如何看待战斗名族情侣吵架的方式呢？

众所周知，每一对情侣虽然都有着甜蜜的时光，但是难免会有看对方不顺眼的时刻，双方之间吵架也是非常正常的一件事情。但是由于男女思维的差异，只要情侣一吵架，那就像是火星撞上地球一样，谁也不能理解谁，谁也不能体谅谁。

而由于每个人性格的不同，每对情侣吵架的方式也是不一样的，比如说有些情侣是性格比较直爽的，他们吵架就会直接开口说出对方的缺点，以及你为什么惹我生气的地方。而通过这种吵架。情侣之间的问题说开了，矛盾自然也能够得到很快的解决。

不过也有些情侣在吵架的时候，彼此都是不说话的，谁都不理谁，只希望对方能够抓紧向自己道歉。那么你和自己的另一半吵架的时候会采用什么样的方法呢，又会是什么样的状态呢？

让我们来看一下俄罗斯情侣是怎么吵架的吧，其实俄罗斯一直都是被一直都被大家看成是十分强悍的民族。毕竟他们的很多行为也是十分的刚烈，更有网友表示说，千万不要惹俄罗斯人，因为他们的战斗能力实在是太厉害了。

就在最近，有网友爆掉说，有位俄罗斯男友和女友吵架的时候，直接把女友扔到了垃圾桶里，估计也是想让女友冷静一下吧。不得不说，俄罗斯人民的吵架方式还是非常符合他们的性格的，又刚又直，不过这样直爽的方式倒是让不少的网友叫好，并且表示这样吵架才够爽快。

不过在这里还是劝诫大家，希望大家以文明的方式去对待感情问题，切勿做出一些让自己后悔的事情，最终害人害己，那么在面对情侣吵架的时候，你有什么小妙招可以化解吗

你和你的丈夫是在中国结婚的吧？

他回美国给你申请移民？你是通过婚姻得到的绿卡，对吧？

如果是这样，你的绿卡是“条件”绿卡，不叫临时绿卡

你两年以后可以得到正式绿卡，条件是你不能离婚，两年之后你还要填一个表，必须有你丈夫的签名，他不签名，你是转不成正式绿卡的，那时候，你的条件绿卡也就作废了，你就黑了，随时有被驱逐出境的危险

假如真到了离婚那一步

1/你必须要请个中国人的律师，凭你自己是绝对不行的

2/制造他虐待你的条件，如果真成为事实，那么离婚也不怕了，就是离了婚，你也可以自己申请正式绿卡

3/收集各方面的证据，证明他虐待你

你请的律师也是具体告诉你怎样走这条路

最好还是不要有这个结果！这两年你忍了吧，明确你的目标，两年一晃就过去了

到了两年零九个月，你就可以开始考公民了，不管你的正式绿卡下来没有，只要不离婚就行

我就是这样的情况，我考上公民了，那正式绿卡才寄给我，一点儿用也没有了

我们现在已经结婚十二年了，生活得很好

但愿你也有个好的结局！

对了，你在哪个州？

　　参考一些

　　企业并购中文化冲突原因及整合解决方案

　　http://wwwsinacomcn 2006年09月08日 15:18 新浪财经

　　要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

　　第一部分：企业文化冲突的体现

　　一、经营理念的冲突

　　不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

　　二、决策管理方面的冲突

　　由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

　　三、价值观方面的冲突

　　共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

　　四、劳动人事方面的冲突

　　基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

　　第二部分：产生冲突的原因分析

　　在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

　　一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

　　北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

　　A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

　　A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

　　二、缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

　　在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

　　三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

　　在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

　　另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

　　第三部分：如何进行并购后的文化整合

　　针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

　　一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

　　文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

　　二、引入专职的整合人员

　　如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

　　三、加强沟通

　　几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

　　在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

　　第四部分：文化整合的类型

　　文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

　　企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

　　1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

　　2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

　　3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

　　4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

　　综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

　　1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

　　2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

　　3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

　　(稿件来源：北大纵横)

如果说圈占农村的土地等生产生活资料，迫使农民成为廉价劳动力，是经典的圈地运动；那么，在精神层面将农村掏空，使农民渴望城里的生活方式，并主动抛弃农村的传统与价值，可以称为精神圈地。正是在两种圈地方式的综合作用下，中国农民无处可逃，又无处可去，只能通过外出打工勉强生存。这种恶性循环给农民工带来了一系列残酷的生活体验，也不可避免地导致了愤怒和反抗的政治。

无论走到哪里我都高兴不起来。不管我到哪里，我都无法让自己平静，无法让自己心理保持平衡。

——一个32岁的打工仔阿辛的自述，他在一家为迪斯尼供应玩具的工厂工作

如果说第一代工厂女工曾经历过折磨、焦虑和身体痛感，并像女工阿英那样尖叫，将自己的身体变成武器用以对抗一个时代，那么在新世纪初，第二代农民工已经下定了决心要采取行动，要开展集体斗争。

中国新工人阶级日渐复杂的斗争已经到了第二代工人。爱德华·汤普森（E P Thompson）在其经典著作《英国工人阶级的形成》中写道：阶级形成是“一个动态的过程”，既取决于主观能动性，也取决于客观条件，它体现了历史性关系的概念。世界劳工史告诉我们，工人阶级的形成与成熟往往在进入工业城市的第二代、第三代农民工中得到实现。打工生活中的折磨、困难和不满的极限并不会在第一代工人身上出现，而是会降临在之后的几代人身上。这就是无产阶级化的进程，它通过剥夺农业劳动力的生产资料和生活资料将他们转化为城市中的产业工人；事实上，这是一个贯穿于世界资本主义历史的主题。

在中国逐渐成为世界工厂和工业化社会的过程中，它重现了世界资本主义发展史上的一个普遍现象。但是，中国之所以是特殊的，便在于其无产阶级化过程是独一无二的：为了将中国的社会主义体制纳入全球经济，农民工虽然来到了城市，却不能留在城市生活。因为新工人阶级被剥夺了在工作之地生活的权利，所以对他们来说工业化和城镇化是两个极不相关的过程。总之，是城市生产和农村再生产之间的空间分离形成了中国农民工的无产阶级化过程。

这样一来，就出现了一个未完成的无产阶级化历程（或者称其为半无产阶级化），它导致第二代农民工对自身越来越深的不完整感，也就是说，变成“农民工”（工业社会下的“准”工人或者“半”工人）。被不完整感所困扰的打工者，经常性地陷于一种生理和心理意义上的流浪状态。在我们过去十年在深圳、东莞研究中，几乎所有的工人——大多数年龄在16岁到32岁之间——都有着工作一年或一年不到就跳槽的经历。大多数人已经在城市里工作了好几年，但只有很少一部分人认为他们有机会留在城市。对第二代农民工而言，城市和工业文明的大门仍然是关闭的。农民工无处可去，也无处可回，就像一首工人诗歌所表达的：“你说你的生活注定要流浪”，你选择了打工这条路，就注定成为什么也不是的结局，因为你既不是一个农民，也不是一个工人。你将永远是农民工，陷在农民和工人之间的某种人——一种始终处于未完成的社会身份。

阿辛的故事：阶级的内伤

阿辛生于1977年，在改革时代长大。1998年第三次高考落榜后，阿辛不顾父亲的反对，决定放弃复读：“我知道有人复读了七八次都没有成功，最后崩溃了。我不能再这样下去了，也许我应该试试其它出路了”。阿辛还因自己一直依靠妹妹的经济资助而感到羞愧。阿辛的妹妹1994年初中毕业后就去深圳打工了。

外出打工不仅能够挣钱养家，还能培养一个人的个人独立，帮助他实现自由。农民普遍渴望能进城打工、追求自由，这种渴望在新一代人口中愈加强烈。在中国，无产阶级化在很大程度上是自我驱动的。阿辛出生在河南一个有200多户人家的村子，村里几乎所有达到劳动年龄的人都外出打工了，有十多户甚至举家迁到了外地。

1998年，阿辛终于在深圳的一家小工厂里找到了工作。这里的劳动条件与其它工厂一样残酷。试用期结束后工资涨到每天8块钱。这家小工厂负责生产电视天线转换器，在这里阿辛每天从早上7点一直工作到晚上11点，中午只有半个小时的休息时间。比高强度的劳动更令人难以忍受的是监工对待工人的方式。有一次，监工让阿辛去搬地上的一个焊接器。焊接器才刚刚融化，所以温度非常高。阿辛是个新手，并不知道其中的危险，没戴手套就去捡那个零件。结果所有的手指都被严重烫伤了。阿辛回忆道，“当时监工就站在旁边。他哈哈大笑，眼睁睁地看着我受伤，而且根本不帮我处理伤口。他笑完之后又命令我去做其它事情了”。在这家工厂干了七天后，阿辛被解雇了。

改革赋予了这一代人流动的自由，他们可以自由选择是为外企工作还是为私营企业工作。改革让这一代人释放了改变自我的渴望，但是为了实现这一渴望，他们不得不向工厂老板出卖自己的劳动力。这已不再是秘密。改革的辩证之处就在于：改革一方面解放了农民，从而将他们变成了劳动力；另一方面改革却又限制了农民在工业城市中的自由。阿辛可以自由选择离开或者继续工作。但是他一旦开始自由选择，马上便发现失去了前进或后退的自由。他是城市中的陌生人，一个永久的过客。他很快便失去了“家”的感觉，感到自己无处可去。

阿辛继续向我们讲述他在工厂里的第一份工作：

到了第七天，几个一起工作的老乡实在受不了了，打算辞职。他们中有人叫我一起走。但我没答应。我想继续工作，直到领到工资为止。我们在车间门口谈了大约十分钟。后来老板看到了，然后跟监工说了些什么。当我回到车间时，监工什么也没问就对我说，“明天你不用来了”。然后我就跟给我介绍这份工作的老乡说我被解雇了。干了七天他们本来应该给我49块钱的，但是却一分钱也没给我。老乡说，“你还敢要钱！没被罚钱就不错了”。

阿辛干了七天，什么也没拿到就带着行李离开了工厂：

那段时间我没有暂住证。我在大街上流浪，都不敢走大路，也不敢走小巷，怕被抢劫。晚上我无处可去，只能去**院……过了11点，**院就开始放夜场**，门票只要3块钱。于是这个可以容纳100人的放映厅就成了四五十人睡觉的地方。有时睡觉的人太多了，甚至连腿都伸不开。到了早上6、7点我们就必须离开了。就这样我在**院里睡了20多天，直到找到下一份工作为止。

阿辛的故事代表了大多数农民工第一次进城打工的经历。在深圳一家电子厂工作的女工阿敏说“我从第一份工中学到的是，我们是没有自己的权利的。老板有权要你走，但你却什么权利都没有”。

不归路——新形式的圈地

“跳、跳、跳，有人说我跳的是生存的舞蹈

跳、跳、跳，我们跳的是疼痛和愤怒……

是谁将我们的人格、尊严……

这些细骨伶仃的胳膊拧下来

在异乡的土地上无助地蠕动、挣扎“

——《再写蚱蜢》一位年轻的工人写于2006年

2000年春，在深圳打工两年后，阿辛决定回老家。他告诉我们“即使每天努力工作，别人还是不把我当人看。在城市里我看不到未来。我还能指望什么呢？我没有钱，也没有其它东西可以依靠。我宁肯回家”。阿辛在城市中无立足之地，他看不到继续待下去有什么未来或前途。

两代工人阶级一直都面临着一个艰难的抉择，是外出打工还是留在农村。根据2007年国务院发展研究中心的一项关于返乡农民工就业情况的调查，在28个省的301个村庄中，返乡农民工占到了外出打工农民工总数的23%，而在返乡农民工中，16%的人参与创办了农村企业或者开始务农。

阿辛向我们讲述了他当年回乡的情景：

当我回到家的时候，村里正忙着播种。我为脑中盘算着的计划而感到兴奋。我承包了一块荒地，准备做点事情。甚至到了晚上我也睡不着觉，脑子里总盘算着我的计划，如果我能扩大经济作物的种植规模，就能发财，就能向父母和其他村民证明回家也是一个不错的选择。

阿辛开始动员亲戚和邻居，有人为他提供拖拉机和劳动力。他大概能得到20亩的可耕地用于自己的创业计划。阿辛决定种西瓜，因为这种水果便于管理，在市场上也很畅销。然而，就像农村经常发生的那样，天有不测风云。由于连日大雨，西瓜过快地成熟，甚至来不及出售就已经烂在了田里。阿辛的父亲很有经验，他深谙农业生产和市场波动的风险，所以从一开始便反对阿辛的承包计划。他背着阿辛劝其他人撤回土地。仅仅几个月的光景，阿辛就花光了几千块的积蓄。

阿辛的这种经历决不是个别现象。在那些决心回乡做点小生意的农民工中，只有不到一半的人最终回到了农村。而在那些最终返乡务农的人中，我们在深圳和东莞见到的大多数以失败告终。

阿辛别无选择，只能再次离开老家。这次回家他受到了严重的打击。但也只能将痛苦深埋心底，只身再次来到深圳。在开往深圳的火车上，他无意中得知在深圳做模板很赚钱，于是就进入了一家生产手工艺品的工厂，每月工资800元。试用期结束后，工资有所增长。在这家工厂干到第三年（2002年）时，阿辛一个月已经能拿到1700块了。有时加上加班费还可以挣到3000块。

阿辛能够成为熟练的师傅并拿着较高的工资，可以说是十分幸运的。但是，不知道为什么，他从没在工作中得到过快乐。如果说追求物质回报是工人阶级的共同诉求，那么对于阿辛来说，这种诉求已经没那么重要了。工作对于阿辛来说已经失去意义感，并在他的生活中造成了裂痕：“不管在哪工作，我都不快乐，我的心永远不能平静下来，我总觉得应该干点大事”。

摆在第二代农民工面前的选择非常有限：“当我出来打工时，我很想家。可当我回到家时，我又想出来打工”。只有一小部分农民工愿意回乡发展，但跟阿辛一样，他们回不去了。大多数第二代农民工都已意识到，回到农村“无法发展”，他们再也“回不去”了。对于农民工来说，“种田没有钱赚”已经成为了一种共识。事实上，他们盖新房的成本，结婚、教育和医疗的开销，以及购买日常生活用品的支出，全是打工时赚的钱。除了三餐外，劳动的社会再生产，包括住房、穿着、教育和医疗，几乎都得依靠他们打工赚的钱。

在物质和精神两个层面，农村都被掏空了。第二代农民工成长于一个生活条件相对较好的时代，他们的眼界更为开阔，对于染什么颜色的头发，穿什么款式的衣服更为津津乐道，但是他们一旦踏上打工之旅，就很难找到回家的路了。十几、二十几岁的农民工，不论男女，通常都不知道家里有几亩田，不知道种田能赚几个钱。他们更渴望想尽办法留在城市。他们知道，打工（为老板干活）并非长久之计，很多人因此梦想有朝一日能当上老板。第二代农民工难以实现的个人期望，在农村和城市之间往返时遇到的无尽挫折，都不可避免地导致了无处宣泄的愤怒与不满。

结论

改革再造了中国，将中国打造成为“世界工厂”。同时，改革也再造了新的中国工人阶级政治。沿着一条特殊的无产阶级化道路，第二代农民工已经逐渐意识到了自己的阶级地位，并将参与到一系列的集体行动中来。第二代农民工的准社会地位，使他们有了比第一代农民工更为强烈的愤怒和不满。他们意识到自己已经被完全无路可走了：城市留不下，家乡回不去。精神与实质上的“圈地”跟中国农民工尚未完成的无产阶级化过程紧密相连，是由城市生产和乡村再生产之间的空间隔离导致的。

阿辛的故事之所以具有代表性，是因为他的故事加深了我们对农村生活和车间斗争的理解。阿辛坎坷的经历既是个人的，又包含着深刻的社会意义，他的经历既跟工厂有关，也与农村相关。阿辛颇有主见的父亲尽其所能阻止儿子回乡创业，这点可能比较特殊。然而，就回乡创业并最终失败而言，阿辛的经历又与很多农民工类似。失败迫使他们再度外出打工，这个过程永无止境，无产阶级化过程永远无法完成。这形成了一种恶性循环：改革和城乡二元分裂激起了人们逃离农村的欲望，但逃出来后农民工也只能在工厂艰难打工，当他们在工作中遇到挫折时，往往又会萌生返乡的念头。但是对于已经返乡的农民工来说，他们无处可去，只有通过外出打工才能活下去。这种恶性循环给农民工带来了一系列残酷的生活体验，不可避免地导致了愤怒和反抗的政治。