人际界限分不清楚的人

一、拯救­

人际界线不清最典型的表现就是把别人的事当成自己的事，过分热心，过分卷入，过度干涉，过度保护，以拯救者或救世主自居，具有过强的监护人和主人翁精神，把帮助别人当成自己的责任和义务。­

母亲对待婴儿常常就是如此，因为婴儿没有自理能力，确实非常需要母亲的关心和保护。孩子长大以后，母亲如果还是这样对待孩子，将对孩子的成长非常不利。但是，许多母亲并没有随着孩子的长大而改变这种行为模式。她们继续无微不至地关心孩子，替他做所有的事，插手他的学习、工作、生活、交友、恋爱、婚姻。相对来讲，父亲较少扮演拯救者的角色，这是因为男性的人际界线一般比女性清，人际距离较远。一个家庭，如果以女性居多，人际界线通常都是模糊不清的。反之，如果以男性居多，人际界线会清楚一些。­

管理心理学把管理者（领导）分为两种类型：任务型和情感型。任务型的领导比较“冷”，只关心团队的工作效率，不关心成员的情感活动，而情感型的领导侧重于协调人际关系，关心成员的情感活动，擅长于制造气氛，提高团体的凝聚力。从某种意义上讲，情感型的领导是人际界线不清的。他们常常过分热心，过度干涉，爱管闲事，婆婆妈妈。­

心理咨询师也常常会以拯救者或救世主自居（英雄情结），跨越人际界线，对咨客过度干涉。在咨询过程中，打破人际界线有时候是必要的，但是，在多数情况下，打破人际界线是因为咨询师自己人际界线不清。­

需要指出的是，拯救不仅仅是人际界线不清，同时也是黑白分明的表现。在拯救者的眼里，他人是有缺陷的，如果不去拯救，他们会堕落、失败、痛苦、变态。拯救者把世界分为黑的和白的，他的神圣使命就是把黑的变成白的。­

二、控制­

客体关系理论用投射性认同来概括客体关系。常见的投射性认同有四种：控制（也称权力）、依赖、讨好（也称迎合）、情欲。­

所谓控制，就是把别人当成自己的身体的一部分或工具，像使用自己的手脚那样使用别人，并且希望使用起来得心应手。他们目中无“人”，把别人当成物体，不关注别人的内心感受，甚至有意压制别人的内心感受。一件工具，如果有独立思考的能力，使用者就无法完全驾驭它。因此，控制者总是千方百计否定别人的能力，打击对方的自主性，使他丧失自我，乖乖地服从控制。­

控制有三种：硬控制、软控制和无形的控制。批评、教育、命令、惩罚、指责、羞辱、跟踪、调查、限制人身自由都属于硬控制，讨好、利诱、撒娇、胡闹、施苦肉计、要挟都属于软控制，信用、承诺、保护、恩赐、以身作则、威望、自信、勇猛属于无形的控制。­

无形的控制与拯救有某些相同之处，说明拯救是有可能转变为控制的。但是，两者毕竟不同。拯救的目的是让对方过得好，结果如何另当别论，而控制的目的是“为我所用”。拯救是利他的，控制是利己的。­

反社会型人格障碍喜欢控制别人，把别人当作自己的身体或工具来使用，常用的方法是硬控制。表演型人格障碍也喜欢控制别人，常用的方法是软控制。边缘型人格障碍常常软硬兼施。自恋型人格障碍则是硬控制和无形的控制并用。­

三、依赖­

依赖与拯救相对。一方是拯救者，另一方就是依赖者。拯救会强化依赖性。同样，依赖会激发对方的英雄情结。­

从某种意义上讲，依赖就是软控制。他用依赖控制对方，使对方心甘情愿而且自鸣得意地扮演起拯救者来。­

在拯救型的母亲身边，一定会有依赖型的孩子。一个人如果有好几个姐姐，他的依赖性一定会很强。在女性居多的家庭里，拯救和依赖是每天都在上演的戏。全家人互相拯救、互相依赖，非常纠缠。在大家庭里，女性达到一定的数量，也会出现类似的情况。­

拯救是把别人的事当作自己的事，依赖则是把自己的事推给别人，让别人替自己做。控制也是让别人替自己做事，但后果还是自己承担的，而依赖把责任也交给了别人，要求别人对自己负责。因此，一个依赖的孩子，衣来伸手、饭来张口，穿不暖、吃不饱还怪罪父母，甚至故意不伸手、不张口，叫自己穿不暖、吃不饱，让父母心疼，激发父母的恻隐之心。­

依赖型的人小时候依赖父母或哥哥姐姐，结了婚以后则依赖配偶，或者同时继续依赖父母，甚至对方的父母。这种人“家族观念”很强，视结婚为找“归宿”，要托付终身，所以挑三拣四，百里挑一，不但个人条件要好，家庭背景也要好，好像不是两个人结婚，而是两个家族结婚。­

依赖型人格障碍的主要特点就是依赖。当然，病人不是依赖所有的人，而是关系亲密的人，对陌生人通常是比较排斥的。回避型人格障碍主要表现为回避人际交往，不过，他们所回避的是陌生人，而不是亲人，相反，他们对亲人还是比较依赖的。这说明，依赖型人格障碍和回避型人格障碍兼有黑白分明，他们把人分为亲和疏、可靠和不可靠，依赖“白”（亲和可靠），回避“黑”（疏和不可靠）。依赖和回避是一个事物的两个方面，依赖型人格障碍侧重于依赖，回避型人格障碍侧重于回避。­

四、讨好­

讨好既是客体关系理论所说的一种投射性认同，又是自体心理学所说的一种自体客体移情（反映性移情），主要表现为渴望得到别人的认可、赞扬和尊重，为此而揣摩别人的心思、了解别人的兴趣，迎合别人的心理，做一些能够让对方开心的事。讨好别人、迎合别人，其实是对自己的背叛，这是“假自体”形成的一个重要原因。­

小孩子为了得到父母的照顾，让自己活得舒服一些，讨好父母是有一定的必要性的。但是，随着年龄的增长、生存能力的提高，没有必要继续讨好别人。或者说，如果是生活所迫，讨好一下某个重要人物，也是可以的，但是，如果把讨好变成一种风格，到处讨好，奴颜婢膝，那就有问题了。­

说讨好是人际界线不清的表现，是因为，如果不给别人带来实际的好处，譬如请客送礼、帮助解决实际问题，而仅仅是溜须拍马、阿谀奉承、投其所好、自我完善，那是没有作用的。以为这样做可以得到别人的认可、赞扬和尊重，其实是一个错觉。­

再说，别人的认可、赞扬和尊重有那么重要吗？除了满足一下虚荣心，并没有实际的好处，除非得到奖金，或者提拔。­

表演型人格障碍很在乎这些虚名，为了追逐虚名而脱离实际，其实是生活在自己的精神世界里，自编自演，自娱自乐。­

五、猜心­

讨好必须先了解对方的心思，不然的话，马屁拍错了，反而被踢一脚。以为自己能够猜透别人的心思，这本身就是人际界线不清的表现。俗话说，人心隔肚皮。别人的心思是永远猜不透的。于是，有的人去研究心理学，希望通过心理学去了解别人的心思。­

猜心也是拯救和控制的一种手段。­

有的人喜欢猜别人，但害怕别人猜自己，担心自己的心思被别人知道。这种人通常兼有黑白分明，而且认为自己是“黑”的，自我评价是负面的。所以，他们回避与人接触。表面上与人划清界线，其实是人际界线不清。别人根本不可能知道你的心里在想什么，“心灵感应”是不存在的。当这种担心达到一定强度时，可能会出现被洞悉感，觉得自己被跟踪、被监控。偏执型和分裂型人格障碍偶尔会有这种症状，如果非常明显，那就是精神分裂症了。­

有的人喜欢被别人猜，故意不把话说清楚。如果猜对了，就很高兴，觉得对方是自己的知音；如果猜错了，就不高兴，觉得对方不理解自己，对自己不够用心。­

猜心就是投射，不是猜出对方的心思，而是把自己的猜测强加到对方的头上。­

领导风格及特点有：

1、专制型领导风格

其行为特点是不断下命令，告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

专制型领导工作决策时应该三思而后行。一般来说，专制型领导行为适用于危机情况下（比如公司正处于扭亏为盈的当口，或者面临恶意收购等情况时）。

当然领导必须快刀斩乱麻（上级知道的一定要比下级清晰而全面），下属此时也需要清晰指令。

2、权威型领导风格

这种领导能为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。

他们勾画了发展的长远目标和愿景，采用引导的方式而不是强迫的方式去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分。

基于组织和员工的个人的长期利益，建立起与愿景相关的绩效管理体系，并合理利用积极和消极的反馈来强化激励手段。

3、亲和型领导风格

这种领导方式是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专制型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。

这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要，领导想方设法让员工感到开心，并在他们之间创造一种和谐的关系。

他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，得到的是员工的忠心耿耿。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。

例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，从而了解员工最近的工作情况等。

4、民主型领导风格

民主型领导通过参与来达成共识，具有这种风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向，能让员工参与其对工作有影响的决定，经常召集会议听取员工意见，对积极的绩效进行奖励，较少给予消极反馈或惩罚。

采用这种领导风格能够让领导者赢得他人的信任、尊重和支持，还能提高员工对工作目标的认可程度。

然而，民主型领导风格也有其不足之处，常出现一遍又一遍地交换看法，但是达成共识却遥遥无期的情形。组织决策久拖不决，会让员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向哪里。极端情况甚至会加剧矛盾与冲突。

5、领跑型领导风格

这种领导风格特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。这一类型领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。

他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而代之，或者亲自出马。

常有员工对领跑型领导提出的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工会感觉到领导对他们的不信任。

而不能放手按照自己的方式工作，发展下去，员工的奉献精神和责任感会逐渐淡化，但是如果组织中的所有员工都充满工作激情，并且能力很强，几乎不需要任何指导或协调，那么这样的领导方式就大有用武之地。

6、教练型领导风格

教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。

他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时扮演的职责角色给予充分的指导。

教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。

教练型领导风格虽然适用于大部分的环境，但是只有在员工“心甘情愿”时才最有效。

与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导方式就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了太大作用。

工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格、授权型领导风格。

四种特点：告知型领导风格：指导性行为多，支持性行为少。推销型领导风格：指导性行为多，支持性行为多。参与型领导风格：支持性行为多，指导性行为少。授权型领导风格：指导性行为少，支持性行为少。

范围

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

1、明明知道很多人不做事，就是不处理他。 2、明明知道有些人迟到早退，就是看不见。 3、明明知道有些人忙得半死，工作还是交给他。 4、明明知道有些人闲得半死，就是不给他工作。 5、明明知道有些人讲的是真话，就是不断批评他。 6、明明知道有些人讲的是套话，就是不断表扬他。 7、明明知道部分岗位缺乏专业人员，就是不招人。 8、明明知道有些岗位太多人，就是不裁员。 9、明明知道很重要的岗位要用能人，可是上去的都是庸人。 10、明明知道有些人拍马屁，但是升迁的就是他们。 11、明明知道有些人讲真话是为公司好，但是领导就是不喜欢他们。 12、明明知道优秀的人很重要，就是不提拔他们。 13、明明知道不给优秀的人空间，他们不再有激情，会混日子，就是边缘化他们。 14、明明知道领导的决策是错误的，就是一定要去执行。 15、明明知道按规章制度办事没错，就是选择忽视流程，特事特办。 在国企，越是被排挤时，越要： 1、强大自身永远是王道。 只有自己强，那才是真的强。 2、知道自己有能力有价值。 被排挤说明自身还是一个人物，所以，一定不要对自己丧失信心。 3、一定懂得隐忍。 既然没人看的上你，而且有人想找你茬，不如做好自身，不要给别人借题发挥的机会。 4、相信风水轮流转。 人在江湖，特别在国企，一定得懂得熬，因为排挤你的领导，也许很快被调走了，所以请坚持。 5、越是被人忽视的时候，越能看清周边的人。 因此，一定用心去观察他们，知道谁是真正的朋友，谁是小人。 6、机会永远存在，被排挤不一定就是末日。 也许经过自身卓越表现，就可以赢得领导的青睐，改变他的看法。 7、蛰伏时，一定要用心挖掘你的大树。 有新的大树依靠