如果旅游团队中出现吵架会是什么原因引起的呢？

据我了解，旅游中吵架的原因可能包括以下几点：

1 行程安排：旅游行程中的安排可能会引发吵架，例如某个人想去某个景点，但是其他人不想去，或者在某个时间点赶不上行程安排等等。

2 购物问题：旅游中购物也是一个不可避免的问题，如果一方想要购买某个物品，但是另一方不同意或者觉得价格太贵等等，可能会引发争吵。

3 餐饮问题：旅游中的餐饮问题也可能引发争吵，例如选择餐厅、点菜等等。

4 紧张的旅游氛围：旅游中紧张的氛围也可能导致吵架，例如时间紧、路途远、疲劳等等。

5 个人习惯：旅游中不同的个人习惯也可能导致吵架，例如卫生习惯、生活习惯等等。

除了我之前提到的原因外，旅游中吵架的其他原因可能还包括：

1 偏好问题：旅游中不同的人有不同的偏好，例如喜欢浪漫的景点或是喜欢刺激的活动等等。如果旅游团队中的人们不能够达成共识，就会引发争吵。

2 群体矛盾：在旅游团队中，如果不同的人之间本来就存在矛盾，旅游过程中很可能会加剧这种矛盾，引发更大的争吵。

3 语言和文化差异：如果旅游团队中的人来自不同的国家或是地区，可能会出现语言和文化差异，导致沟通不畅或者产生误解，引发争吵。

4 经济矛盾：旅游过程中，旅游团队中的人们可能会因为花费的差异而产生矛盾。例如，有些人想要节约开支，而其他人可能不介意花费更多的钱。

旅游中吵架的原因很多，但是在旅游过程中，如果大家能够相互尊重、相互理解，就可以最大程度地避免吵架和矛盾。此外，旅游中每个人都应该积极地参与讨论和决策，以确保旅游行程的公正性和合理性。

如果团队中的人员脾性随和，那就不必顾忌太多，大家可以采用“头脑风暴法”在小组会议中据理力争，最后讨论出最好的个人方案，也使团队的工作效益得到提高。心平气和的去谈问题，没有一个好的谈问题的态度，就没有后续的解决办法，切记避免矛盾冲突！当在同一件事情上意见不能达到共识时，各自说出自己的意见，想法。大家互相交流探讨，从而达到一个共同的目的。

每个公司都有不同的岗位，每个岗位都有各自的管理人员，管理人员和管理人员难免也会有意见分歧的时候。如果是因为员工之间的矛盾产生的，一定要理性的对待，调查出原因，秉公处理。且不可不分青红皂白涨自己员工的志气，这样整个公司的风气会很差。如果是部门和部门的衔接问题，可以找上一级领导，说出自己的观点，让上层领导来协调，各自私下对着干，如果出了问题，后果可能很严重。也可以想其他同事说一说，让他们给评判一下对与错，切记不可在意见不和时，强加自己的意愿给他人，背地里使坏，甚至大大出手。

同为职场人士，大家脾气性格、教育背景、工作经历各异，产生分歧的现象从理论上来说是比较容易发生的。有意见分歧时，为了判断出谁是谁非，双方可能都会比较激动，此刻我想提醒大家，我们一定要明白，让彼此不爽的作恶者是工作本身，而不是执行工作的那个人，不能因为一时的冲动，而对同事这个人有误会。争吵归争吵，静下心来想一想，其实各退一步，事情也就很好的处理了，争吵过后终归还是要回归理性的，毕竟今后还要在一起共事。

前面我们澄清了团队目标以及任务的利益，为团队合作开了个好头，但现实中，工作环境多变、利益关系错综复杂，会让合作面临很多困难与挑战。

例如，工作出现计划之外的新变化，大家意见产生分歧；讨论新方案时有的同事没想法、难以做出有建设性的贡献；或者同事不认同执行方案，发生了冲突等等。

在这些时候，很多人会保持沉默，而如果你有一些想法，直接向大家提出要求和意见，似乎也得不到积极回应。

所以，面对这些困境和冲突，我们还需要掌握一些方法和技巧。遇到大家陷入困境、意见不一的情况时，我们可以通过提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法来应对。

当团队正在开会讨论关于当前遇到的困境时，往往每个人都会有自己不同的看法，但不一定都会表达出来。

如果这个时候有人说：“你们觉得这次的问题是不是因为公司给的资源不够” 面对这种封闭式的问题，大家的答案往往只会有"是“和"否”，思路就被局限住了，还可能会出现大家的思路都被带着跑，开始抱怨客观原因、抱怨公司，偏离了问题真正的原因，对解决问题起不到有效的作用。

而如果你能够提出一个开放式问题，就可以让大家展开更多的联想，更好地参与到讨论中。

举个例子，这种情况下，你可以说，“你们觉得我们需要哪些资源呢” 或者说"除了这个原因，还有没有别的呢”这时候大家才会打开思路。你不能说“我觉得这不是主要原因"，那么这时候就没人愿意讨论了，或者直接变成吵架了。

所以，提出开放性的问题可以让同事开阔思维、畅所欲言，而不是觉得，既然你已经有了答案，那我就不需要说出自己的想法，只需要表达同意或者反对就可以了。

当问题正在进行讨论，你提出了开放性问题，但是大家却没有很好的解决方法，讨论陷入僵局的时候，如果我们能率先提出自己想法，就可以帮同事减少一些发言的压力，让大家更愿意积极参与讨论。

但如果直接抛出自己的想法，很容易引来反对的声音，因为这样很容易让大家觉得你是在命令他们。

那有什么办法可以提出想法又不会引起大家的反感呢

另外，很多人其实是有想法的，但不喜欢在群体中发言，这时候给你个技巧，就是在讨论的时候，先让平时不怎么发言、但比较有想法的人发言，你可以率先让他讲话。

分享一个数据，一篇研究学术界性别问题的论文《学术研讨会中女性的存在感：女性与会者提问数量少于男性》提到，作者统计了247场分布在10个国家、35个高校的学术报告和研讨会的与会者人数和提问数据，发现男性与会者向发言人提问的可能性是女性的25倍以上。但是，如果第一个提问的人是女性，那么提问可能性的数据就男女相当了。

所以，为了调动现场每个人的积极性，你可以让那些不经常发言但有想法的群体先说话，那么其他人会更加积极发言，否则他们可能会觉得，这是那些高调发言者的事情，跟我无关，我不说话就好。

如果别人只是在语言上提出想法和意见，与我们达成一致，那也不见得一定会有所行动。他们可能会想，既然想法意见我已经提了，其余的事情你们自己去操心吧。

那么我们就可以在方案初步确定，大家缺乏执行力的时候，主动做出示范。

当一件事情局势不明朗的时候，人们最有可能参照他人的行为，所以当有人带头来树立一个榜样，其他人就会根据榜样的行为来调整自己的行为。

如果我们率先做出行动，向同事发出一个强烈的信号，表明我正在以身作则，一起参与完成工作，而不是袖手旁观，当甩手掌柜，同事就会受到感染和鼓励，不好意思不配合大家，从而更积极地配合执行。

这里需要提一下，在做出示范的时候有一个重点，就是尽可能地超出大家的预期，这样可以带来更大的影响力。

比如说公司的高管在会议之后，留下来收拾会议室的咖啡杯，这就是超出预期，会影响到你。

接下来我通过一个例子展开讲解，帮助你更好地理解上面的三个方法。

在一次产品推广的项目例会上，产品经理建议销售人员在每月的例会前，通过访谈和问卷收集客户对于产品的抱怨，然后在会上分享，大家一起合作，改进产品的设计和质量。但当产品经理提出这个建议之后，大家都纷纷抱怨，而且在例会过后的一段时间里，大家执行的效果都不怎么好，有的区域随便应付写一下交上来，有的区域甚至拖延着一直不交。面对这样的情况，产品经理决定在下一次例会的时候跟大家重新沟通这个事情，确定问题所在。

例会讨论开始前，产品经理抛出了一个问题，他说：“大家在收集客户对产品的意见时，遇到了什么困难呢因为我留意到大家在具体执行过程中，分享的内容并不是很多，我希望可以帮助大家解决问题。” 这时候，个别销售提到了工作量的问题，但其他人也没说话。

面对冷场，产品经理进一步解释说：“我觉得从现在的情况来看，大家的困难可能在于几个，一是时间，这个额外的工作可能会占用一些时间；二是方法，大家之前没做过这样的事情，可能不知道要怎么操作。这是我的一些想法，不知道我理解得对不对如果有不对的欢迎大家更正或者充。” 这番话打开了区域经理的话匣子，大家好像终于找到了一个表达意见的出口，纷纷就困难进行表达。

经过讨论，产品经理了解到，区域经理之所以在执行这项工作时不积极，

主要的原因是，他们对具体的执行方法并不了解，不知道怎么做客户意见的收集和分享。于是他在会议上，亲自做了一次演示，让其中一位销售人员扮演客户，他提了3个问题，收集到了一些有用信息，同时，产品经理也提了关于这几个问题的解决方案，帮"客户"解决了问题。通过产品经理的示范，区域经理发现，这件事其实并不复杂，也不会占用太多时间，而且对客户有好处，这样一来大家都表示愿意尝试配合。

当然，你还可以结合我们上一小节的内容，比如给这些销售人员进行承诺提出的问题会解决等等，同时为了降低他们的投入成本，可以把现成问卷发给他们。当然、如果你针对前面的知识点，在这个问题下还有其他解决方案，也欢迎提出。

另外，除了前面提到的，团队遇到困境的情况之外，我们在和同事合作中，可能还会出现一些冲突，这里再给大家分享三个小技巧，帮助大家有效化解这些冲突，尤其是沟通协调、工作方法、利益等方面的冲突。

当我们与同事各执己见，产生分歧的时候，首先可以做的是倾听。这个道理我们都懂，但经常做不到，为什么做不到因为我们其实还没有深刻理解到立场的不同。我们与同事之间会存在很多差异，而且因为立场的不同，我们对工作都会有各自的理解和坚持。所以在合作沟通中，当大家各执一词，意见不一时，其实都希望被了解和重视。如果能有一个人先停下来倾听，将会避免冲突继续恶化。

具体在倾听的时候，我们可以给予回应，一边看着对方一边点头，顺着对方说的话，适度回应牵引话题：“然后呢"、“这样啊”

其次我们可以针对对方说的话，提出自己的疑问，深入了解更多的信息，向对方表示一种我愿意去了解你的想法。比如：“所以，你的意思是”、 “你为什么有这种想法呢”

最后，为了确保自己理解的和对方表达的意思是一样的，不妨将对方的话按照自己的理解复述一遍，“我理解没错的话，你是说”

当我们和同事经过反复的沟通，依然无法达成一致，大家的意见不分上下，很难通过我们这个层级的力量去影响、带动时，我们可以考虑向上汇报，借用关键决策人的影响来主导和协调。

什么是关键决策人呢，是指那些在我们的层级之上，拥有更高权力、影响力，可以站在更高的层面做协调的人，例如我们和同事共同的直属上司，公司高管、我们的导师、项目经理和负责人等等。向关键决策人汇报时，要说明目标、现状、困难和需要的帮助，让他们理解我们现在所处的困境，为什么需要他们出面协调。

就拿圈外来说，之前我们在准备新的学习项目，所有准备工作都安排了截止日期，结果到了时间，有个相关产品功能还没搞定，问负责同事说：“怎么样了” 对方说 “还没做完，因为运营团队的同事有点忙，还没给找相关资料"。

我特意问了原因，发现事情其实很简单：这个功能对公司很重要，对产品同事也非常重要，但对运营团队来说，这件事情只是辅助，所以就拖延了，而产品同事觉得对方忙，就没再跟进了。

但如果产品同事这时候来找到我，我就可以来协调资源和优先级，让其他人先把手头的工作放一放，先把资料给到他。

但要注意的是，只需要讲述困难和客观事实就好，不能对同事的态度和动机进行评价，否则很可能变成告状，反而让事情更加恶化。

如果在合作中实在没有办法一步达成目标，那我们不妨考虑暂时调整当下的目标和计划。例如，在保证整体目标不变的情况下，先调整当下预期，按照长期目标的50%或者70%的比例先实现，在这个过程中不断调整，一点点往前推进。

比如前面提到的产品经理建议销售人员在会议上分享客户问题的例子，如果做不到每个月分享一次，那是不是先做到一个季度分享一次呢如果暂时收集不到客户对产品所有方面的建议，那能不能先分享他们对产品不满的投诉和反馈呢总的目标是不变的，改变的只是短期的目标和要求。

好了，这一小节，我们学习了怎么用提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法，来解决合作中陷入困境的问题，以及通过先倾听后沟通、借助关键决策人物、适当调整预期这三个技巧，来应对合作中遇到的冲突。

那么前面我们都是在遇到问题的时候去进行应对，有没有更长久的方法可以降低沟通成本、让合作变得更轻松呢下一节，我们将会学习如何扩大你的影响圈，更高效地促成合作。

<<<圈外商科学习笔记

出现矛盾、分歧是一个团队难以避免的现象。但我觉得一个团队中出现一些矛盾，也不完全是坏事。有矛盾，这说明大家有不同的想法。只要能够处理好这些矛盾，不但能给一个团队带来更好的运营效果，还能增强团队成员的凝聚力。所以，如何处理好团队成员之间的矛盾，就显得尤为重要。

因此，针对这个案例，在先表达如果我是小强，我会怎样做之前，我先分析小强和课程组组长的行为。

  先谈小强： 小强在开营第一天上课时，发现按照之前设计好的课程上课，孩子们的积极性不高。出于想要给孩子们带来更好的上课效果，他修改了教案。从这一点可以看出，小强的出发点是好的。可是，小强在修改教案之前，却没有与课程组组长沟通，也没有与其他志愿者商量，这给大家带来了很多麻烦。

  再谈课程组组长： 课程组组长，出于对整个团队的考虑，认为不应该修改教案。站在他的立场上，他的决定并没有错。因为他不仅要考虑到孩子，也要考虑到整个团队成员。但是，他在发现小强修改教案后找到小强，并不是去理性沟通，更像是去质问。很显然，课程组组长没有将自己的情绪管理好。要知道，在一个团队中，一个团队领队人的情绪管理是很重要的。再者，课程组组长发现小强已经修改了教案后，没有及时召集大家想出解决方案，而是任由小强自己解决。这样就显得，有点不负责任。

在对小强和课程组组长的行为进行了客观分析后，我觉得如果我是小强我会这样做：我会与课程组组长沟通，问他是否愿意让整个团队成员根据投票的方式，以“少数服从多数”的原则，确定最终结果。（我会有这个想法的原因是：之前小强已经将教案改了一段时间了，在这段时间里，也都是按修改了的教案在给孩子们上课。）

假如他同意了我的意见，就让大家来选择。如果是我获票更多，我会抓紧时间，和大家一起讨论，把课程包里的内容哪些需要改的，哪些需要重做的，赶快确定出来。➡ 然后再根据确定的内容修改课程包。➡ 最后再根据修改好的课程包里的内容和其他志愿者交流，上课时相互间怎样配合。

假如他没有同意我的意见，我会放弃自己的想法。因为，太久的争执，不利于整个团队。毕竟之前的课程包也是整个团队的辛苦成果，效果也还可以。组长也是为了整个团队着想，我也没必要这么固执。而且，作为团队的成员，要尊重管理者的安排，服从分配。

其实，大家会有这些矛盾，都是为了能给孩子带去更好的体验，没有谁错谁对。所以，就没有必要因为过多的争执，损害孩子和整个团队的利益。

在职场工作中，由于不同职位的工作角色和责任，常常会出现意见分歧和争吵的情况。而当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，处理这种情况需要小心思考。本文将分以下几段来探讨如何处理这种情况。

一、减少情绪的带入，冷静分析原因

在私下关系相互熟悉的同事之间因工作原因出现争执时，首先要做到减少情绪，冷静分析问题的根源和原因。同时要判断争吵是否影响到工作的开展。如果影响较小，一定要耐心探讨并尝试解决。

二、双方交流沟通，理性表达观点

私下关系比较好的同事之间出现争吵双方需要通过沟通交流，理性地表达自己的观点和情绪，同时倾听对方的看法和感受，避免因为过激的表达而导致自己和对方之间的矛盾扩大化。

三、持续沟通合作，增强团队凝聚力

在争吵后，双方要及时进行沟通合作，发现共同点和分歧点，寻求潜在的解决方案，尽力避免争执的继续和扩大。同时应当密切关注自己和对方之间的私人关系，打造良好的团队合作氛围。

四、寻求领导或第三方的解决方案

如果双方不能独立找到解决问题的方法，或者争执已经严重影响到了工作的开展，那么应该考虑寻求领导或第三方人员的帮助。领导或者第三方人员可以从更为客观的角度出发，在调解中寻找最佳的解决方案。

五、合理分工、完善制度和规范

除了以上几种方式，领导或团队应该建立完善的工作制度和规范，以避免类似问题的重复出现。思考分工、任务分配和沟通、协调机制的改进，以帮助团队更好地进行合作和沟通。

总之，当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，需要冷静理性地分析问题、互相理解、沟通以及增强团队凝聚力。在遇到无法解决的问题时，选择寻求领导或第三方人员的帮助。通过这些措施，工作环境和团队协作能力得到提高，大家都能更好地实现工作目标。