会计和出纳吵架领导留谁

首先，吵架是一种不健康和不专业的沟通方式，应该尽量避免。如果会计和出纳确实发生了争执，领导应该采取以下步骤：

1 介入并平息争端：作为领导，你应该首先平息双方的争端，让双方冷静下来，停止争吵。你可以建议他们采取更健康的方式来解决问题，例如通过沟通和合作来解决问题。

2 听取双方的陈述：在解决争端之前，你应该分别听取会计和出纳的陈述，了解他们各自的观点和问题。这有助于你更好地理解问题的本质，并为解决问题提供更好的基础。

3 分析问题的本质：一旦你了解了双方的观点和问题，你应该分析问题的本质。这可能涉及调查其他相关人员，例如团队中的其他成员或公司管理层。

4 制定解决方案：一旦你了解了问题的本质，你应该与双方合作，制定一个解决方案。这个解决方案应该考虑到双方的利益和公司的整体利益，并尽可能地减少争端的影响。

5 确保执行：最后，你应该确保双方都遵守解决方案，并采取必要的措施来确保执行。如果需要，你可以采取纪律措施来维护公司的纪律和秩序。

总之，领导应该以客观和公正的态度处理会计和出纳之间的争端，以确保公司的利益和团队的和谐。

工作中同事间处不来有两方面的原因，一是业务过程合作的原因，一是处理人和人关系间的原因，后一方面不属于这里所讨论的内容。业务上会计和出纳的关系，会计是综合工作，出纳工作单一，各有自己的工作职责和权限，是一项业务的不同职责，一般会计权限大一些，出纳主要是管理钱及现金、银行存款日记账的，干好各自的事，大的原则坚持好，工作中多干点活一般就可以了，没有处理不好的人事关系。

单位里，领导让我担任会计工作，因为老公不同意吵架了，该怎么办这个问题，主要是取决于自己真心想法和一些规定。首先，你不愿意接这些工作，就要直接说出来，因为会计工作是需要上岗证件的，你没有从事会计资格方面证件，或是有证件但不是这个岗位，严格来说，也不太符合要求。要是出了纰漏，领导也是有责任的。要与领导说明。你愿意从事会计工作，但因你手里有其他工作，额外的做会计工作，忙不过来。那就需要也想领导说明。同时有证件，就直接上岗，如果没有这方面资格证，你需考取后，再从事会计工作。

可能领导是基于这样的考虑：你具备财务会计的重要素质，就是忠诚可靠；这是职场选择财务会计的首要条件。试想财务是领导的钱袋子，交给不可靠人手里能放心么？他肯定是经过一段时间的观察发现，你人品端正，敦厚稳重，值得信赖，所以才总是鼓励你去熟悉财务管理方面的业务，为下一步正式接手做好前期准备工作；领导认为你比较聪慧，工作认真细致，具备财务管理人员的潜质，他相信财务管理那点业务你能够很快学会。所以有意识地总是让你多着手财务管理业务工作。

正常情况下，这是领导对你的信任与器重。机会难得，不可失之交臂哟！你应该按照领导的安排，积极参与财务管理工作中去。多向有业务专长的人士请教；与此同时或者在业余时间上网查询相关资料学习，或者购买专业书籍，从基础学起。争取早日成为合格的财务管理人员。就像草木相信阳光一样。总之不必推诿犹豫，主动做好准备工作。领导让你做财务工作，是信任你，给你机会，增加你的技能范围，换句话增加你的生存能力，为什么不去？现在这个时代，什么都在不停地变化，新东西新知识层出不穷，总是局限于你会的，你学过的，不去探索新知识，怎么能够进步呢。

“ 要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。

你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。 ”

几年前一个采购老外同事说财务的一句话，让我至今印象深刻：“Fxck finance people!” 可见采购部对财务部仇恨有多深！

我也听国内工厂的采购同事抱怨过财务部：“他们财务小姑娘想法很奇怪的，问的问题很奇怪的。。。总经理都批起来很快的，就是财务部老是被他们卡住了。。。”财务就是监督和控制采购的。

大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克·韦尔奇先生说过一句话：“采购和销售是公司唯一能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用”。仔细想来，杰克·韦尔奇先生写得非常经典的。

在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。

那我们财务部门跟采购和销售的关系如何呢？结果我们通过调查发现恰恰发现在一些公司里，财务部与采购和销售的矛盾却是最深的，这个现象也非常有意思，所以今天我就给大家带来的这样的案例，也是我们的财务部门和采购部门的一个矛盾的案例。

01

案例导入

公司名称Star，采购部经理是Tom先生，生产部经理是sam先生，财务部的Shelley**。

近期Star公司的采购经理Tom他非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映说由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了我们的客户投诉。

Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前要换一家供应商，于是找到了非常有信誉供应商H。

Tom就让他的下属准备一份与对方的一个订货合同，当这个合同流转到财务部的Shelley**这个地方的时候，她发现这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的一些制度。所以我们Shelley**就非常不客气地拒绝了审批。

Tom先生看到了退回的流程审批非常生气，立刻就联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley**：“H公司本身他的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以紧急希望马上订货”、“流程是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？”等等一些话术

那大家听完这个案例，是不是觉得是一个非常熟悉的场景呢？那么作为财务经理的Shelley如何来解决这个原则性的问题呢？我不知道各位有没有一些自己的想法，各位怎么想法？

02

矛盾产生原因

这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高我们的产品的合格率。

那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。

各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢？

1

定位

我觉得我们财务人员和我们的业务人员，经常出现最大的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。

而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是定位和目标引起的。

2

个性

我经常说听很多家长很多朋友说，“我家的女儿的性格比较内向”，“我家的儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧”。

你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。

3

如何解决

根据我多年工作经验，我总结了9个字：第一首先“被读懂”、第二是“被信任”，第三是“被需要”。

1、被读懂：

为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务不了解财务是做什么的。

但是我们发现，我们财务人员在跟业务人员沟通过程中，经常会出现非常专业词汇，业务部门听不懂，所以我们要讲一些让业务人员要听懂我们的语言，知道财务是做什么的？这就是一个被读懂的过程中。

2、被信任：

在读懂过程中，还要取得我们业务部门的信任。财务是为帮助业务，而不是监督和控制，对业务是一个帮助的职能，所以取得信任非常重要。

3、被需要：

如果你能大家在被信任基础上，确确实实又被业务部门所需要，那我想我们业务和财务的矛盾就化解了。

4

重塑关系中，用哪些策略？

1、定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转支持和服务；

2、走进一线业务，去了解业务和学习业务，在学习业务的同时，找到有共同语言的人；

3、发挥我们传播财务的职能，要把我们一些财务思维，财务理论传播给我们业务人员；

4、在沟通过程中，我们要换位思考，主动沟通。

5

回到案例

我相信作为采购经理和生产总理，在这个问题上出发点一定是没有问题的，一定是想为降低我们的次品率，他们第一是来自客户的压力，第二是来自他的上级领导的压力，所以他们要着急去解决这样一个问题，减少客户投诉，所以他们的出发点，毋庸置疑是为了公司更好个。

那么我们财务Shelley的经历心理为什么会纠结呢？我想还是内控规则的问题，财务毕竟是一个风险把控的部门，那无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责，那么Shelley现在担心的问题是什么呢？

首先，风险管理。Shelley担心，这个工商的资质有没有问题？价格是不是最合理的。那会不会生产经理和我们采购经理有什么猫腻啊，他们之间会不会出现舞弊，一旦出现舞弊我是不是要承担风险。

第二，个人绩效指标。如果没有经过按照公司的流程进行审批同意，那很可能Shelley的绩效会扣分数，有可能会影响到她个人的收益，个人的晋升。

在这个案例中，我们很明显看到了我们Shelley**作出保护自己的决定，她是拒绝的审批的。这个结果可能会带来一些什么样的问题呢？

这样的问题，应该说很明显，第一她已经遇到了挑战，就是无论是采购部经理，和生产部经理是在挑战她，她这样简单的拒绝掉会让矛盾激化，有可能会引发更多的问题。

比如说我们的生产滞后，生产源头难没有解决，客户的投诉更加多，然后次品率上升，那我觉得我们财务人员，也会为这样一些受到一些来自高层的压力，我相信这是后面有可能引发的一些问题。

事情已经的发生，我们要帮她解决，我的建议：

1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在试用期间，我们如何把握供应商H公司的产品？能不能满足我们质量需求？要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩罚措施，或者说一些违约条款；同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。

2、对于这样一个违反政策和制度的事情，要去让领导去审批是不是？最好三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。

3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，如果这样做的话事情也解决了。

同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们未来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。

昨天终于没忍住和财务新来的90后小出纳大吵了一架。我是对 她积怨已久了。从第一次打交道到每一次打交道，总是一副颐 指气使地模样，要求特别多，以前不需要做的很显而易见的工 作也要求你都做出来，就是让你把所有的都整明白放她眼前， 要是有一项没明白，她就会挑出来告诉你应该这样那样的，真 是个讨人厌的人，说话语气也总是高高在上，所以我早就在忍 了。只是这次没忍住，虽然最后我发现确实是因为我的原因导 致数额不对，但当时她挑出来的时候我因为是EXCEL自动生成 的，她却说我应该再手动核一下，吧啦吧啦，我就忍不住说一 句，我都算明白了要你干啥。哈哈，可能这句太真实了，就捅 了对方的马蜂窝，不依不饶地冲我发作了，甚至说出来“你能 干就干，不能干让你部门领导换个人来”这种不符合自己身份 的话，而且还骂了我一句有病吧，我当时也是气不行，声音也 很大，后来我是真后悔，幸亏当时我们所在的领导楼层没有领 导在家，否则恐怕我这个没背景没后台的就直接被开了，这还 被人力资源部部长说了顿。这次确实我不应该和这个小孩一般 见识，因为人家是90后，天不怕地不怕，而我，现在特别珍惜 这份工作，毕竟上有老下有小的中年社畜是不能失去工作的。 这次也让我意识到了冲动的后果，以后应该能忍住了。

这个话题很有意思，举个现实例子，朋友的公司是一个挣扎在亏损泥潭的公司。正是这样的一个持续亏损的公司，一年开支是销售利润三倍的公司，财务总监和销售总监因为报销和奖励政策的事情大吵一架，结果朋友直接开除财务，给的理由很简单，财务的作用是帮老板管理更多的钱，是让老板的钱生钱，是让小钱变大钱，不能因为10块八块的路费和几百块的奖励阻碍公司几万几十万的回款，公司处在负债状态，财务更应懂得把钱花在实处

，花在能帮你挣钱人的身上，公司账上都没钱了要你个财务干嘛，公司要节流节的是不能帮公司创造业绩的人，节的是无效的开支。一个业务员帮我回款一万我奖一百，利润是降低了，但是我公司有了9900的流动资金。这点都不懂的财务对待一天我多亏损一天。