用思维模型分析瑞幸咖啡的面临问题和未来机会

截至2018年底，瑞幸已经完成两轮融资，金额达4亿美金。2019年5月17日，瑞幸登陆纳斯达克，实现IPO，估值42亿。

由神州系团队构建的瑞幸咖啡，用互联网的打法疯狂扩张，已经在线下开了2000家门店，2019年计划开店2500家，届时门店总数将会超过星巴克。

实际上，对于瑞幸咖啡的发展模式，坊间争议是很大的。因为到目前为止，它在完全不盈利的情况下，靠资本在疯狂开店，这在传统的零售行业是很少见的。传统开店的模式，是一个店盈利了，我再开第二家。等运营模式被验证，流程和管理能够标准化复制的时候，再大规模开店。

瑞幸会不会像想小黄车一样破产？补贴取消后，客户到底能留存多少，会不会在裸泳？这是很多人对瑞幸的疑问。

我们今天用混沌大学的思维模型，来分析瑞幸的现状，以及未来可能存在的机会。

一、第一曲线+价值网络

1、第一曲线：过破局点，但是自增长存疑

第一曲线是用来盘点目前行业或者企业所处的阶段。

中国目前主要的咖啡消费还是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是现磨咖啡。而在现磨咖啡领域，是寡头竞争市场，星巴克一家市场占有率在50%左右。

从1999年星巴克进入中国市场开始，现磨咖啡经历了一个快速发展期。近年来年复合增长率在10%左右，相对于世界咖啡市场增长2%的速度，仍然处在高速发展期。

按照中西方人均消耗量的对比：芬兰平均每人每年1200杯，日本韩国平均每人每年180杯，而中国大陆地区平均每人每年仅6杯。现磨咖啡行业离极限点还很远。

而对于瑞幸咖啡来说，它在第一曲线的什么位置呢？有人认为它过了破局点，理由是都已经IPO了。有人认为没有过破局点，因为所有的数据是在强营销和低价格组合下形成，一旦资本不输血了，瑞幸是否能自运转，还是像想小黄车一样倒下？

按照混沌思维判断是否过破局点，叫“快来钱”：用户快速增长、用户愿意付费、用户主动上门和分享。

按照这个标准，瑞幸是符合上述三条的，唯一的不同是，这一切都是在资本补贴下完成。所以我们认为瑞幸已经过了破局点，但是在快速增长期，瑞幸的第一曲线也有可能掉头而下，快速夭折，因为瑞幸的增长飞轮还没有实现自转。

2、价值网路

我们再来看一下瑞幸的价值网络：

资本价值网：野蛮扩张与盈利、精细化运营的矛盾

我们先来看 资本价值网 ，瑞幸显然是对资本强依赖的，现在通过上市，资金来源可能比较容易解决。但是进入资本市场，意味着开始了增长游戏。如果瑞幸的故事不能满足市场的预期，股价的大幅跳水是常事。

想想今天如此伟大的亚马逊，之前也在为被资本市场认可而努力。2000年，亚马逊股价跌掉80%；2003年到2008年，股价只上涨了10%；直到2015年，市场才慢慢读懂亚马逊。

按照钱治亚的公开讲话，瑞幸咖啡要补贴3-5年，开店10000家。这意味着在未来3年内，瑞幸咖啡的数据大概率还是很难看，这种情况下，大众对瑞幸咖啡的信心和看法就极为重要。

这种情况下， 瑞幸可能就需要在野蛮扩张和盈利数据之间做出平衡。 因为上市之后，你不太可能不考虑小股东和公众的看法。

OFO之所以走到今天，除了戴威经验不足，被资本裹挟，导致只能往前，是一个很重要的原因。好在钱治亚不是戴威，但是她同样要面对资本对于回报和增长的渴求，而且，资本的耐心不是无限的。

野蛮生长，和精细化运营之间，同样存在着矛盾。

此外，瑞幸的想法，是通过资本快速扩张，然后再通过规模效应来建立竞争优势，实现降本增效。但是，咖啡行业不是微信、或者共享单车，它不存在网络效应，不是说我过了临界点就赢家通吃。

先发优势+资本可能能快速形成规模，但是规模效应不仅仅是体量大。如果每个细胞都生病，我们很难说由细胞组成的人体就是健康的。对于瑞幸，如果单个店面做不到精细运营可盈利，并且可复制。那么，一路狂奔带来的，可能是粗制滥造，造成有规模而无质量。

互联网虚拟产品可以MVP快速迭代，但是咖啡和门店，毕竟是生活服务，它的边际成本和调整成本更高。在短时间内门店的快速膨胀，意味着管理难度会成几何级数增加，这是和打车管理好司机和车辆不一样的。

友商价值网：推动行业发展，竞争也会加剧

我们再来看看 友商价值网 ，瑞幸的一路狂奔，已经引起了星巴克的调整。和阿里合作开启外送业务，并且会员平台互相打通，APP活跃用户迅速上升。2019年5月，星巴克中国推出“在线点，到店取”服务—“Starbucks Now”（简称“啡快”）。

尽管星巴克和瑞幸比，在成本结构和运营模式上差别很大，但是面对瑞幸的强势进入，星巴克也不会袖手旁观。未来现磨咖啡行业的竞争，随着互联网和新零售的发展，将愈加激烈。

客户价值网：如何才能留住你？

而在客户价值网，目前瑞幸主要的客户有两部分，一部人是星巴克教育好的存量客户；另外一部分是用低价砸开培育的新客户。这两者的第一驱动力，都是低价。而通过低价而来，是否会为口味或者品牌留下，这是一个需要验证的问题。否则，瑞幸所有的补贴，都只是获单，而不是获客。

咖啡并非刚需，而是需要通过长时间的消费和文化熏陶，在后天形成的消费习惯。这个市场培育时间有多长？这个恐怕谁都只能预想，而无法准确预测。

如果想着把咖啡培养成刚需再盈利，恐怕股民等不了那么长时间。

二、瑞幸未来存在的机会

这部分我们用组合创新的模型，通过供需连来拆解咖啡行业的要素，看看未来瑞幸有哪些新的组合和可能性。

1、需求端：下注多和好，品牌升级

在需求端，瑞幸避开了星巴克的第三空间，选择了快和省。在未来，在店面建设完成之后，瑞星可能会选择将资源注入好或者多。这个时候， 对瑞幸来说，可能意味着品牌的升级。

瑞幸的前期，有点像小米，通过性价比来吸引用户，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是亏损的，至于在未来门店开完或者放缓之后，撤走补贴，是否还能做到好的性价比，是钱治亚需要考虑的事。

而一旦增加SKU，则意味着将吸纳更多的用户，用户价值网可能扩充。这个时候，瑞幸可能会和小米一样，进行品牌升级。毕竟小米青春版可以卖给“屌丝”，那你的mix6旗舰版，你这个价格，是要卖给更高端的人群。

而目前国货已经开始崛起，随着消费升级，中国将出现更多的品牌。在以往的工业时代，大家注重的是销售额，是卖货，用功能满足用户需求。但是到了信息化时代，功能趋于同质化，品牌和体验，将是消费者更多关注的。

如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商标，那么客户留存将不再是问题。

小米是通过手机作为流量入口，而通过另外两个模块，互联网服务和新零售来盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成为一个新零售平台。这点我们可以通过连接端来看。

2、连接端：建设软硬件，搭建新平台，畅想大数据

在连接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多个城市有了自己的门店、物流系统和大数据系统。这意味着什么？意味着瑞幸线上有海量用户和自有APP，线下有上万家门店和员工。

这个时候，在软硬件上，瑞幸已经具备一个新零售平台的条件，瑞幸的想象空间会更大。

比如，瑞幸可以整合供应链，变成写字楼白领的生活管家。盒马说要让社区的居民不再用到冰箱，因为盒马30分钟送达，就是你身边的冰箱。

OK，那瑞幸我可以成为白领们的冰箱，我的店面靠近写字楼，你们有想吃的，想喝的，我像盒马一样，30min给到你，满足你的需求，是否可以？这个时候，瑞幸的店面，就变成了每日优鲜的“前置仓”。

甚至，我成为你们的代言人，通过我的供应链，去帮你挑选精品。茑屋书店的创始人增田宗昭说，在未来的零售，选择和推荐能力，将是胜出的关键。这种模式下，瑞幸变成了Costco。

如果要朝平台走，瑞幸就要去整合供应链。这点是目前瑞幸并不具备的能力，也需要时间去做。毕竟像阿里、京东还有永辉这种，都已经在其中展开竞争。

此外，通过咖啡和门店连接了这么多会员，是不是会累计大量的用户数据，瑞幸如果有志于此，甚至可能变成一家大数据公司。

实际上茑屋书店就是这么干的，茑屋书店的母集团CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%来自卖书，其余80%是加盟抽成和策划收入。CCC实际上是一家大数据和策划公司。

这是因为CCC发型的T型卡，日本一半人口是他们的用户，由此积累了大量的数据。CCC用这些数据去给加盟商赋能，用大数据形成用户画像，帮助加盟店选品、销售、提高运营能力。同时，所有加入T型卡的商户积分互通，在消费时，需要交纳给CCC销售抽成。

如果瑞幸也有心变成数据公司，实际上它已经在通过数据积累，给自己的线下门店和线上营销赋能。这些数据积累下来，并且能够挖掘和应用的话，未来在数据端的价值，可能会超过实体商品和服务的收入。

三、总结

互联网，生来就是为了提高效率。将互联网思维运用到传统行业，将会改造和重构已有的商业模式，瑞幸正在这么干。我们不知道瑞幸是否能真的活下来，并且活得很好。还是说作为先驱，跑的太快而成为先烈。前面乐视的生态化反和OFO就是例子。

无论成功与否，钱治亚和背后的投资人，是值得钦佩的。用长期眼光去看待不变，而不是用资本去追求风口，这是中国创业者未来应有的态度。

瑞幸咖啡是一家互联网咖啡服务供应商公司，采取新零售模式改变咖啡市场消费体验，主要供应现磨咖啡，利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，上市一年后拥有2064家门店，创造售出上亿杯咖啡的销售业绩，成为中国咖啡市场中仅次于星巴克的咖啡品牌。那它为何能在中国咖啡市场的鳌头星巴克视线下，在激烈的品牌竞争中脱颖而出呢？首先，打造打造消费者、线上小程序、实体门店三位一体的零售生态闭环，激活私域流量，建立忠诚度激励客户复购，采取裂变式营销；瑞幸咖啡采取了以门店为单位，邀顾客进群、使用自有小程序的模式，通过“入群领券”的利益激励吸引消费者，添加首席福利官Lucky为好友，再基于地理位置自动推荐附近的微信群，而后通过补贴和捕捉上班族需要咖啡的“情景时刻”来触发用户需求，引导消费。自2020年开始布局私域，仅3个月时间，瑞幸咖啡的私域用户就突破180万，成立的社群超过9000个，社群用户有110万左右。消费频次以月为单位提升30%，周复购人数提升了28%。瑞幸咖啡通过“私域+社群+LBS（地理位置信息）+直播+小程序”的模式组合，发展属于自己的外卖服务平台，成就了可观的私域流量转化。其次，敏捷的产品反馈系统；瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚曾提出，依托移动网络的信息化，消费者的线上消费行为将由互联网数据库记录和储存，并进一步分析形成用户消费行为的画像，帮助瑞幸咖啡采取有针对性的营销策略；另一方面，互联网大数据使后端供应链问题得到改善。APP前端获取用户购买信息，后端对接复杂的供应链、物流、财务管理系统。所有收集到的数据都可以清楚地展示并被分析，而且所得出的分析结果具有极强的逻辑性。由此可见，私域营销具有加速整体行业升级迭代的作用。C端私域运营值得我们去学习和使用。总的来说，品牌营销是一个系统的、长时间的过程，传统品牌想要适应市场的顺流，保持持续发展必须进行改革创新。传统零售品牌要做到的不仅仅是借鉴瑞幸咖啡的营销之道，更要做到立足于自身的情况进行升级以适应现代市场的需求，学会利用数字化系统去实现营收增长。四川多享技术有限公司推出的多享有数业务块，可以帮助企业智能、快速生成频道运营系统，打造垂直行业、连锁加盟、区域电商等运营模式，所有会员信息、订单信息、商品信息、产品数据、商城数据库既能单店独立，也能统一管理。零售商、门店如何实现客户复购？利用BI数据，形成终端用户数据统计与画像分析，通过数字化模型运算，确定不同区域或不同门店的营销策略，同时牢牢把控终端用户数据，最大限度提高客户资源保护，建立忠诚度激励客户复购。渠道商如何保障供货和全域控制？多享有数中台系统致力于打造成一个数据整合与共享的生态平台，通过有数供应链中台可为众多B端合伙人建立合作关系，提供更加优质的品牌供应链。为什么可以相信我们？选择我们？多享合作客户遍布知名企业、优质高校、政府单位等多个领域，与天然气研究院、西南油气田、四川页岩气、广汉市农业局、飞宇电力、泸州老窖、江小白、帝王洁具、好孩子、好人家、西南科技大学、四川光华学院等2000余家客户提供互联网系统开发和数字化技术服务。14年来，公司始终秉承以“客户第一”、“质量”为核心的企业价值观，“成为专业一流的互联网数字化信息技术服务商”是我们不变的方向，“为员工创造平台，为客户创造财富，为社会创造价值”是我们坚定的使命。

一、以下是可能影响消费者对瑞幸产品的消费心理的因素：

产品质量和口味：瑞幸的产品质量和口味是消费者考虑的重要因素。如果产品质量和口味不佳，消费者可能会对其产生负面评价，导致消费者对瑞幸的消费意愿下降。

品牌形象：品牌形象是消费者消费决策中的重要因素之一。如果瑞幸的品牌形象不好，比如出现丑闻或负面新闻，消费者对其信任度和好感度会降低，导致消费者对其产品的消费意愿下降。

宣传和促销活动：宣传和促销活动是影响消费者购买决策的重要因素之一。如果瑞幸能够通过各种渠道宣传其产品特点和促销活动，吸引消费者的注意力，提高消费者对其产品的认知度和好感度，从而促进消费者对其产品的消费意愿。

价格：价格是消费者消费决策中的重要因素之一。如果瑞幸的产品价格过高，消费者可能会考虑选择其他品牌或者降低消费频率。如果价格过低，则可能会被认为产品质量不佳。因此，瑞幸需要根据市场情况和产品定位，合理制定价格策略，以满足消费者需求。

便利性：瑞幸的产品便利性也是消费者考虑的重要因素。比如，瑞幸可以通过APP订单、送货上门等方式提高消费者的购买便利性，从而增强消费者对其产品的消费意愿。

综上所述，消费者对瑞幸产品的消费决策受到多种因素的影响，包括产品质量和口味、品牌形象、宣传和促销活动、价格和便利性等。

因此，瑞幸需要根据消费者需求，制定合理的产品策略、品牌策略、宣传策略、价格策略和渠道策略，提高消费者对其产品的消费意愿和忠诚度。

瑞幸

二、一些策略性建议

针对上述影响消费者对瑞幸产品的因素，以下是瑞幸可以采取的策略：

产品策略：瑞幸可以通过不断优化和改进产品质量和口味来提高消费者对其产品的认可度和满意度。瑞幸还可以根据不同消费者需求，推出更多的口味和产品种类，以扩大消费群体。

品牌策略：瑞幸需要重视品牌形象的塑造和维护，建立良好的品牌形象。瑞幸可以通过举办公益活动、参与社会公益事业、赞助体育赛事等方式提高品牌美誉度和知名度。

宣传策略：瑞幸可以通过各种宣传渠道，如电视广告、社交媒体、线下推广等，提高消费者对其产品的认知度和好感度。瑞幸可以结合各种节日、特别活动等，开展针对性的促销活动，提高消费者对其产品的兴趣和购买意愿。

价格策略：瑞幸可以通过灵活的价格策略来满足不同层次和消费者群体的需求。瑞幸可以通过促销活动、打折等方式提高消费者对其产品的价值感受，同时也需要保持合理的产品价格水平，以保持消费者对产品的认可度。

渠道策略：瑞幸可以通过不断扩大销售渠道，提高消费者的购买便利性。瑞幸可以考虑在各大商圈、商场、写字楼等地方开设门店，提供自取、外卖、配送等多种购买方式。同时，瑞幸也可以借助在线渠道，如APP订单、电商平台等，扩大消费者覆盖范围。

决策策略选择

综上所述，瑞幸可以采取多种策略来提高消费者对其产品的消费意愿和忠诚度。同时，瑞幸还需要根据市场变化和消费者需求，不断优化和调整策略，以保持竞争力和市场地位。

瑞幸咖啡是中国品牌。

瑞幸咖啡是一家中国新兴咖啡连锁品牌，成立于2017年。总部位于中国北京。瑞幸咖啡的愿景是成为中国领先的高品质、高品牌价值的咖啡企业，通过提供高质量、高性价比的产品和服务，让更多的人享受到咖啡文化，推动中国咖啡市场的发展。

瑞幸咖啡以“科技咖啡”的定位和“线上+线下”双重发展模式为特色。瑞幸咖啡通过自有APP、小程序、官网等线上渠道，提供咖啡预订、外卖配送、会员积分等服务，同时在全国范围内建立了一系列线下门店，提供咖啡饮品、甜点、简餐等服务。

瑞幸咖啡的咖啡采用自有的咖啡豆，并采用直接贸易模式，从产地直接采购咖啡豆，保证了咖啡的品质和口感。瑞幸咖啡还注重研发和创新，推出了多种咖啡饮品和甜点，满足不同顾客的需求。

瑞幸咖啡的品牌特色

1、高品质咖啡豆：瑞幸咖啡采用来自世界各地的优质咖啡豆，如哥伦比亚、巴西、埃塞俄比亚等地的阿拉比卡咖啡豆和印度尼西亚、越南等地的罗布斯塔咖啡豆，以保证产品的品质和口感。

2、拼配技术：瑞幸咖啡采用拼配技术，将不同产地不同种类的咖啡豆进行混合和烘焙，形成独特的咖啡口感和香气。拼配技术可以使瑞幸咖啡的口感更加丰富和复杂。

3、现磨现泡：瑞幸咖啡的咖啡豆是在顾客下单后现场磨制，现场泡制，以保证咖啡的新鲜度和口感。

4、高效配送：瑞幸咖啡采用智能化的生产和配送系统，使得咖啡的配送效率更高，顾客可以更加方便地享用到新鲜的咖啡。

5、细致服务：瑞幸咖啡注重细节和服务质量，如提供优质的Wi-Fi、音乐和书籍等，营造舒适的用餐环境和体验，同时提供移动支付和外卖等服务，满足顾客的不同需求。

——瑞幸咖啡

该公司主要通过自救度过难关，其不仅注重提升服务水平和质量，而且也能够不断推出新的产品，进而吸引更多消费者的眼球，而这能够创造更高的营收。更重要的是，该公司能够提升自身的竞争力，并且不断优化其布局，进而适应市场的需求。

瑞幸咖啡在之前的一段时间内的确已经陷入困境，而且也无法获得更多的投资，更有甚者，其已进入破产程序。但通过长时间的努力，该公司能够完成债务重组的目标，并且维持其现有的运转，这就是双赢的结果。

瑞幸咖啡不断提升创新能力，并加大创新力度。虽然其负债累累，但该公司仍然能够注重创新的力量。这一战略的确极其重要，而且也能为该公司注入新的活力。在积极进行创新之后，该公司的产品不仅更受欢迎，而且具有更强的吸引力。正是因为如此，所以该公司能够掌握主动权，并且提高净利润率。

瑞幸咖啡能够注重消费者的消费体验，并且契合消费者的需求。消费者是支持该公司发展的主力军，而且也是必不可少的群体。瑞幸咖啡不仅能够意识到这一问题，而且也能实施相应的措施。例如，其推出的生椰拿铁能够满足我们的消费需求，所以其销量极高，这就是消费者的推动作用。

瑞幸咖啡注重提升盈利能力和专业化水平，进而缓解其发展困境。作为一家需要进行重组的公司，其需要用更短的时间获得更高的营收，并且及时解决资金难题，因此该公司一直致力于提高盈利水平。而更加专业且规范的经营不仅能够实现这一目的，而且也能为公司的发展助力。正是因为该公司能够多管齐下，并且积极进行赋能，所以其才能顺利度过难关。

瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略

　瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略，随着历史问题逐一被解决，新的瑞幸有望卸下包袱，掀开新篇章。瑞幸咖啡的交易额也实现逆势增长，门店交易额是去年同期的3倍。瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略。

瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略1

　瑞幸咖啡宣布，根据开曼群岛大法院于2022年2月25日发出的命令（注销令），该公司的清盘呈请已被注销，联合临时清算人已被解除职务，自2022年3月4日起生效。

　瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一对此表示：“今天的这份声明，是瑞幸咖啡团队出色工作的结果；也是在整个过程中债权人和利益相关者给予我们的大力支持的结果。”

　郭谨一称：“临时清算的成功完成，对瑞幸咖啡来说是又迈出了积极的一步，让我们极大地减轻了债务负担，改善了公司的资本结构。接下来，我们将专注于执行增长战略，继续向用户提供业界领先的服务和产品，并为股东提供长期价值。”

　该注销令是在瑞幸咖啡46亿美元债券重组计划获债权人批准之后，相关各方一致申请后做出的。如之前所公布，美国纽约南区破产法院根据美国破产法第15章，在美国承认并执行46亿美元债券的重组计划。

　2022年3月4日，联合临时清算人向破产法院提交了一份最终报告，请求发布结束第15章案件的命令。根据适用的破产程序，第15章案件将在该注销令之后结案。

　时间回到两年前的2020年4月2日，当天，瑞幸自爆，公司在2019年第二季度至第四季度期间，虚增22亿元交易额、21亿元收入、11亿元成本费用以及9亿元利润。

　虚增收入21亿元，对瑞幸来说，是个怎样的概念？根据瑞幸更新修正过的2019年财报数据，2019年全年营收3025亿元。换句话说，瑞幸虚增了超6成的全年营收。

　舆论一片哗然。曾经刷新最快上市纪录的公司，在上市13个月后，从纳斯达克落寞退市，后续还支付了18亿美元（约合人民币1175亿元）的天价罚款，以达成与美国证券交易委员会和解。

　接近12亿元的罚单，在不计算成本的情况下，对每杯均价15元的瑞幸来说，至少需要卖出8000万杯才能赚回来。

　开放加盟店，探索下沉市场，正是劫后余生的瑞幸做出的战略调整。

瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略2

　3月7日晚间，瑞幸咖啡官网宣布，根据开曼群岛大法院于2022年2月25日发出的命令（撤销令），该公司的清盘呈请已被驳回，联合临时清算人已被解除职务，自2022年3月4日起生效。该撤销令是在瑞幸咖啡46亿美元债券重组计划获债权人批准之后，相关各方一致申请后做出的。

　对瑞幸咖啡而言，这意味着它的境外债务重组境外债务重组即将完成。这家公司将退出清盘程序，结束一年多的清盘状态。

　瑞幸声明截图

　瑞幸咖啡董事长郭谨一在声明中表示，完成临时清盘是瑞幸咖啡迈出的成功一步，这能够大幅减少债务负担，改善公司的资本结构。未来瑞幸咖啡在财务实力充足的情况下运营，专注于执行增长战略。

　2021年，瑞幸加快了偿债和临时清算程序。

　2021年12月1日，瑞幸咖啡宣布，2025年到期的46亿美元、年息075%的可转换优先票据重组计划获得债权人会议投票通过。

　2022年1月27日，大钲资本宣布其牵头的'买方团完成了对瑞幸咖啡部分股东股权的收购，该笔交易涉及瑞幸咖啡部分前管理层成员（陆正耀、钱治亚及关联公司）所持有的总数为383亿股A类普通股票。在前管理层成员债务违约后，法院任命了联合清算人代表债权方处置该股份。

　瑞幸咖啡2月4日发布公告称，已经履行之前与美国证券交易委员会的和解协议所产生的18亿美元民事处罚。2022年2月3日，美国证券交易委员会向法院提交了一份通知，承认瑞幸咖啡通过该计划向公司的证券持有人支付现金，已经满足了法院最终判决的惩罚条款。

　以上种种，使得瑞幸咖啡能够从业绩造假风波之中抽离出来，让实际业务继续成长。

　郭谨一在今年2月的一封给员工的内部信中称，瑞幸2021年实现了业绩稳健增长，门店扩展已经进入“高质量精细化”运营阶段。他称，全年共推出了113款全新现制饮品，仅2022年1月份，瑞幸就实现了新开门店总数约360家，刷新了瑞幸单月新开店总数记录；春节黄金周的门店交易额是去年同期的3倍，“瑞幸咖啡从公司战略、企业文化、合规管理、到运营逻辑都焕然一新”。

　2021年，瑞幸咖啡还签约了滑雪运动员谷爱凌为代言人，这项押宝行为也为它在北京冬奥会期间获得了不少关注度。例如，借助谷爱凌的人气飙升，瑞幸咖啡在北京冬奥会期间在社交平台迅速发起大规模营销活动，相关产品卖断货。3月7日，瑞幸咖啡再次推出新品粉樱气泡咖啡，海报上仍然是谷爱凌的面孔。

　瑞幸咖啡的季节限定新品。来源：瑞幸微信公众号

　“瑞幸的基本面不错，从新品推出和运营能力看，瑞幸的表现值得肯定，例如对于新品潮流的把握比较准确，尤其是在市场投入有所缩减缩减之后，没有影响到新品获得成功。”海啡越投资管理有限公司董事长王振东此前向界面新闻分析，“此外，尽管瑞幸之前营运上出现了一些内讧，但是可以快速调整并且重新走上正轨，这非常不易。”

　在今年1月，英国《金融时报》报道称，瑞幸咖啡正考虑在纳斯达克重新上市，最早可能今年年底。不过瑞幸否认了上述消息的真实性。如果瑞幸能够重回纳斯达克，意味着充沛的现金流和融资为其持续扩张减少阻碍。

　根据德勤在2021 年发布的《中国现磨咖啡行业白皮书》，截至2020年底，中国共有咖啡馆108万家，75%位于二线及以上城市，整体连锁率较低，连锁品牌仅占13%；预计未来三年将以约5%的年复合增长率增长，2023年达到123万家。

　而根据瑞幸披露的去年三季度财务数据，截至2021年第三季度末，瑞幸咖啡门店总数为5671家，其中自营门店4206家，较同期增加了64%；联营店1465家，较同期增加了667%。

瑞幸咖啡称未来将专注执行增长战略3

　3月7日晚间，瑞幸咖啡发布公告宣布，根据开曼群岛法院3月4日生效的裁定，公司的临时清盘申请已被撤销，联合临时清盘人的职责也已被解除，公司的临时清盘就此结束。

　同时联合临时清盘人已于3月4日向美国破产法院提交了一份最终报告，并要求美国破产法院做出裁定，以结束相关美国破产保护程序。在美国破产法院做出裁定后，相关美国破产保护程序也将完结。

　瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一对此表示：“临时清算的成功完成，对瑞幸咖啡来说是又迈出了积极的一步，让我们极大地减轻了债务负担，改善了公司的资本结构。接下来，我们将专注于执行增长战略，继续向用户提供业界领先的服务和产品，并为股东提供长期价值。”

　一年多以来，瑞幸先后与SEC达成和解，与美国集体诉讼的原告代表签署了1785亿美元的和解意向书，各项财务报告恢复至正常披露进度。今年1月，瑞幸宣布其债务重组计划中预期的重组生效日先决条件已经全部得到满足。

　债务重组计划已经基本完成，重组生效日正式达成。瑞幸咖啡将退出清盘程序，结束一年多的清盘状态。2月，瑞幸咖啡宣布收到美国SEC通知，已经满足了之前和SEC达成的和解协议中约定的民事罚款义务。

　随着历史问题逐一被解决，新的瑞幸有望卸下包袱，掀开新篇章。2月15日，郭谨一在内部信中透露，瑞幸2021年全年业绩实现稳健增长，门店扩展进入高质量精细化运营阶段；全年推出了113款全新现制饮品，生椰拿铁、丝绒拿铁等一系列产品火爆；2022年1月，瑞幸咖啡新开门店总数约为360家，刷新单月开店总数纪录。

　在今年的春节黄金周，瑞幸咖啡的交易额也实现逆势增长，门店交易额是去年同期的3倍。

优化服务流程、开展促销活动等。

1、提供更舒适的就餐环境和服务体验，让顾客愿意主动放弃时间和精力，享受更优质的消费体验。

2、开展促销活动，提供更多的优惠和福利，吸引消费者前来购买咖啡，让顾客主动放弃一部分钱财，以获得更高的优惠和服务。

3、推出会员制度，吸引顾客进行消费积累，获取更多的积分和优惠券，让顾客主动放弃消费金额，以获得更多的收益和优惠。