如何进行企业和员工的双方调解？

原劳动部1993年就颁布了《企业劳动争议调解委员会组织及工作规则》，其后劳动法、劳动合同法也都鼓励企业设立调解委员会，新的劳动争议调解仲裁法也在鼓励企业设立劳动争议调解委员会，并规定调解委员会出具的调解书可直接作为证据使用，甚至可以直接以调解书向法院申请支付令。显然国家希望通过三方调解机制来化解劳资关系紧张、争议纠纷井喷这一难题。立法者设计的劳动争议调解委员会的方案是将其打造为包括工会、公司、员工在内的三方机构，该机构独立于公司，受工会领导，专门处理公司与员工的纠纷，以中间人的身份进行斡旋，促使争议当事人双方相互谅解。现实的问题是这种机构是根本无法中立和独立的，首先调解组织属于公司工会内部的，在当前公司工会独立性普遍遭受质疑的情况下，这个调解组织的权威性更容易被员工质疑。其次，调解双方分别是公司和员工，试想一个低于公司层面且不具有现实独立性的组织如何来对其上层组织实施调解，这和儿子给老子谈道理一样。不具有超然独立的地位，就无法发挥其作用。劳动法律上的调解委员会是一种理想主义的模式,企业劳动争议调解委员会推广不下去时，各级政府又在积极地在设立乡镇一级具有劳动争议调解职能的组织，嘉善、平湖等地的新居民事务所近期全部设立了调解委员会，企图来调解企业与员工发生的劳动争议，目前的运营情况不得而知，因为不好的东西一般是不会对外宣扬的，我估计这又是一件费力不讨好的事情，试想哪个企业愿意把自己与员工的纠纷交给一个外人来调解 1、设立目的：这是最关键的一点，很多企业里的人甚至政府部门没有弄清我们为什么要设立调解组织，目的不明确做事就会找不到方向。在企业里设置调解委员会的首要目的应当是以预防管理人员与与工人发生争议时矛盾激化、调查员工违纪情况、减少劳动争议案件。目前的很多劳动争议都是员工不满意基层管理人员的行为所引起的，这也和我们的基层管理人员管理水平不高有关。调解组织千万不要把自己当作成高高在上的独立仲裁机构来解决公司与员工的纠纷。调解组织的工作职责主要是通过调解的方式对基层管理人员和员工进行劳动法律宣传，预防劳动争议的发生,不能理想化，否则这个组织都可能设部起来。 2、处理的事项：既然是调解组织，当然以可以调解的事项为主，处理方式也是在法律的基础上调解，而不是裁决谁对谁错。作为企业的调解组织，处理的事项主要包括员工对公司作出的行政纪律处分不服时的申诉、劳动合同履行中如降薪调岗等纠纷处理、基层管理者与员工发生矛盾时的处理等等。处理的事项尽可能层面低于公司层面，层面过高将难以发挥作用，有些公司层面上的处理结果已经是公司多个部门讨论老板拍板定下来的，你没有能力将其推翻

如果两位员工吵架，以下是一些处理方法：

平静调解：由管理者或人力资源代表客观地调解。

沟通改善：通过沟通技巧提高合作性。

实施纪律：如果吵架影响工作，根据公司纪律进行处理。

提供培训：为员工提供相关培训，以提高团队合作能力。

生活中与同伴争吵时发现是自己的错，自己肯定会主动的，去道歉寻求对方的谅解。

一是在生活中要学会避免争吵，要学会为人处世，一个人的力量是有限的，如果懂得把自己的有效的精力，投入到一个强大的团队中，就更加能体现一个人的价值。而前提是要懂得和同事、和团队有一个良好的交流和默契。这就告诉我们，在平时的工作中，要懂得积极主动和同事交流、打交道，和同事相互交流的东西多了，自己也会收获到平时收获不到的经验，于此同时同事自而然的记得。

二是在职场上，不仅每天都要和不同的人打交道，还要处理大大小小不同的事，所以，这就要我们做事的时候要懂得灵活变通。一个不懂得变通的人，在做事和做人上多少都会有点困难。因为他们不善于和他人周旋，思想也比较僵硬，而这样的人，很难和同事友好相处。所以，在职场中，学会灵活做事，善于转换多个角度去看问题；和同事相处时，要懂得将心比心。

三是与同事相处需要宽广的胸怀，宽容的智慧和良好的沟通能力，还需要感恩的心。在工作场所，没有人能避免遇到各种各样的困难。今天，我们可能遇到的仅仅是我们同事的经历，但这也可能是我们将来自己遇到的其中一种情况的早期排练。

当同事遇到困难时，我们应该积极帮助，并用自己的行动给同事们温暖和帮助。我们相信，我们最终得到的必须是同事的

领导者要懂得分类处理，区别对待。员工对领导的顶撞有可能是因为公事，也有可能是因为私事。如果员工因公而顶撞的话，那领导必须反思一下自己的做事方法，可能有哪些不合适的地方正好被员工发现，员工只是想解提出更好的建议而已。所以领导如果对员工的建议马上否定，那么这可能会恶化彼此的关系，让员工觉得不服甚至对这样的领导产生厌恶之情。领导应该就事论事，与员工及时沟通，一起解决问题才是正确的方法。如果员工因私而顶撞，期间涉及到员工的利益，那么领导必须认真分析情况，看看员工所说的是否属实，属实的话要帮员工及时解决，违背原则的要求要立即做出拒绝。领导者要具体问题具体分析，根据不同人的情况进行分析解决，化干戈为玉帛。领导无论用什么方法，都要和下属及时沟通，了解清楚情况，然后用道理化解矛盾，安抚员工的心，才能让员工乖乖为你办事。

真是想什么就会看到什么。我今天刚和下一级的同事起了争执，劝说无效的情况下，我拍门离开现场，让下属自己认真冷静

分析原因，主要是因为下属自信心不够，希望什么事情都掌握在他自己手里，以获得安全感。所以刻意打压他下面的团队，不给现在的优秀人才发展机会，只寄希望于在外面找所谓更优秀的人才。

在与人力资源部一起对该员工晓之以理无果的情况下，我明确表明了自己的立场，但依然无法推进。在考虑到沟通已经非常充分，再争执下去只会让情况更严重的情况下，我选择离开现场，让下属自己反思和冷静

然后就等员工自己来和我做进一步沟通

所以，主要节点是，确认双方已经有足够沟通，确认自己的观点已经非常明确，确认自己的立场是因为业务而非个人情绪

那么，给下属一点时间，让他自行消化

谢谢悟空邀请。

跟部属发生冲突，尤其是那种公开场合的冲突是两败俱伤的事情，管理者不仅威信扫地，而且在不理智的情绪之下，很可能会说错话、做错事，导致局面无法收拾，所以事前预防是重点所在。

怎么预防部属跟自己吵架呢？其实，这种预防工作一点也不困难，建议如下：

①在一些大型会议之前，将主要会议内容和重要决定跟部属事前沟通一下，并争取得到大家的理解和支持，如此一来，在会议这种公开场合就不会有任何冲突。

②涉及到部属利益的一些新政策、新规定宣布或宣讲之前，给予大家一个情绪过渡期，不要召集起来突然宣布，私下一对一先沟通。如此一来，不仅可以防止部属抱团对抗，而且还能防止不良情绪交叉感染，并且还能给予大家一定的情绪缓冲期。

③管理者不能以自我为中心，察言观色是一项基本管理技能，遇见情绪部属时先顺着情绪安抚，待其情绪平静下来之后再作进一步的处理。

以上三招，基本上能化解90%的尖锐对立冲突，万一无法预防，部属直接就那么跟自己怼上了，那么该怎么处理呢？

赤脚的不怕穿鞋的，所以作为管理者这一方，马上要对自己喊停（以沉默或委婉示弱的方式来喊停），千万不能在公开场合互怼，让发怒的公牛冲进了瓷器店这种局面上演。

问题是有时候管理者想停，对方顺着杆子往上爬偏不停，怎么办？

如果管理者马上沉默了，部属依然蹬鼻子上脸，大有不闹大不罢休的态势，此时此刻管理者可以暗示其他部属帮忙直至对方，或者是让人事部门迅速介入，终止这种部属刻意闹大的局面。

当部属挑衅的场面得以控制了之后，剩下的事情就是最后一步：如何善后。

冲突虽然被扼杀并制止了，这并不意味着彼此之间的对立情绪就都消失了，所以在接下来了的12-24小时内不要试图去处理此事，晾在一边，该干嘛干嘛，就当其没有发生，给彼此都留出足够的时间来冷却情绪。

在此期间内，管理者也不必再对该部属的工作给予任何指导、帮助、批评这类行为，任其自我一回，只需要观察一下其能否回归工作状态。如果回归了，那么说明他也只是一时冲动，如果直接就开始怠工，并且四处游说散布不良情绪，那么说明这人看样子是打算不干了。

针对第一种情况，可以在12-24小时以后安排一次面对面的沟通，单刀直入地问：“那么大火气，这是怎么了？发生了什么事？”

待矛盾引爆点弄明白并沟通到位以后，告诉他这事情需要处理，通常这种处理或罚款，或写检查，或在部门会议上点名批评。总之，一定要在公开处理结果，否则以后大家会效仿。

如果是后者，已经不打算干了，那么处理就很简单。取得人事部门和自己上级的支持，劝退，或者是赔钱辞退即可。

下属如果跟你吵架，先想想自己有什么要提升的。

回过头来好好想想下属吵架的原因是什么。

如果分析都不是以上的原因，而是下属自己耍小脾气，推卸责任，那这样的下属可能根本就不适合一起工作，该果决就果决些。

团队冲突处理六步骤

　　强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，门店领导者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工团队很可能由此分裂甚至垮掉，导致你精心训练的团队毁于一旦。

　　一般来说，团队冲突的原因总不外乎人事斗争|、目标差异和利益冲突，实际上，管理者应该主动看到冲突爆发原因中的积极一面，目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标，利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己利益，而人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，门店管理者大可不必紧张，不妨像下个案例中的领导者那样，冷静加以处理。

　　在某文具店一天的经营工作结束进行盘点时，发现了账目和产品无法对应的问题。收银员直接指责销售员小肖，认为她的管理疏忽造成有顾客没有付钱就贪小便宜拿走快乐产品。而小肖则反唇相讥，认定是收银员的问题所在。两人先是从简单的责任推卸，到更为复杂的对赔偿问题的纠结，最终将矛盾放到了店长文朗的面前。

　　面对情绪激动的两个人，文朗首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问负责盘点的店长助理，基本弄清楚事实的确是小肖的问题。于是，文朗采取较为温和但不失严肃的态度批评了小肖，并要求他做出相应赔偿，接着又同收银员进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，并希望双方能够主动和解。

　　在文朗的管理手段下，收银员和小肖的矛盾平息了，一次团队冲突被化解于无形。实际上，类似的员工冲突，文朗总是能得到这样的结果。

　　对于文朗来说，由于他采取了正确的管理步骤，因此总是能解决这样的团队冲突。但我的学员并不是每个人都擅长这样的解决之道，因此，结合他们经常出现的问题，我在此提出可供门店销售管理者参考的团队冲突解决六大步骤。

　　第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。

　　门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。

　　第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。

　　如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。

　　第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。

　　回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。

　　第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。

　　当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。

　　第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

　　真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果，但是，如果产生冲突的双方用非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。

　　第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将&冲突&放一边，而是尽力找出处理问题的方法。

　　将冲突先放一边，强调了解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案确实改变现状的关键途径。