工作中和同事吵架怎么办？

上星期开会时，我组上有两名组员因为谁把表格记录填错了这件事争吵不休，两人都不愿意承认是自己的过错。

最后，吵着吵着这件事被我知道了，因为他们两个是一起配班的，所以同时受到了相应的惩罚。

其实整件事我分析过，并不是啥大事，如果他们一个人愿意站出来承认错误，另一个人帮助解释，可能这件事就这么过了，但是谁又愿意先承认自己的问题呢？

话说两只斗鸡从不同方向过独木桥，刚好堵在了桥中间，这时候只有两种办法，要么打一场两败俱伤，要么一个往后退，让另一个先过。

可是现实生活中我们遇到同样的问题，想退让却很难，不管是碍于面子，还是其他利益问题。

那遇到这种情况要怎么去解决呢？

我在这里给大家三条建议：

一、狭路相逢，勇者胜

汉高祖三年（公元前204年）十月,汉将军韩信率军攻赵，穿出井陉口，命令将士背靠大河摆开阵势，与敌人交战。韩信以前临大敌，后无退路的处境来坚定将士拼死求胜的决心，结果大破赵军。 “背水一战”比喻处于绝境之中，为求生路而决一死战。

历史上还有著名的项羽破釜沉舟说的都是这个道理，决战之前，表明决心，向对方展示自己一站到底的态度，让对方知难而退。

我们经常也会遇到这样一种情况，平常和你拌嘴的朋友，以前总是输给你，被你说几句就怂了。

忽然有一天，某个话题让他怎么也不服输，声音越喊越大，你说啥他都据理力争，这就表示他在告诉你，在这件事情上，我是不会妥协的。

那这个时候我们通常会退一步想：“哎呀，他平常都吵不过我，被我说几句就哑巴了，今天这样肯定是有原因的，那我就让让他吧，免得他等下真的认真起来，大家撕破脸就没意思了。”

由于平常这个吵架输给你的朋友，表明的态度都是”弱势”的，往往在这么突如其来的一次爆发，能让他获得胜利，这就是表明决心在博弈中的作用。

争吵就是一场真正的心理战，要想拿下一次“争斗”，决心是非常重要的，

二、见好就收，勿要穷追猛打

一对男女朋友吵架，女朋友说：“你根本就不懂我，这件事是你错了，应该按我的来。”

那这时候男的虽然心有不甘，但想想我是个男人就让着一点吧，于是乎回答：“虽然我不知道这件事错在哪里，但这次就听你的好不好？”

接下来女方听到这句话，一般会有两种反应和两种结果：

第一种，“好吧，你知道错就好，这次就原谅你了。”通常这个时候都是皆大欢喜，圆满收场。

第二种，“什么叫你也不知道自己错在哪里？那就是你觉得自己没错了？”往往这种情况，两个人的关系就会恶化，吵架又会继续下去。这也是许许多多男女朋友或者夫妻经常会遇到的问题。

送大家一句话，小事得过且过，非原则性问题切勿刨根究底。

两个人长不长久，靠的不是谁懂得知识多，谁的嘴巴6，而是互相理解和包容。

得了便宜还卖乖，这是低情商的行为。看到别人退让了，适当的奖励，给个糖，在未来的合作和谈判上，会让自己更有利。

三、机会成本高的让步

有两个夫妻出门旅游，两个人在景区一餐馆吃饭，最后两碗面被要价100元，这时候夫妻俩不高兴了，和老板争吵了起来，可是吵了半天，老板还是要100元，一毛不少，这时候丈夫见这局势，默默的掏出了100元给了老板，拉着妻子就走了。

一路上妻子快气炸了，跟丈夫说：“他明明就是宰我们，为什么要给他钱？”

丈夫说：“你忘了我们是来干嘛的吗？我们出来旅游，算上机票，住宿各种条件，玩一天的成本要好几千，现在花时间为了100和这种垃圾人争吵，最后让你赢了也只是省了几十块钱。而我们的机会成本和旅游心情还不值这几十块吗？”

没错！关键时刻，机会成本高的，更要适当让步，就好像当领导的，一般不会花心思和时间跟你去辩论一些鸡毛蒜皮的小事，因为他们的机会成本更高，用和你争吵的时间，也许已经解决了许多事。

网络上有句话说得好：“我一分钟几百万上下，你赔的起吗？”。

所以，当你比别人更忙，位置更高的时候，要懂得无谓的争吵，损失更大的是你，而不是对方，有时候过程的损失比结果的失败更可怕。

人们总是沉寂在吵架产生的负面情绪中，却忘了当初吵架的目的是为了解决问题，最终，吵架沦为单纯的吵架，而问题是啥，谁对谁错，早已变的不那么重要。

懂得理智从中先抽出的人，已经赢得了这场争论的胜利。

双喜临门（重庆）

金银铜铁（无锡）

类似还有

1、四季开花（长春）

2、双喜临门（重庆）

3、千里戈壁（长沙）

4、拿枪的兵（武汉）

5、巨轮出海（杭州）

6、风平浪静（宁波）

7、金银铜铁（无锡）

8、大江东去（上海）

9、胖子开会（合肥）

10、空中霸王（高雄）

11、初次见面（新会）

12、空中码头（连云港）

千里戈壁（长沙）

年年丰收（常熟）

双喜临门（重庆）

觉醒了的土地（苏州）

会生金蛋的鸡（宝鸡）

肖秀秀在一家家电公司工作，不久前突然空运了一位部门经理，不知道是不是新官员上任了。李社长一来就开始和下属对话，开会时动不动就指责他们工作不好。大家都不敢生气。(它是一种工作方式)。

有一次，肖秀正打印文件，李社长不知道有什么外遇，就指着肖秀正骂起来。“我观察你很久了，打印文件花了这么长时间吗？昨天我对你说的话都白费了吗？上个月完成KPI也可以，但你的生产力真的很低，甚至到马里亚纳海沟。你认为公司给你发工资是让你在这里消磨时间吗？

本来脾气就好的肖申秀莫名其妙被老板骂了十几分钟，肖申真受不了。亲自和老板破口大骂。“我来混时间吗？你不看看你自己吗？每天到处转悠，除了骂人之外，还骂人，不知道老板的样子在哪里，别人进来的话，肯定以为你是来讨债的！”，则表示。

接着肖昭和经理就这样骂我，我骂你吵了一个多小时，最后惊动了公司的老板。结果，老板被开除了，肖申领了5%的薪水。

工作本身存在着各种利益矛盾和人际关系矛盾，争论、相互牵制、争吵是不可避免的情况。(另一方面，也是工作的一部分)。

而且我们大部分人习惯性地让步和回避，看到同事和领导吵架，反而缩着头躲在一边，问：“这些能和领导吵架的同事，他们的气质是从哪里来的？”默默的想。

工作中敢于和领导打架的职员靠什么？

第一，和领导一起搅拌，你害怕吗？

在工作中，作为下级，我们总是想讨好上级，听从上级的指示。但是有时，即使听从领导的话，毫无反驳地执行领导的指示，也不一定能取得好结果。(另一方面)。

职场人际关系不是忍让，而是意见不同，讲道理努力，这是优秀员工应具备的素质。

关于“打架”的概念，在工作中我们需要分场合讨论。

例如，就像无缘无故地和别人吵架一样，因为心情不好，所以和别人吵架等情况被认为是吵架。

但是，如果公司召开会议讨论方案，由于意见不同，与领导互不让步，导致脸红脖子粗的情况并不叫吵架。

除非方案确定一天，否则这都属于正常讨论，据理力争。最终，***也会有不体贴的时候。大家的出发点都是为了把工作做得更好。

我以前在的公司里为这样的方案演出过一个混乱的场面。

领导会讨厌和他打架争论方案的下属吗？其实不是。这种争吵其实是有意义的，所以是站在公司立场，希望把事情做得更好的表现。作为***，他需要的不是听话的应声虫。老板真正重视的员工应该有自己的想法，解决问题，为公司创造利益，找到公司缺乏的人。如果只跟着声音虫和放屁虫，其实谁都可以，为什么是你呢？

但是需要注意的是，“斗争”结束了。不管采取哪一方的意见，都不是因为意见不采纳而消极疏忽，而是站在公司立场，把事情做好，这是上班族的素养。

第二，打铁要自己硬，实力是最大的气质

有句话叫“打铁要自己硬”，为什么你敢和领导打架？

第一个条件当然是，你自己的能力太强，有自己独特的竞争力，能给公司创造良好的收入。

想象一下，如果一年内一个人的销售能给公司带来数千万个业绩，他就会和领导争吵，即使他不讲道理，主动给自己选工作，领导也能把他变成三分之一。(另一方面，也是工作的一部分)。

企业是讲究利益的，谁有能力，能带来利益，不违法不违规，对企业来说是不可多得的人才。和领导打架吗？这叫感官表达，这是有想法的。

听领导的话，得到好印象，就能得到晋升的印象，打开灶吗？不是的。

相反，努力提高自己的能力成为公司不可替代的核心职员是王道。

第三，要考虑例外

还有一个例外，如果我们因自己的正当权益受到侵害，领导打板(例如拖欠工资等)，我们可以在这个时候做

但是在任何时候和任何人吵架都不是解决办法。如果自己的正当权益受到侵犯，首先能否通过商议和调整冷静地提出解决方案，如果无效，我们建议再次拿起法律的武器采取法律手段。

所以在工作中，我们更重要的是思考自己，有能力，有魄力，能给公司带来利益的人，实力和领导打板，保护或争取自己的权益。

会前沟通准备——确定议题、安排议程、发布通知

　　确定会议议题。作为会议的组织者，首先就要明确会议的目的、确定会议的议题。然后收集参会者(参会领导及各主要参会人员)的问题，对问题进行初步分析，并对问题的轻重缓急进行排序，确定哪些问题需要请示公司领导或需要领导之间进行沟通，哪些问题需要列入会议议程，哪些问题需要会前做好沟通，哪些问题需要专项讨论，哪些问题不要讨论等等。确定好会议议题后，按照议题内容与相关人员进行沟通，让议题相关人员了解议题并达成初步的解决方案。

　　安排会议议程。会议议程就是确定会议议题和事项的先后顺序及注意事项，会议议程安排至关重要，会直接影响会议的秩序、纪律和效果。因此，会议前要做好充分的会议策划，准备好会议所需要的一切事项，包括会议主题确定、会议议题排序、参会人员确定、会议材料准备、会议时间安排、会议室预订、会议事前沟通及其他会议设备、工具等准备。

　　发布会议通知。会议通知一般包括会议的目的、主题、时间、地点、参会人员、会议要求、会议纪律及注意事项等。会议通知要视会议的类型提前发布，一般越重要的会议应越早提前发布，会议一般是提前三天发布，让参会人员提前做好会议的相关准备，同时在会议前一天应再次邮件或短信提醒。

到了年末，大会开完开小会，让很多老员工都深恶痛绝：老板说这事得碰一下，一碰就是一下午，甚至很多公司加着班开会。

开会要是有成果还好，很多团队开了一整天，大家身心俱疲，最后越说跑的越偏，一天都白费了。

前段时间，中国计算机大会重磅嘉宾360副总裁谭晓生，因不满中国计算机大会的议程安排、时间控制等问题，现场发飙，怒摔话筒，并且一气之下宣布：大会可以散会了！

可以理解，会议提前不做好安排，最后浪费了与会人员的时间，怨不得人家发火。

开会这个问题，让太多老板和员工头大，但是这会议不开还不行，为什么呢？

只有开好会才能让我们的执行越来越完美，我们很多公司不重视，就像堆雪人一样，今天堆个雪人，太阳一出来化了，明天又得重新堆。

你想，这样堆了一辈子，又有什么用呢？

所以，我们今天这篇文章，就是在教大家怎样学习这种升级的思维，一件事干完了，去复盘，去改进，最后给公司带来沉淀和积累。这种升级的思维的落地工具就是改善会。

我们做企业要有盖摩天大厦的思维，一层一层不断往上累积。这个时候你会发现，不管谁离开了公司，但是系统还是完好的，摩天大厦还在。

因此，为了把这个流程做好，我们要不断的去改善。

每一次把事情干完了，都 调头 复盘一下，然后把复盘的结论修改在流程表里面，下次按照20的流程表去执行，这个事情才会越干越好。

那么，我们要怎么去开改善会，才能让会议落到执行，公司不断的升级和正向循环呢？

一个好改善会要遵循以下五步：

开改善会的第一步，叫做发现问题，在我们企业经营的过程中，存在着大大小小的问题，但是有的问题是真问题，有的问题是假问题，发现问题一定得发现真问题。那么，怎么去评判问题的真假呢？

01、第一个维度：谁来发现问题？

华为发展20年后，也曾出现过大公司病：机构臃肿，效率低下。任正非当时做出改革，他说过：未来我们应该让听得见炮声的人来决策。

什么意思呢？

在我们很多公司，老板只跟身边的几个心腹去讲自己的宏图大业，对于基层的问题，也是从高管的口中听到的。

这就造成一个很尴尬的局面：打仗的是基层，决策的是高层，定战略的是高层，做执行的是基层。但是，高层往往又离客户很远，所以问题到了会上失真了，要改善又始终找不破局点。

所以：离客户越近，发现的问题越真。我们做改善的时候，一定要把相关的所有人全部召集起来，让他们来发声，来参与改善，来参与流程再造。

只有真正在执行层面的人，才能对问题有切肤的体验。只有发现了真问题，才能打到点上，让企业系统真正升级。

第二个维度：发现什么问题？

为什么很对员工对开会深恶痛绝呢？

我们很多时候，***满怀热忱把员工召集在一起，想开个复盘改善会。但是说着说着，大家东一榔头西一棒子，最后会议彻底跑偏。意见提了一大堆，会议耗了几个小时，最后大家都没说到点上，领导挫败，员工抱怨。

举个例子，比如说我们做人才招聘，预计要招20人，最后入职目标没有达成，员工有的说“老板，咱们公司的给的薪资太少了。”“老板，咱公司单休，都没人愿意来。”

没有人为下次的招聘会找方法，反而大家都在说些无益于执行的话。这个改善会无疑是失败的，甚至这样的会议开了还不如不开，因为你既浪费了大家的时间，又拉低了团队的士气。

那么我们如何去避免这种状况的发生呢？

开改善会掉头复盘必须要把握发现问题的维度，形成思维框架，而不是漫天乱说。 发现问题≠发散问题， 发现问题要把握三个核心：

第一个是流程出了问题，比如说我们之前定的战略，在执行中没有去实施，受到了什么阻碍；

第二个文化出了问题，大家看似在执行流程，但是为什么没效果，因为你的内心、你的思维没有跟上，所以执行干巴巴的，大家的丧失了信念；

第三个就是机制出了问题，比如我们发动全员做人才招聘，但是一路打鸡血喊口号，却在过程里面分钱分的不到位，没有给到合理的激励方案。

所以改善会的参与人员发现问题，要围绕以上三个核心去要思考：如何优化流程？如何改进文化？如何创新机制？

发现问题之后，下一步是给出方案。

公司经营肯定不完美的地方有很多，你如果问员工，你对公司有什么建议或者意见？大家都能提出一大堆问题来，但是，如果只能发现问题，给不出方案，那么问题只停留在抱怨的层面上，大家对公司只会越来越失望，你干的这件事也会越来越没劲。

没有方案=抱怨

人类在地球上这么多年，什么能力都在退化，但是抱怨的能力一直在加强。只讲问题没有方案，这个叫抱怨。举个例子大家就明白了。

我们微观学社有很多线上产品，比如说企业云内训，线上VIP课程。每次录完课我们都会改善会。

有一次开会的时候，我们一个员工说：“老师你讲课台风的不对，你老喜欢把双手这样抱着，这个是拒绝沟通的姿势，你这样讲课，客户吸收不到。”

他只说了问题，没有给方案，那我一听我就火了，我心想那不行你来讲呗，你到时打开自己讲。

结果这个时候，另一个员工他说：“老师讲课可能需要给一个道具，这样吧，以后每次讲课的时候给他手上放一根笔，他肯定就不抱着手了。”

所以，没有方案提问题最后就会变成抱怨，而相反，给了一个方案，才是让这个事情真的去往好的方向进展。

因此，发现问题的下一步一定要带出方案，这个才叫改善。

创造提方案的道场

以前我们总会唠叨说员工对公司不操心，有时候接了水不喝完，第二天早上倒了；有时候晚上下班不关灯不断电；跟他们说复印纸用双面也没人听。

老板为了成本喊破嗓子，但是员工却缺乏主人翁意识，为什么大家都不操心呢？

我跟大家先讲个故事，我们在日本游学的时候参观丰田，看到丰田的洗手间，马桶的上面是洗手台。上完洗手间之后，你洗完手水就可以直接用来冲马桶。

我们当时觉得，人家对成本的节约太极致了，就问他们这是谁想出来的好办法。

结果丰田内部的员工告诉我们说，这都是员工智慧的创造，丰田每一天都会收到2万多个员工提出来的改善方案。然后根据员工的改善方案，去落实到公司，然后给员工加分奖励。

反观我们很多公司，员工提了对公司的建议连听都没人听，最后，员工看到了也不说了，反正说了也没用，变成了一个恶性循环。

因此，不是员工在浪费企业的资源，而是企业在浪费员工的智慧。

不管有多少问题，如果大家都来操心，这个问题会逐步化解 。而很多公司问题就搁在那，然后越长越大越长越大，变成了一个棘手的毒瘤。

所以，我们要创造一个让员工提出方案，为公司操心的环境。

在公司里创造一个这样的环境，需要的成本并不大，只要你一个月拿出5000块钱出来，专门给大家来发改善奖，员工操心公司的这个动力就会越来越大。

那么怎么做呢？

解决方案：

1 员工发现问题带出方案

2 公司采纳方案并进入流程

3 给贡献智慧的员工即时激励

把这三步最终打造成底层创新的闭环系统，形成一个改善的环境，员工操心，老板省心。

不进入流程的改善等于0。如果我们发现了问题，又做出了方案，公司也予以采纳，那么一定要立刻让新的方案进入流程。

只提出方案不进入流程，就到达不了操作层面，而怎么进入流程呢？

举个例子，我们每次在执行的时候，都有一张流程控制表。

每次都严丝合缝的按照流程去执行，而执行后，我们开完改善会后，要将新的方案即时在流程表上进行更新：结果设定怎么改，节点怎么改，时间怎么改，检查人怎么改，即时激励怎么改

只有进入到流程控制表，这件事情才叫真正的进入到操作，下一次我们就按照新的方案来执行，这也是对第二步的落地。

随着每次执行后的复盘，这张表也会不断的更新迭代，从10版本到20、30然后趋近完美。

让方案进入流程，下一步我们要管的就是执行。

我们上文讲过，开改善会一定要落实流程控制表里面。

但是，方案升级不代表着一劳永逸，员工能不能把它付诸到执行层面呢？

不一定，因为人是高级动物，人都不喜欢守规矩。

所以，如何管执行，这里面需要去设计机制，制定制度，这里就不多赘述。

但是，在改善会的落地层面，我们做管控一定要锁定一个关键人物——第三方。让第三方依靠强大的检查，加上黑白分明的奖罚来死磕执行。

死磕执行这一步，第三方需要做的是：

1 执行前（改善会上）： 记录问题和方案，即时更新流程控制表；

2 执行中： 针对各个节点进行数据的记录和播报，在过程中进行即时纠偏；

3 执行后： 做到了就奖，做不到就罚。通过奖罚加深集体记忆，把改善文化植入到员工的思想里。

执行不是培训，也不是说教，而是定了标准后，让第三方机构按照这套标准不断的做检查，让员工走向职业化，解放老板的身心，让公司从靠人到靠系统，向好而生。

改善会的最后一步是持续改善，什么意思呢？改善不是一次两次，而是永无止境的，一件事情没有最好，只有更好。

你不能说这件事做了，做的怎么样，我已经复盘了一次，那就结束了，以后就按这个来，我再也不管了。

公司要发展，一定是螺旋式的上升，用一个闭环让我们的系统不断地升级。我们老说要向有结果的人学习，举个大家都明白的道理，我们现在人人都有手机，手机系统是不是时不时的在提醒你更新？

微信为什么能成为一家独大的即时通讯软件，也是一样的，前几天微信更新到了70的版本，在朋友圈各种刷屏，就是这种改善思维最好的证明。

因此，我们做企业也是一样的，我们要向微信一样，要不断的升级，不断的更新。让业务精益求精，公司才会越来越好，你的竞争力就会越来越强。

那么持续改善怎么做呢？

1 日常业务：定期开改善会。

举例来说，我们微观的线上VIP课程，根据客户的审美需求和体验感，我们会对课程进行包装的改版，召集新课制作的全线人员和相关负责人，定期组织改善会。

2 非日常业务：大事干完，掉头复盘。

举例说明，一些门店举办的促销活动，迎新活动等等。

所以总共就是这五步，你在公司里面要把复盘思维和改善思维，消除员工浪费的思维，真正把它用出来。

最后形成一种闭环的思维，让抱怨的人越来越少，操心的人越来越多。

课后回顾

要让公司变好，开好一个改善会是最重要的。

但是，大会小会浪费时间又影响士气，究竟怎样高效的开好一个会？

第一步：发现问题

第二步：给出方案

第三步：进入流程

第四步：死磕执行

第五步：持续改善

今日互动：你开过最长的一次会是多久？

领导在开会吵架的时候，我们可能会发现领导的性格。其实大家可以很明显的发现，大部分的领导，他们的性格都并不是特别的有耐心，因为领导是会遭受到上司给自己施加的压力。如果是下属做出了一些问题的话，那么领导就会非常生气的去指责下属，然后让下属去进行改变。特别是当下属的错误，给公司带来了一些损失，那么，董事会的人就会选择去给领导试压，领导就会选择来辱骂我们。

一、领导开会吵架的时候会发现哪些秘密？

在这个时候，小编本人觉得最能够发现的就是一个领导真实的性格。有一些领导他们不会选择跟自己的员工闹掰关系，但是当吵架的时候，我们就能够发现一个领导，他们最真实的性格是什么样子的。可能会非常的暴躁，而且也很有可能会说出要开哪些员工。当一个人情绪非常暴躁的时候，他们会不顾一切的说出自己内心的想法，在这个时候大家也是可以听见自己比较关心的话题。

二、如何避免领导往自己身上发火？

当领导吵架的时候，我们不要去说出自己的看法。如果说跟自己没有太大关系的话，我们就事不关己，高高挂起，不用特别的去在乎这些问题，不然的话也是会导致我们受到一定的影响。

三、总结。

当领导发火特别严重的时候，大家也可以选择给领导送上一杯水，或者是耐心的去记下笔记，看一看这些问题当中有哪些是自己吃饭的，然后再去进行改变。大家千万不要去，在领导生气的时候跟领导吵架，不然自己很有可能就会被开除。我们应该要认识到哪方面的问题是比较严重的，以及员工经常会犯错的一些问题，记下笔记，认真去改正。