讨论的氛围。也就是说要保持一个团队的持久动力源泉

5敢于放权，善于授权，这个也就是说要相信员工，信任是很大的动力

6以身作责。树立个人威信的第一步就是要以身作则，让别人能看到你的长处和敢于承担责任。

再者，要想尽一切办法，凝聚团队，具有强的执行力和号召力

期望对你有用

针对大客户内部的组织构架进行分析的内容其实主要是三大方面的内容，比如了解大客户内部中的决策层有哪些，管理层又是有哪些分支，操作层分属于哪些具体部门等等。

掌握了客户方的基本组织构架后，才能对其不同结构分支上的权责进行有效的分析，进而确定大客户在采购决策过程中的身份定位，从而有效地分析出谁是关键的决策者，谁是可建议者，谁是观点影响者，谁是反对者，谁是利益受损者，谁是最终受益者，谁又是采购需求的实际购买者，如此等等。

没有这些关键信息的掌握，更谈何从上到下，打通各个环节，赢得交易机会。即使你有这个想法，恐怕也是欲投无门。

某大型企业中各个部门均反映上批购买的打印机已经有些老化，时不时地会产生一些问题，上门维修又费时间，又耽误工作，因此要求再更新一批打印机。

像打印机这样的大件耗损器材，公司往往是统一采购。目前公司所使用的是A品牌的打印机，对于此次更新，一些部门提出换品牌的建议。

Xx公司的业务人员蓝枫在得知这一消息后立刻便与A公司取得了联系，争取到了一次拜访机会。采购部经理对于蓝枫的产品讲解十分感兴趣，当即便决定向上推举。

这个公司有惯例，每次大型采购的时候都要召开研讨会。这天，总经理助理协同总经理召开了会议，在会议中主要是针对各部门换打印机的事情进行讨论。需要更换的各大部门代表都出现在了讨论会上，如采购部、销售部、企划部、市场部、技术部、设计部、财务部等。

讨论会一开始，各部门的代表便纷纷表达了自己的看法。

首先是采购部经理发言了：“我觉得Xx公司的产品不错，价格也实惠，打印效果也好。”

财务部代表认为：“相比价格，我想机器品质和使用寿命更重要，不然三天两头地坏，寿命短，更换周期也缩短，这样下来更不划算。这个牌子在这方面的口碑还是不行。”

相对于财务部的反对，设计部却有些认同：“就我们部门而言，打印效果是放在第一位的，那个牌子的打印机我有所了解，据说效果确定也不错，我觉得可以考虑。”

企划部也表态说：“这个牌子的打印机噪音太大，打印起来影响工作环境与员工的工作情绪，M牌子的打印机不错，噪音小，操作稳，打印效果也不错。”

市场部立刻进行了反驳：“不行，M牌子的机器机身太大，占地方，而且挪动起来也很不方便。”

销售部认为：“还不如用E品牌，寿命长，操作快捷，性能上绝对不用担心，只是价格上可能会高一些。”

技术部表态说：“ Xx品牌和M品牌的机器在市场上的反映都不太理想，相对来说，E品牌的故障率是最低的。”

但财务部却坚决反对：“绝对不行，这超出预算太多，不能接受。”

……

于是乎，你一句，我一句，最终没能商量出个统一的结果出来。这时总经理助理在总经理身边悄悄地嘀咕了一句：“这样争执也争不出个结果出来，还不如用原来的牌子呢，也省事儿。又是老客户，价格优惠不成问题，保送、保修、保换应该都方便，另外在性能上也省去了适应新机器的麻烦，用起来更顺手。”

结果，总经理站起来宣布说：“算了，不要争了，争也争不出个结果来，不换了，还是用原来的牌子吧。”

Xx公司业务员蓝枫的失败，主要原因其实就在于没能事先搞清楚客户方内部的组织构架。

因为对客户内部组织构架全然不知，所以只是针对表面上看来直接关系到采购事宜的采购部进行了沟通与作用，殊不知，在这个企业的体系中，采购部没有最终决策权，而且采购部经理的推举也没有太大的影响力，能够影响其他参与决策的部门一致认同。这就是不了解客户方组织构架的典型反面结果：求错了菩萨，显不了灵。

每个部门的职能不同，他所关注的元素也不相同，比如财务部更多地是关心预算问题，设计部更多的是关心打印效果，而技术部则关心的是故障率的高低……对于总经理来说呢，他最关心的是首先让各部门之间的协调合作，但既然没能达到统一，便只能维持原本的老方案，不予改变。

如果可以在事先对客户公司的内部组织构架进行了解，进而掌握其各个部门的核心作用人物，以及各个部门之间所存在的关联性与决策影响元素，然后根据准确的组织构架逐个进行击破，最终在讨论会上达到统一意见，那么，就能更好地完成销售交易。

当然，我们需要强调的一点是：在客户公司的讨论会上，真正起到关键性作用的并不是各个部门的代表人物，也不是最终决策者总经理本身，而是总经理身边的一个小小的助理。这也就是在告诉我们，在对客户公司进行内部组织构架进行了解时一定要更为深入，不要漏掉任何关键性的细节分支，因为可能正是那个小小的分支决定着整个销售案的成功与否。

如果能够充分地了解大客户方的组织构架，对于欲求合作的一方来说有几点好处：一是合作走向明确，有利于业务沟通的开展；二是借机找出突破口，或是可突破的关键人，从而便可以根据项目进程侧重与不同的人建立良好的关系，这样对于合作品的进展也十分有利。

忽里台大会，是古代蒙古草原上的议事会，由此可以推举出部落的首领及可汗，同时也可在会上批准相应的军事行动。这样的议事会，在蒙元时期则发展成为蒙古和元朝的诸王大会，除了原来推举可汗、进行相关军事决策的功能之外，还在大会上对有功之臣进行加官进爵。

忽里台大会，是古代蒙古推举大汗最重要的方式。

当然它不是唯一的，如果你有实力，也可以自立为王。但是，这样得来的汗位是绝对坐不长久的，因为它缺乏正统性。古代蒙古人是最讲求正统性的，如果没有得到其他部落的支持，那么这个汗位就属于来路不正。同样，在部落内部也是一样，如果没有部族长老的支持，那么也同样不能当首领！

「说蒙」：推举蒙古可汗的“忽里台大会”

我们知道，中国古代历史上有两种继承制度，一种是“嫡长子继承制（立长不立贤）”，另外一种则是“立贤不立长”。但在古代蒙古，这两种继承制度都不存在。选举可汗，除了本身的实力之外，最重要的一点则是需要在忽里台大会上得到各个部落代表的支持。

例如元朝的开国皇帝忽必烈，他虽然实力强大，同时也自己举行了忽里台大会获得了东部诸王的支持，但是蒙古三大汗国以及很多部落的首领是不承认的他的正统地位的。因为在蒙哥汗死后，按照蒙古人“幼子守灶”的传统，汗位应该由他的幼弟“阿里不哥”继承。所以忽必烈最后是打败了他的弟弟阿里不哥，并且建立元朝成为皇帝以后，他的合法地位才在大会上被正式被承认。

这里要注意的是，忽里台大会是不进行正式投票的，因为游牧民族都是“用脚投票”。如果你拥护新可汗，那么你就来，如果你不拥护他，那么就不用来。但如果你来了，却表示反对的话，那么其结果就很悲惨了。

举个例子，公元1251年，蒙哥汗举行忽里台大会准备登基为蒙古新一任大汗，窝阔台和察合台系宗王本来就不支持蒙哥汗，却又故意迟到赶赴忽里台大会。随即不久，他们便受到了蒙哥汗的严厉镇压，一场战役打下来，先后处死窝阔台和察合台两系宗王达一百多人。而蒙哥汗的母亲还亲自下令处死贵由汗的皇后。所以，对于蒙古人所尊崇的忽里台大会，是不能够随意对待的，否则就会受到严厉的惩罚。

硬拉——分为直腿硬拉和屈腿硬拉两种，主要用于锻炼下背部即骶棘肌，是健美运动的基础动作之一。以直腿硬拉为例吧：（1）起始姿势——两脚开立，比肩稍狭。向前屈体，不要屈膝。两手用正、反握握杠，握距稍宽于肩。勿低头。

（2）动作过程——收缩下背部肌肉，把上体向上向后挺起，两肩尽量后移。最后，尽力收缩骶棘肌，静止一秒钟，再慢慢屈体向前，直到杠铃片几乎触及地面。如欲加大后背部的屈伸幅度来加大锻炼效果，两脚放在垫木上，杠铃放在地上。

（3）呼吸方法——上拉时吸气，放下时呼气。

（4）注意要点 两腿始终直立，膝部勿弯曲。意念要始终在后背部。动作平稳，用大重量，但又切勿过重。切勿突然用大重量。也可屈腿做这个动作，称为“屈腿硬拉”，对下背部的锻炼作用稍小，但有助于锻炼股四头肌。

深蹲——深蹲可以说是锻炼股四头肌的必选动作之一，几乎任何水平的运动员都是这样——甚至奥林匹亚先生。介绍一下：（1）起始姿势——站在深蹲架前，屈膝，两手握住深蹲架上的杠铃托在胸前肩上。向前走两步，两脚开立，略宽于肩，足趾稍向外撇，身体伸直

（3）呼吸方法——下蹲时呼气，起立时吸气。

（4）注意要点——在做整个动作的过程中，背部要平直，上体勿前倾，臀部不要后突，后腰要下塌，动作要稳定。

卧推——作为锻炼整个胸部肌群的主要锻炼手段，卧推又分为上斜卧推，下斜卧推和平卧推。下面以平卧推为例介绍：（1）起始姿势——仰卧长凳 将杠铃放在乳头上方

（2）动作过程 将杠铃垂直上举至两臂完全伸直，胸肌彻底收缩，静止一秒钟，慢慢下落。

（3）呼吸方法 上举时吸气，下落时呼气。

（4）注意要点 上举时背部、臀部要平贴凳面。

（2）动作过程——两腿用力向上蹬板，到两腿完全伸直，同时尽力收缩股四头肌。静止一秒钟，屈膝，让加重板慢慢下降到先卡定的高度。重复再做。

（3）呼吸方法——用力蹬板时吸气，回降时呼气。

（4）注意要点——仰卧时，臀部正对加重板的中心下方。蹬板时，整个脚底平贴住板底。

引体向上——作用于中背部（背阔肌）徒手即可练习的动作，注意保持正确姿势：（1）起始姿势——两手用宽握距正握（掌心向前）单杠，两脚离地，两臂身体自然下垂伸直。

（3）呼吸方法——将身体往上拉时吸气，下垂时呼气。

（4）注意要点——上拉时意念集中在背阔肌，把身体尽可能的拉高，上拉时不要让身体摆动。下垂时脚不能触及地面。可在腰上钩挂杠铃片来加重。

所谓的局部训练，是相对全身训练的概念来说的。在健美运动的训练大多也采用局部训练——一次训练只专门针对几个甚至一两个部位进行练习。简单的说，比如你今天练了背，明天就练胸，后天就练腿——直到全身各部位都得到了相应的练习，再从头来，如此往复。

这样的好处是就是高效，给了肌肉充足的恢复时间：系统，绝对不会遗漏身体的任何部位。

需要多次数反复刺激的部位包括腹部肌群 前臂肌群 小腿部肌群，这是因为这几个部位再平时的日常生活中用得多，抗疲劳能力强的原因。据我所知有的足球运动员为了提高腹部肌肉收缩的力量以提高射门的力量，每天练习仰卧起坐的数量是以千计的，当然这还是要结合个人实际情况和训练中的感受。

腹肌的训练，个人推荐你选择每周至少练习5天，每天一次 每次4组 每组30次 组间休息<1min 都不负重的仰卧起坐练习，借不借助罗马椅一类的器械都可以。等腹肌的力量有所加强，个人的训练经验也更加丰富了再逐渐引入负重练习以及其他练习腹肌的的如悬臂举腿一类的动作。