华为的四条核心价值观

1）以人为本，尊重个性，集体奋斗。

2）在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。

3）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏。

4）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

华为非常崇尚"狼"，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习"狼性"，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

从一个B2B品牌转做B2C品牌，这在行业里还没有成功的先例，而华为品牌由低端到高端逆向发展的路径，也的确违背了通常品牌发展的规律，更不用说，一个中国品牌想在全世界取得成功，特别是在消费领域。这会非常难。”

华为消费者业务CMO张晓云之前在接受媒体专访时，剖析了华为在品牌国际拓展面临的几大挑战。

的确，中国大多数手机企业都还停留在marketing（市场营销）甚至PR（公关）阶段——比如发布会前后大打口水战，很少真正做到branding（品牌）的层面。这也是华为市场份额接近苹果之后，需要直面的问题：如何让消费者像选择苹果和三星一样选择华为？

从2016年开始，华为开始在国际市场诠释新的品牌营销和表达方式。比如与代表全球最高镜头水平的德国徕卡合作，接连推出华为P9、Mate 9、P10等双摄像头旗舰手机，产品定位与理念从“定格世界的角度”到“人像摄影大师”。通过足球、时尚与艺术，华为希望将自己打造成一个充满活力的高端时尚科技品牌。　

　　华为的企业价值观：

　1、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

　2、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖，坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

　3、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

　4、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

　5、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

　6、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

先说华为核心价值观：

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。核心就这四条，是华为公司30年成功基因的总结。

核心价值观是企业文化的核心。要理解华为的企业文化，需要理解每条的执行情况。

以客户为中心：华为是从运营商业务起家的，运营商业务对运维服务，定制需求，网络规划，问题解决等要求很高，华为在过去30年都是靠贴身服务获得运营商的认可。从产品质量，方案，服务响应，甚至前期的低价等给予全方位支持。如何理解，说说几个例子大家来理解一下。

1，客户网络出现重大问题国家运维主任直接下课。

2，代表-国家经理经常对下面的客户经理说，没事坐到客户办公室去，别在办公室待着。

3，如华为客户界面员工被客户投诉，基本上这个员工会被处理。

4，一线带着客户需求，可以半夜召集研发领导专家客户，快速响应客户的需求。这是真的客户指挥内部资源的配置，不是写在纸上说以客户为中心。

以奋斗者为本：为什么不是劳动者而是奋斗者？奋斗是有目标，是主动的，而劳动过于中性。奋斗者是目标导向，真的给公司做出贡献，华为公司对钱是从不吝啬的。所以外人看很多人工作很忙很累，其实有一大批的人可以说的累并快乐着。我认为这些快乐来源于两部分，一部分是丰厚的超出社会平均的报酬，一部分是内心的成就感，个人的价值得以实现。对于一个理工男，有什么比从一个底层工程师到高级工程师到架构师到系统工程师更有成就感的事情，能看到你的设计理念落实到华为的产品中，应用于全球，这本身就是一件极大的激励。身体上的劳累与内心的满足是并存的。

坚持长期艰苦奋斗，华为是要做百年老店的，是要拒绝机会主义，需要长期保持其成功的基因。

坚持自我批判，这比较有特点。华为内部有民主生活会，有蓝军组织，有心声论坛这都是自我批评的一种形式。这是一种纠偏机制，说明华为并不盲目，并不傲慢，随时反思反省，才能长期保持大致正确。

华为的六大管理理念如下：

以客户为中心

任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。当然，后来任正非还以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。

以奋斗者为本

在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。至于奋斗，则是中国人民勤劳的本色。

员工持股

创业初期，任正非的父亲对他说，民国年间都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，每年却可以有4～6成的分红，掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话一下子点醒了任正非。从此，他便开始实施员工持股制度。这也是中国的传统文化给其带来的影响，从而推动其实行员工持股决策。

科学的管理制度

任正非说：“当我们第二次创业走向规模化经营时，面对的是国际强手，他们有许多十分宝贵的经营思想与理论供我们学习参考……在吸收业界最佳思想与方法后进一步提升，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。”

在制定《华为基本法》时，任正非带队去IBM听管理介绍，他对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新启发和思路。

任正非认为，华为要发展到像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

诚信

任正非的诚信观：“做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就付钱养活你。”“就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信，终有一天客户会理解你的。”像对待父母一样对待客户，建立企业的诚信。

灰度

为更好地阐释灰度管理，任正非指出：我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。

所以，那种极端绝对化，一成不变的观点都是不正确的。这与“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”有异曲同工之妙。毫无疑问，这些都来自中国伟大的传统文化思想。而中庸也正是非极端、绝对化的中国文化的表现，任正非将其总结成了灰度在企业管理中的思想应用。

也许是为了解决用户购车后“扣标”的麻烦，AITO问界直接改名为HUAWEI问界。

近日，AITO问界多个官方宣发渠道在宣传品牌车型有关内容时，首次使用了“HUAWEI问界”的全新标语，证实了此前“AITO问界”将改名为“HUAWEI问界”的传闻。同时，这一细微的变化，也引发了人们对华为是否要掌握AITO问界大权的猜测。

对此，华为的回应称：“HUAWEI问界是华为生态汽车品牌，是华为开创的全新商业模式，双方已于今年2月签署业务深化合作协议。”

赛力斯则回应称：“公司与华为长期深度跨界合作关系及合作模式均没有发生变化，双方进一步深化联合业务合作。”

业内人士对此却有不一样的看法。此前，华为模式就引发了轰动一时的“灵魂论”，此番AITO问界跟着华为姓了，是否有更深层次的含义，华为不造车的承诺是否会被打破？这还是挺耐人寻味的。

光环消失，强化IP能奏效？

事实上，这不是AITO问界近段时间在宣传话术上的首次改变。从今年2月10起，AITO问界汽车海报右上角的logo已经变成了HUAWEI，甚至还带上了华为招牌的“菊花标”。此前，海报左上角logo的位置，写的都是AITO。

此外，网上也流传出疑似AITO品牌群聊记录。内容显示，已与赛力斯方高层达成一致，为强化品牌独特性，即日起品牌话术不再用“华为深度赋能”，而是“华为全面主导”。例如，AITO问界是华为全面主导的智能电动汽车品牌。

结合本次华为和赛力斯的回应，都证实了这次更名是由来已久的谋划，但为什么会是如今这个时间节点，这仅仅是巧合吗？要知道，改名前还叫“AITO问界”的品牌，进入2023年销量已经遭遇了2连跌。

反观其他新势力，2月销量同、环比均迎来较大增长。这还是AITO问界最多降幅高达3万元大背景下所交出的成绩单，跟着大部队一起降价，但销量反而大跌，或许连华为也想不到会发生这样的尴尬局面。

改名可能是余承东全面接管华为汽车业务后的常规操作，但大概率也是为了加强HUAWEI的品牌光环，是企图提高销量的美好愿望。不知道华为有没有思考过，产品力层面是否出现了问题？

销量欠佳，或是产品力不行？

降价带不来销量，反而对改名动起了心思。但改名不一定能改命，象征意义大于实际意义。

翻看近年来的销量，赛力斯去年历经8/9/10月份持续破万辆后，11月份销量跌至8260辆，12月年底冲刺又重返了10143辆的水平。进入今年的1-2月份，销量分别为4475辆和3505辆，这样的销量下滑趋势，其实早有预兆。

在AITO问界 M5、M7 进入市场初期，凭借鸿蒙智能座舱的产品力以及华为品牌光环，的确吸引不少消费者去关注并购买。但随着时间的流逝，冲着HUAWEI而去购买AITO问界的消费者已经消化得差不多了。

归根到底，AITO问界虽是一个新品牌，但产品层面依然是基于赛力斯现有车型去开发，摆脱不了东风小康这个廉价品牌的影子。明明是定位更高且讲究舒适大空间的问界M7，轴距却比问界M5还要短，产品策略上也存在一定问题。

所以，即使是华为深度赋能，在很多消费者眼中它就是个贴牌货，支撑不起如此高的售价。随着蔚来、理想、小鹏等纷纷推出智能化更强的产品，特斯拉和比亚迪掀起了新能源车价格战后，它的产品力也随之下降，成为阻碍其销量增长的问题之一。

玩花样，为新系列让路？

AITO问界想要更好的发展，双方的合作模式必然要发生质的改变。品牌层面，必然是提高“含华量”，迅速去赛力斯化，减少东风小康的存在感。产品层面，从“深度赋能”变成“全面主导”，比如华为全面负责产品研发设计、体验质量等。

尽管AITO问界改名这一动作较为迅速，但也不得不面临品牌固有印象难以消除的困境。纵观近年来的汽车市场，比亚迪发布仰望，吉利推出银河，长安弄出个深蓝，折射出中国汽车更高的格局。

当原有品牌支撑不起更高的产品售价，推出新的序列或者新的子品牌，进一步往上进攻是大多数车企的选择。推出更高阶的技术和定位更高的车型打下口碑，再由上至下革新产品矩阵和技术换代，增强品牌产品的竞争力。

以蔚来为例，即将发布子品牌“阿尔卑斯”,下探至15万-30万元价格区间，以求覆盖更广阔的消费群体。那么，HUAWEI问界是否会有类似布局？在钟叔驾道看来，至少是不会向下探。

余承东曾说过：“如果做20万元以下的产品，我们会亏损，所以我们做不了。但我们会和其他品牌一起，共同把市场做大。”推出新的系列或者产品矩阵，防止AITO问界销量走弱进一步拉胯华为的造车大计，或是必然的选择。

上位，亲自下场造车的前兆？

AITO问界直接改名为HUAWEI问界，人们更关心的点是，华为是否要亲自下场造车？从目前的合作程度来看，华为是完全有能力去独立研发和生产车辆的。但为何迟迟未亲自下场造车，主要有以下几点：

首先，华为终端BG CEO余承东曾表示：“华为没有必要下场造车，通过成立问界生态汽车联盟，选择少数几家车企加入，强强联合、共同开发，把体验打造到极致，做好产品区隔，共同抓住汽车行业变革的时间窗口。”

其次，则是华为战略收缩。2022年，华为技术有限公司主要创始人兼总裁任正非发布的内部信称：“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”华为要从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

最后，在当前充满不确定性的大环境下，连“蔚小理”等头部阵营也尚未实现盈利、自我造血，更别说半路出家的华为了。另外，华为一直是美国的制裁对象，美国政府禁止美国企业向华为供应芯片和其他技术，如果进一步制裁汽车相关零部件，那华为就难以翻身了。

任正非签署的“华为不造整车”承诺文件将在2023年过期，至少目前看来，这个承诺还是成立的。只不过，华为在AITO问界中的参与程度，从产品定义、研发、质量控制以及终端的营销、销售等几乎主导了车型的整个生命周期，名字也改成了HUAWEI问界，这和亲自下场有多大的区别？

最关键的是，华为能否保证HUAWEI问界的销量走势，形成足够的规模化优势？

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