“271”原则

很多次在刘润老师那里听到他说“271”原则，可见刘润老师对这个原则可以说是非常地了解，也非常地情有独钟。

“217”原则是很多大企业都在用的一套员工绩效考核原则，比如阿里巴巴，微软都在用，它的发明者是米国的通用公司韦尔奇。最近我在看韦尔奇的《赢》，韦尔奇就有专门一个章节是讲企业必须要用“271”区别考评制度的。韦尔奇在推广这一套制度的时候遇到了非常多的阻力，很多国家的企业都认为无法推广“271”，比如我们的公办企业。

271制度把员工分成了三个档次：

[if !supportLists]1、[endif]超出期望的优秀员工，占全体员工的20%，这一部分企业要大力奖赏他们。

[if !supportLists]2、[endif]符合期望的普通员工，占全体员工的70%，这一部分的员工要大力培养他们，并且发现其中有潜力的人，把他们培养成那20%的人。

[if !supportLists]3、[endif]低于期望的最差员工，占整体的10%，这一部分的员工必须要无情地淘汰。

特别是对10%的员工，韦尔奇花了很大的篇幅来说为什么需要淘汰，其中非常重要的一条理由就是，被淘汰的10%往往可以在其他地方做得更好，也就是说，这10%很有可能就是那群上错了车的人，把他们淘汰是一件对企业和被淘汰者来说都是双赢的事情。

不欧最让我感兴趣的是，刘润在最近的一篇文章中提到：无论是韦尔奇还是微软，都已经放弃了271原则了，因为271原则有一个很大的漏洞。

确实，韦尔奇也知道271的漏洞，比如，当一个企业没有足够的坦诚精神的时候，很有可能20%是那些溜须拍马的人，70%是随波逐流得过且过的人，10%是那些正直，敢于说真话的人，也就是刘澜老师常说的那种“爱唱反调”的人，所以，如果是这样的企业实行271制度的话，会加速让企业被淘汰。

我觉得这也是韦尔奇的一厢情愿，因为这样的企业本来就很难实行271，哪怕是这种负面版本的271，更是不可能实行起来的。

刘润老师提到的不能实行“271”原则的原因是因为现在大公司也很难找到足够优秀的员工了，所以，他们不可能肆无忌惮地大规模招人，然后大规模去裁人，而是要尽可能地留住人，并且让每个人都能胜任他们的岗位的要求。

这样听起来好像271原则已经过时了，那么我们是不是依然还是要来学习271原则呢？

事实上企业管理是一件非常复杂的事情，很多时候它不是靠一个制度就能管理成功的，而是要很多管理制度的综合，这就跟领导力的修炼一样，它不仅仅是企业的管理，更是人与人之间关系的关系，同时也是事与事之间关系的管理，我们也可以说是因果的管理。

比如说，前两天我听到了一个343原则，企业30%的高利润产品，40的常规利润产品，30%的特价产品，这个制度好不好呢？有的企业可以运用得很多，大部分企业无法运用，比如，有的企业高利润的产品可能5%都做不到，但是特价的产品可能会占据公司70%的销售额，这样的企业可以说是营利能力非常差，但是企业又想要活下去，不愿意放弃，改变现状又非常难，怎么办呢？

格鲁夫告诉我们，企业经营的关键，实际上是资源的分配问题，所以，无论是271原则，还是343原则，说白了还是企业的资源分配问题。只是一个人关于人的资源，一个是关于企业产品的资源分配，不过到最终，依然还是和人有关。

这些原则都可以用一句话来总结：“抓关键少数”，20%是关键少数，10%也是关键少数，30%还是关键少数，抓对了关键少数，就能够对企业的这个整体起到非常好的一个激发，带动作用，而要是没有抓住关键，没有把更多更重要的资源用在更重要的位置上，那么就会出现韦尔奇说的那种错误的“271”原则。

一提到“领导力”这三个字，相信大家并不陌生。随便上网站一搜，定会出现成千上万条关于“领导力”的话题与培训开发课程。所有做领导的人不管官大官小，整天就在研究什么是“领导力”，“领导力”到底是个什么东西。也就是有了这样的需求，那些关于“领导力”培训与开发的公司自然而然也就体现出他们的价值，因为他们充当了“领导力”培训与开发大师。

新千年来临之际，轻闲之余，发表一下自己的一些感想与认知，希望有更多的朋友能够一起来商讨与研究。主要从以下几个方面来阐述对“领导力”剖析：

一、“领导力”的前提：不是“领导”而是“力”

不管是国家单位、事业单位、企业单位，总是不缺乏各式各样的领导，领导也总是被人尊重与爱戴的，比如每年的公务员赶考，有多少人想进国家单位，有多少人想做国家干部，即使机率再小，人们还是不怕辛苦，因为想做一名国家干部与领导是他们的一个梦想。在企事业单位，又有多少员工想成为一名管理者、职业经理人、企事业中高层领导，在不断地努力工作与拼命的学习。

众多的人们在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威。却忘记了对自己做一个全面分析，自己是不是具备做领导的潜质。有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗？我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。

做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏踏实实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服、口服的能力、凝聚团队的力量。

二、“领导力”的关键是：解决问题的能力

评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。

身边常有发生的事，领导不行，领导不好，领导无能，这样的评价相信大家一定听了很多，一研究就是换领导，领导是换了，但还是没有得到质的改变，原因就是换了领导没有加力、没有得力、给力。解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。

检验解决问题的能力：首先是发现问题，其次是分析问题，最后是解决问题。三者之间是环环相扣的，发现问题是一个领导基本能力，分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，解决问题的能力是决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力。

解决问题的能力也是一种态度，愿意去解决，还是不愿意去解决，是把它当当乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动，什么样的行动就决定产生什么样的结果。

三、“领导力”的核心：“道”与“术”

“领导力”的面与点、宏观与微观的有机结合？领导之道在于人的品质、格局、修养，想去做领导是一个好的表现，也是一种积极向上的心态，但是如果是想通过做上领导的岗位，以公谋私、损人利已，那就失去做领导的意义与本质。有了一个好的品质、修养是做领导的最基本的条件，品质与修养好比原材料，有了一个好的原材料才能有利于加工出优质的产品。“术”是方法，有了好的品质与修养做基础，找方法应该容易了很多，可以通过培训开发、复制成功者的成功做法、跟随成功者受其感染与熏陶，结合自己的特点总结经验，并不断地去实践与验证。

“领导力“之道是本质，术只是方法与现象。道为上，术为下；以道统术，以术得道。

四、“领导、力”的演变过程与角色定位

真正的“领导力”一定是需要一个过程去锻炼的，只有从基层慢慢的去发展与进步提升，才能练好“领导力”的基本功，那就是扎实、得力。如果一个人没有从基层做过，直接去做上层领导，结果对下面的情况一无所知，管理的乱七八糟，下面不满意，上面也不高兴，搞的自己两头不是人，进退两难的局面。

正常的晋升渠道：员工—主管—经理---总监---副总---总经理。也有跨越式的晋升。“领导力”的演变过程就好比学生读书一样，小学读完了读初中、高中、大学。所以任何事情的发展一定有它的规律，只有掌握了发展规律，才能顺其自然。

“领导力”的角色定位就是一个对上对下的服务者，让上下都能得到一个合理的满意程度，如果要让“领导力”真正给力、开花，那就必须将自己的下属与上级当作客户一样去对待，懂得尊重、呵护，下属给支持力，那你就得给反馈力，上级给你压力，那你就得有行动与落实力。只有真正意义上的合作、共赢，才能体现领导力与给力。

我本人觉得应该是以下几个方面，希望能帮到你！

（1）老板的态度（也就是事业意识）

管理者首先要对于自己从事的职业要有事业意识，把职业通道当做自我品牌经营通道，做得好在可以有更好的行业口碑，从而树立了个人品牌。管理者对事业的激情能够吸引其他人追随，因为他们觉得有希望！事业的激情不是在于口号。而是内心对于事业的渴望和追求的坚定性。

（2）管理者应有信守承诺的意识，保持诚信的态度

没有一个人愿意追随一个没有承诺和诚信的领导。

（3）责任意识，负责人的态度

责任不仅是对事的责任，还有对人的责任，对下级的责任。这种责任在于下级的能力提升等方面。一个担心下级能力超过自己的领导不是好领导，是没有自信的表现，同时，假如担心下级能力提高了会离开飞了，也是管理者没有胸怀的表现。只能自己反省为什么没有更大的舞台给下级了呢？

（4）懂得欣赏，愿意以欣赏的态度面对下属，竞争者，同事，发现别人的优势为己用，不要老想着改变别人的不好。没有一个人能改变另一个人，只能影响别人。

士为知己者死，女为悦己者容，懂得欣赏下级的管理者身边会留下一批死士！古语：“礼贤下士”。懂欣赏才会用人之长。人无完人，只有不完美的各人通过领导者的带领变成完美的团队。这是管理者非常重要的能力。

（5）对人的信任

下属一旦得到领导的信任是会非常努力，但是信任不等于放任！要有合理的控制。信任的基础是管理者对控制能力的自信。诸葛亮七擒孟获在于他对自己的控制力的自信。对下属不信任其实是管理者不自信的表现。

（6）可能性思维，积极思维的态度

管理者对于下属的创新性思维要去启发和引导，不可抹杀！不能把不可能不行总是挂嘴上！为下属引导职业发展的各种可能性思考。很多领导者就是对团队成员不断运用可能性思维的引导，团队的创造力非常强。

这些方面是个人总结，不是太系统！共勉吧！

一朵不愿开的花。是安来宁演唱的歌曲《春枪花》里面的歌词。

歌词大意：

我知道你就坐在那儿

等着春风把石头吹开

你知道这是场革命

春天威胁着花朵张开

可总还有一些花朵

它们宁守贞节不愿开放

我不开我就不

于是在夜里

它们被押向野花横生的郊外

于是在夜里

它们被春天秘密杀害

所以如果你

在某个夜里被枪声惊醒

那就是又一朵

不愿开的花被枪决

其实我早就知道

你就一直在那儿

你知道这是场革命

春天威胁着它

可总还有一些花朵

它们宁守贞节不愿开放

我不开我就不

于是在夜里

它们被押向野花横生的郊外

于是在夜里

它们被春天秘密杀害

所以如果你

在某个夜里被枪声惊醒

那又是又一朵

不愿开的花被枪决

不愿开放 不愿开放

被枪决

不愿开放 不愿开放

被枪决

不愿开放 不愿开放

被枪决

不愿开放 不愿开放

被枪决

不愿开放 我不愿开放

被枪决

不愿开放 我不愿开放

不愿开放 我就不