《梁宁：增长思维30讲》：组织

什么是组织，组织是让个体成为整体，去做个体做不了的事。也就是说当机会来临时，限制你的可能不是机会，而是你对机会的承接能力，组织能力。

组织能力在不同的时代也是在不断变化的，工业时代，管理能力强也许就能创建一个强大的公司，比如联想。联想的“定战略、搭班子，带队伍”曾经深深的影响了当时的中国。但是在信息时代，光靠管理已经开始现在企业的创新，而创新是成熟企业发展的焦点。

从某种意义上来说，管理是明确的，是规则，大家在规则内做事。而组织，讲的是关系，我们需要去触摸真实的世界，活生生的人，所有人的判断形成组织的智慧，所有人的协同形成了组织的行动。

三流组织，共同规则。

二流组织，共同利益。

一流组织，共同信仰。

顶级组织，至情至性。

怎么建立组织呢？组织既然是关系，那从关系的四个阶段来解读怎么建立组织，最重要的其实是你能不能真正的容纳对方，建立组织，考验的是你的人际容纳度。你能容纳什么样的人，决定了你的组织是丰盛的还是单薄脆弱的？

第一阶段：理想期。大家开始走近，甚至进入契约，让别人看到你优秀的一面，与预期一致。但是这种体验，有可能是虚假的，或者根本只是对方的角色扮演。这个阶段还没有真正进入关系。

第二阶段：冲突期。比如指责，因为对方的行为不符合预期；比如自责或者内疚，辜负了对方的期望。这个阶段如果不处理，通常会用三种方式来逃避面对：冷漠（没有心理能量来付出热情了）、超越（不想投入能量）、分离（撤）。

第三阶段：整合期。处理好冲突后才会进入到这个阶段。怎么整合呢？比如 把所有的问题两个字换成差距这个词， 说差距一起面对差距、评估差距，一起在关系中成长。情感来自共同记忆，我们在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。

第四阶段：协同创作阶段。有了前面的强烈的情感共振，可以把后背交给他就进入到了这个阶段，一起冒险，一起拥抱不确定，一起创新，一起创业。就比如阿里的十八罗汉，王兴的初始团队。

组织建立好了以后还需要权利设计。什么是权力？权力是能够不断地做出正确决定，强化信任。它的构成要素是信息流、利益链和调动资源。

信息流指的是哪些信息经过你，哪些不经过你。信息从高层到底层一定是层层衰减的，举个简单例子，比如你在这家公司，但是觉得对这家公司的所有信息都不清楚，完全是一个局外人，那你在这家公司还有权力吗？

利益链和调动资源的能力，通常是这家公司的股东或者实际拥有这家公司的人。

运作权力通常都是从运营信息流开始的，如果连分享信息都没有做到，那分享利益更是瞎扯了。

权力的本质是什么呢？是信用。因为相信才会听从，而犹豫往往是失控的开始。

创始人要对自己的信息环境进行觉察。因为作为CEO，有可能得到的信息会被抽象和扭曲，会一起过滤很多东西，一起迎合其喜好，做皇帝的新衣。

那组织其实是分阶段的，每个阶段不一样重点都不一样，我们讲过的RPV模型里初创期重点是资源，成长期是流程，成熟期是价值观。梁宁老师是从关系这个角度来解读组织的，所以她分成了如下几个阶段：

家庭阶段，你得靠自己，管人那是在管缘分；

部落阶段，你是在管理战斗力，不能打就不能活；

村庄阶段，你在管理资源、规则、节奏；

城市阶段，你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；

国家阶段，那就是战略，战略！文化，文化！

但是永远不变的，组织是人的组织。随着规模的变化，创始人的管理要点会发生变化。但是再大的企业，还是由一个个的小团队小家庭构成的。

组织在壮大，需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人，而不是为了把人变成工具。组织是人的组织，我们要在这个数字时代里，有血有肉地生活。

包括混沌的李波老师也讲解过今日头条的组织创新。他总结的就是一般企业为什么到一定阶段就跑不起来了呢？因为其实是靠惯性在往前跑，一旦发生变化，需要做出重大调整的时候，惯性就成为了束缚，也就是我们常说的组织心智。而头条在解决详细的流程制度还是价值观的时候并没有做简单的二选一，而是进行系统化支撑。因为头条属于创新性行业，他们减少规则，保持组织的灵活性，倾向于CONTEXT，而不是CONTROL，做一系列的人才制度保障。从招聘入手，招的是超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人，保留和激励机制包括回报、成长和环境有趣。

梁宁老师在解读今日头条的组织创新力也重点讲了极致的信息透明，也是从入职筛选开始，然后是信息环境和协同网络。里面举了例子，同一个类似的事件，在内网的论坛上有员工匿名吐槽公司，头条开会决议还是继续匿名，不实名，而联想是这个论坛被关了。

头条的价值观如下：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业。向他们学习。

前面讲组织的标准，对比下我们公司应该是未入流的，连相同的规则都是因人而异，所以我在想什么呢。

梁宁的增长思维里有很多很有意义的小故事，在这还是想再分享下谭智先生的故事。

反转开始了。

梁宁讲的这个故事是一个精英在40岁到50岁，经历10年挫折，但最终集十年之勇一杆进洞的故事。

我也很喜欢这个故事，曾反复看，也许是因为快到四十感觉生活的不易，希望未来有所不同。但这里，我想换个角度去看，因为谭智先生的经历也在深刻地阐释一句俗语“人挪活，树挪死”。

-1-人要因时而动

谭智先生的经历很丰富，平均2,3年发生一次转折和职业变迁，很多变故不是因为个人，而是来自时代和环境的变化。但是他能因时而动，在十年的磨砺中等到了一个展现光芒的机会。

90年代的社会发展节奏还没这么快，很多人还意识不到变化。但是现在，谁还敢轻松的等待时代发展而不去跟随呢。

《肖申克的救赎》里管图书馆的老人布鲁克斯在监狱待了五十年后，出去后不能适应社会而自杀。放到现在，五十年的岁月轮转或许会比从奴隶社会到工业时代的跨度还大。

我们需要因时而动，与时而变，不因年龄和经验拒绝接纳新鲜事物，渴求变化，有一颗好奇的心在嘣嘣嘣地跳动。

-2-在变化中提升根本

谭智先生的经历中看上去折转行业多，这些资本、技术趋势、人际交往、利益共赢的经验究其根本都是在围绕项目运作，这些看似变化的外部实质在绕着一个核心在转，这也是人挪活的隐藏的主题： 围绕根本提升去“挪”才是“活”。

许多人没有看到这点，一味的在不同行业或者岗位上兜兜转转，跳来跳去，时间耗去但是路越来越窄正是这个道理。

我们要因时而有目标的动，在动的变化中提升根本。

最后，希望所有快进入四十的人，在以后遇到挫折时会想起谭智，他在讲述真实：

1、产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。

2、基于人和人关系的感知，来讲怎么做产品：

     （1）眼睛发现痛点、找到破局点和敏锐之眼;

     （2）动手优化，着手改变的行动之手;

     （3）洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点 

              给到人的满足感、确认感和依赖感。

从结婚教练的例子来说明，如何观察和判断一个产品的专业视角，来训练她的用户如何去看一个人，如何在开始之前就去相对完整的，有框架的去观察一个人，对这个人去进行适配的一个判断，相对完整的度量你对一个人的认识到底有多少。

1人和产品的五个层次

（1）第一层感知层   （ 第一印象）

（2）第二层角色框架层   （职业）

（3）第三层资源结构层   （财富资源、人脉资源、精神资源）

（4）第四层人的能力圈

（5）第五层人的内核，对自己存在感的定义

1四种最基本的生物情绪：愉悦，不爽，愤怒，恐惧

（1）愉悦就是被满足。

（2）一种被崩了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫爽

（3）愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯（人的边界就是自己存在感的边界），愤怒其实是一种恐惧，焦虑也是一种恐惧。

（4）恐惧是边界，是动力，是痛点

2要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品

3每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。

4如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生，其实就四个字：直面恐惧

1潜意识、防御、说服

（1）体会各种人的情绪与潜意识

（2）不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑

（3）看到人基于潜意识流露的真是选择

2产品经理：根本不让用户启动防御，一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义 上，就是在推开用户。因为意识即防御。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。

3销售：突破别人的防御，带有攻击性，适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，说服对方。

1集体就是一堆角色，为了便于管理。形成的五个关键性动作：

（1）确定目标

（2）建立恐惧的边界

（3）放入清晰的标的

（4）给予红利，然后让它产生路径依赖

（5）不断重复

2产品经理应该如何看待角色：

去角色化来研究真实的用户，而不是一堆的应该来预测用户的行为，要做到真正让人毫无压力的很放松的情况下自然的就使用你的产品或者是说你想找到在生活中大家可以彼此放松惬意相处的伴侣都要放弃对人的理想化，放弃角色化预期，去接纳真实的人，去角色化的去认识，去沟通，去交互，才能真正的得到感情。

 1、良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力

2、做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑

3、自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸

4、找到自己，接纳他人

1你在做选择的时候，要看到你切入的点是在什么样的一条线上，这条线在一个什么面上，以及整个面又处于一个什么样的体上。

2面打架的时候，点有红利

1从你做得到的，能稳定提供的那个点出发

2在一个点上反复纠结，其实得不出本质结论，不如花时间，从这个点上跳出来，研究一下这个点下面的大框架——线面体。

1痛点是恐惧

2爽点是即时满足

3痒点事满足虚拟自我（什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己，是你自我想象的一个投射）

1第一套用户画像：羊群与草地（第一只羊、头羊、狼）

（1）第一只羊是最关键的角色，

（2）第二个关键角色是头羊。

（3）狼：商家是狼/B端是狼

2第二套用户画像：大明（大明、笨笨、小闲）

（1）大明  对自己的需求非常了解、非常清晰（京东，百度）

（2）笨笨  有大概的需求，但是还没有那么明确（女人买裙子）（小红书，淘宝）（3）小闲  没有消费需求，就是打发时间的（腾讯，天涯，豆瓣）

1场景本来就是产品的一部分,场景要能触发情绪

2规划一个产品，要问自己七个问题：

（1）我的产品解决了什么问题？（痛点，爽点，痒点）

（2）为谁解决了问题，即刻解决了吗？（用户画像）

（3）给多少人解决了问题（市场规模）

（4）目前大家这个问题都是怎么解决的？（竞争分析）

（5）我的竞争方案为什么能够在市场竞争中赢（看点线面体，看谁给你赋能）

（6）用户会在什么样的场景触发情绪需要去解决这个问题

（7）当用户遇到这个问题是会想到哪个名字？

1做产品，首先要考虑的是建设产品的系统能力。

2产品的本质是服务，而不是产品本身，因此根据客户的需求制定多种方案。

3选择方案之后，再确定系统需要哪些环节，并考虑自己是否有能力支撑这些环节。

4做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

1互联网里最关键的思维是两点，第一是用户体验，第二是效率。小米就是把单个手机做到了极致，在单点方面，效率非常高，奠定了它的成功。

2产品的竞争其实就是产品加流量的竞争。当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

1产品设计要直指人心，要让用户被产品的某个高品质的“点”吸引。

2产品的系统能力、或者说是质量问题，是提高用户体验基础。

3产品需要不断的迭代。迭代中，次序尤为重要，前一个动作是后一个动作的预动作。核心功能最重要，核心功能附加的功能没那么重要，可以一步步来。

4产品细节尤为重要，微信团队就消息是否“显示已读”讨论很久，最终决定不显示。认为显示已读会给用户带来较大心理压力。

1想要用户做什么事，最好是用舒服的方法去引导用户。

2从一个最好的内核开始，一个一个动作的持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

3今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

4平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

1领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

2所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

1厚积薄发：厚积是系统能力。薄发是表面的呈现，就是用户体验。

2,用户体验的五个层次

（1）感知层（感知层很重要）

（2） 角色框架层（用于网站是框架，用于人世间是角色）

（3）资源结构层（谁是我们的敌人，谁是我们的朋友）

（4） 能力圈层 ： 

                          ①我们要做到哪些事情，具体要提供什么样的确定性。

                         ②我们不做哪些事情，对这些事坚决不碰。

（5）战略存在层：

                          ①我们要通过这个产品得到什么。

                            ②我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们。 

3你对自己的存在战略设计是什么？

你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你，真正厉害的人，能清醒的认识到这一点。做一个产品，让他成为某些人生活中，工作中，可以确定性依赖的存在。

4百度和Google之争

百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，决不让用户多点一层。就中国市场而言，论能力圈，百度赢，论资源，百度赢。

5Yahoo为什么输给Google？

在资源一致的情况下，Yahoo在表层的框架层就输了。三个搜索引擎，感知层差别不大，用户体验的差别其实是分别在框架层，资源层，能力圈层。

6看人的五要素和产品是一样的

没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是要我做一个东西，让它成为某些人生活中，工作中可以确定性依赖的存在。

1用户体验地图,怎么画用户体验地图

（1）用户画像。第一只羊有完整的了解。

（2）清晰用户的目标和预期。

（3）服务用户

（4）用户使用路径

（5） 用户情绪曲线。

2为什么要画用户体验地图？

为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。

3什么是用户故事？

数据是水管里流的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己的对错，要建立一个有代表性的故事。

4核心观点：

（1）故事比数据更重要。

（2）一个好产品，从一个好故事开始。

1服务蓝图的两个核心概念：峰值 终值

服务设计蓝图，就是介绍如何配置资源结构。以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架。简单的说，用户体验地图是以用户情绪为中心的而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

2服务蓝图要干什么？

（1）一眼：第一眼让用户看见自己的目标。

（2）一条路：产品有一个清晰的路径。

（3） 三个点：峰值，终值和忍耐底线。

3峰终定律：体验一个事物或产品之后，所能记住的就是在峰值与终值时的体验，而整个体验过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。

为什么要体验峰值和终值？因为平庸的用户体验无法成就你。

4设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证真题服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。集中资源，打造体验峰值。最后在终值。

5亚朵服务蓝图的十二个端口

（1）预定

（2）走进大堂的第一面

（3） 进房间的第一眼

（4）向酒店提供服务咨询的第一刻

（5） 吃早餐的那一刻

（6） 等人 等车 有地方呆的那一刻

（7）中午 晚上想吃宵夜的那一刻

（8）离开的一刻

（9）点评的那一刻

（10） 第二次想起亚朵的那一刻

（11）跟朋友介绍的那一刻

（12） 再次预定的那一刻

亚朵资源配置与角色工作都是基于这十二个端口。采取“与其更好，不如不同”的策略。

6人们对产品服务的体验，根本就不住全程，只会被这两个关键点影响：一个是体验峰值，一个是体验终值。

1什么是激励？

完成预定动作，给他满足。并且让他清楚。完成预定动作。就能得到满足。这就是激励。

2怎么激励用户？

（1）内在激励：让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

（2）外在激励：非常强有力的短期改变用户行为的工具。

3确定就是依赖，不确定，就是伤害，一个确定性的丧失。不论大小，都是非常难受的。

1名字是召唤世界的咒语

（1）当你起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。

（2）名字里的文化势能，判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

2人为什么要说话，干嘛要说话，？

说话就是咒语。为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。

3什么是口碑？

（1）口碑就是把事情做过头。

（2）口碑叫口碑，不叫眼碑。

1互联网是增量竞争；

2用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本

3同维竞争：

（1）先发优势是很高的门槛；

（2）体量大占优，即使后发。

4小企业唯一活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。

5蓝海的意义：

    速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多用户体验到你，这就是给后来 

    者的壁垒也是蓝海的意义。

1“未来已来，只是分布的不均匀”

2创新重要的是面对痛苦，起心动念

3相邻可能：我们需要的某种能力要素，他可能已经产生并成熟了，只是他正在另外的某个领域被使用着，就看这个已经存在的未来，她会不会撞到你的眼睛里，让你心起动念，这就是灵感的瞬间。

1互联网商业简单抽象为三个要素:产品、流量、转化率；

2实体商业简单抽象为四个要素：产品、空间、流量、转化率；

3新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。

4新要素类型：

（1）在现有体验的基础上，运用最新科技等等要素,提升用户体验，或者改变成本结构。

（2）用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。

1三级火箭的内容：

（1）头部流量；

（2）沉淀某类用户的商业场景；

（3）完成商业闭环。

2三级火箭的必要条件：

（1）第一级火箭一定要高频应用；

（2）通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业情景；（3）操盘三级火箭的人，一定是一个势能积累到一定程度的人；

（4）操盘三级火箭的人，一定是一个狠人；

3三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

1一个好的组织结构，他的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的；

2一个失败的企业组织结构，是管理者按照自己的需求设置的。

3价值网的三个角色：

（1）客户

（2） 对手

（3）投资

4颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是得到“新大陆”？

1中观套路：从大公司学习做事招数；

2微观体感：长时间联系，练就高手的判断；

3宏观能力：带大队伍，打大仗的能力。

1做内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑；

2商业是以利润为中心，人生是以意义为中心；

3“我自个的能力只能到达那个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。”

所谓自信，是在不断创造与反馈中建立的。