接吻的知识

关于吻的知识　雀莉柏德说：“几千年来，人们对接吻的探索从未停下来，人类学家和生物学家都发现了许多关于接吻的科学，在学校我们会向学习者讲授这些。”接吻时，人的34块肌肉会同时进行工作，有的控制嘴唇，有的控制舌头。　其次，亲吻时，鼻子扮演重要的角色。在亲吻前后，双方不仅交换眼神，还分享气味。人类的嗅觉器官黏膜组织中藏有激素接收器，它们帮助判断对面的异性是不是“适合自己的那一个”。　再次，一个吻足以定终身。心理学家戈登盖洛普发表的一项研究显示：接吻时，有5对脑神经从嘴唇、舌头和鼻子向大脑传递资讯，然后由大脑进行资讯处理，一个吻足以让一对情侣确认今后的发展方向：走向婚姻或者分道扬镳。　最后，大多数人在接吻时会把头向右侧倾斜。弗洛伊德认为婴儿的吸吮是接吻的直接起源。一篇发表在《自然》杂志上的研究报告显示，大多数人在接吻时会把头向右侧倾斜。这种现象可能是由于80%的母亲习惯在哺乳时将婴儿抱在左侧。　吻是伴侣间传达爱意的简单动作。可是，在这个简单的动作中，却有着很多有趣的科学知识。有的时候一个吻就能定终身，这是怎么回事呢？　 怎么接吻表现更棒　要想让自己的吻技更高超，你可以遵循以下一些技巧。　 深呼吸　有的人在亲吻时屏住呼吸，因此无法持续唤起激情，也不能长吻。呼吸要深沉，找出和你的伴侣同步呼吸的节奏，感觉两人在同一时空里。　 保持目光接触　不要总是闭着眼，建立视觉的联系，能给两人带来能量。　 设定一些亲吻的时间　尽可能时常告诉另一半，你想和他(她)亲吻，每天早晨和睡前是接吻的好时候。　接吻的知识2　 一、每天接吻的好处　 1、减肥　根据研究实验表明，虽然接吻很简单，但牵动的是身上219块肌肉，而且情侣之间每接吻1分钟能够消耗体内64卡路里的热量，这相当于游泳5分钟的活动量。如果每天接吻数量达到3个，而且每个持续20秒的话，就能有助于达到减轻体重的'目的。　 2、促进血液循环　接吻的时候会让人心跳加速，从而刺激心跳频率增加到100-140次/每分钟，大大地提升了人们体内的血液循环水平。除此之外，接吻还能阻止肾上腺皮质激素的形成，有助于降低高血压，降低胆固醇。　 3、改善情绪　接吻的时候，人们体内的胰岛素会加速地分泌，同时也会增加释放荷尔蒙肾上腺素，从而促使大脑进入愉悦的状态，达到抑制消极情绪、增加愉悦心情的作用。　 4、止痛　一个激情的接吻，能够分泌大量具有麻醉作用的内啡肽，带来一定的止痛功效。　 5、增强免疫　人们口腔中存在大量细菌。而在接吻的过程中，一旦加入他人的细菌，这些微生物就会发生不一样的反应，从而刺激人们的免疫系统产生特定的抗体，从而增加人体当中的免疫功能。　 6、美容　投入舌头进行接吻时，会使得面部的38块肌肉同时参与进行，使得面部皱纹能够得到舒展，同时防止皱纹的形成。　 7、预防牙齿疾病　口腔中的唾液酸碱度是中性的，对预防牙齿疾病有很好的作用，而接吻过程中能够分泌大量唾液。除此之外，接吻过程中，唾液会自发地产生看生素，能够起到预防龋齿效果。　 二、教你怎么接吻的方法　 1、吻对方的额头　这种亲吻方式是非常亲昵的，会让你的爱人感觉到你在宠爱他，无形之中会给他很多安全感，让对方觉得非常温暖。这是标准的暖男式亲法，尤其适合那些喜欢依赖人的女生。这种接吻方式也很普遍。　 2、吻对方的脖颈　这是最正宗的接吻方式了，在情侣中还是很常见的，在交往中，当两个人开始亲吻的时候，突然吻对方的脖颈，能迅速帮助俩人感情升温。情侣在一起的相处的时候，这样的打情骂俏是很自然的事情。　 3、轻吻对方的耳朵　耳朵是人们最敏感的部位之一，亲吻人的耳朵，会让对方有一种过电的感觉。而恋人之间也会在心里觉得痒痒的。这种亲吻方式，能从亲吻对方耳朵的时候看出是否投入来洞察到对方的内心，大部分恋人都是无法抗拒的。　 三、爱人之间应该怎样接吻　 1、采用欲擒故纵术　轻轻地吻他一下，迅即躲开，这种挑逗性行为是很能刺激男性的。不妨好好利用你的舌头搞搞这类小伎俩。欲擒故纵会让男人更加开心。　 2、让他了解你的感受　愈是多年的夫妻或恋人，愈是应该在接吻上多用点儿心思，多下点儿功夫。一般说来，视觉效果对男人很重要。你可以与他接吻时，突然挣脱他，直视他一会儿，让他也看着你。　 3、以守为攻　毫无疑问，法式接吻最令人销魂，所有“行家”对此都表示认同。它能够让你把她的情感读个痛快淋漓。不过有一点切勿忘记，虽然男人都喜欢有点儿挑战性，可是你也不可太过主动。　 4、发出煽情的的声音　这一点至关重要。男人非常需要被肯定，所以，应该让他充分了解他的亲吻使你有多开心，感觉有多好，因此不妨轻轻地发出点声音以鼓舞他的士气。

　　案例：亚通网络公司

　　亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

　　因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

　　亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

　　研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

　　亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？

　　如何解决亚通公司存在的冲突？

　　分析：

　　调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。

　　冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：

　　1、双方存在不同的利益；

　　2、双方均认为对方会损害自己的利益；

　　3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。

　　根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。

　　首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：

　　1 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。

　　2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。

　　3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。

　　这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。

　　解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

　　接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。

　　直线职能型组织结构

　　直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

　　优点：

　　分工细密，任务明确，职责清晰；

　　同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；

　　结构稳定性高。

　　缺点：

　　中央集权，下级缺乏必要的自主权；

　　各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；

　　各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；

　　信息传递路线较长，反馈较慢；

　　环境适应性低。

　　产生这种冲突的原因主要有：

　　1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。

　　2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

　　解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。

　　最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：

　　1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：

　　杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。

　　特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。

　　苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”

　　2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。

　　3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。

　　在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

　　从以上案例我们对企业如何有效运作冲突管理做了如下几点总结：

　　对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。

　　1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:

　　(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；

　　(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；

　　(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。

　　2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。

　　3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。

　　4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。

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我认为物质基础是能带给人安全感的，但是绝对不会特别多。

安全感不是来自于物质本身，而是来自于获取物质的能力和对损失的抵抗力。你不安全的原因是你因为以上所有的情况而陷入困境，所以你越少依赖这些外在的东西，你就会越安全。与此同时，你越适应环境，你选择的自由越多，你生活中的驱动力越大，你的安全感也就越强。

物质基础不是用来炫耀和浪费的，但是固体和丰富的材料可以带给我们两个好消息，一个是做我们想做的事情，一个是我们想要的生活;另一种是，你不必被迫去做你不想做的事情。你不必过一种你不想做的生活。当然，不可能完全不受影响。

每个人对物质生活的要求不同，物质的多少就够了，但只要不能满足你内心的“基本需求”，你的安全感和幸福感就会直接和物质联系在一起。当然，也有一些人会随着物质水平的提高而提高他们的界限，这就是他们的钱所要做的。我可能心态平底线是稳定平衡意识,所以今年因为工作顺利,显然是觉得边界在今年之前我让更有安全感,现在显然安全需要他的精神生活,遗憾地告诉你,这是更难!不得不说，金钱是一种相对容易的跨越过去的方式，在那之后，幸福和安全之间的斗争需要更多的智慧。

物质基础只能带给你一点点的安全感，你如果想要更多的就要自己去找。

　　近年来，媒体关于最佳雇主的评选层出不穷，企业对这种评选大都乐此不疲。很多企业认为：满意的员工能够创造更高的工作效率。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪低迷或过分紧张，不仅不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。

　　这方面的典型的案例便是Google，Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google 神话”。美国奥辛顿工业公司的总裁甚至如此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”

　　在很多企业的“常识”中，员工满意度和企业的绩效之间有着完全正相关的关系，但是真相究竟是怎样的呢？

　　光环下的真相

　　20世纪20年代，美国西方电器公司进行了闻名的霍桑实验研究。这项长达12年之久的研究表明，工人对自己的工作具有强烈的情感，人际关系和工作态度因素对工作积极性和生产效率，比起经济的和物理环境的因素似乎更为重要。研究者对员工满足度产生兴趣的主要原因是基于一个假设：员工的工作满足感会直接影响他的工作绩效。然而，这一假设至今并未找到可靠的证据。满足感与工作绩效，谁是因？谁是果？这是理论界长期探讨的问题。

　　当然，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了频繁流动给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而这意味着更大的利润。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。事实果真如此吗？现实中，比较普遍地存在的却是这样一些现象：令员工满意的企业不一定是优秀的企业；让员工满意的企业不一定能使员工努力工作等等。

　　那么，员工满意度与企业绩效之间到底存在什么样的关系呢？

　　员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。对于一个期望提升工作效率的企业来说，一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。 并且，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。、

　　据调查，很多企业的员工满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。这位企业家指出：满意的员工不一定是高效的员工。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力；满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；满意的员工可能只是中等，并不非常出色。在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司的业绩一定不高；研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”，他们因为不满意，就会设法改变现状。 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如，问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动、改进绩效的信息；确定调查的数据能及时返回到老板处；加大调查的频率；要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要等等。

　　解开敬业度的神秘面纱

　　与此同时，理论界对另一个领域也展开了研究：员工敬业度。员工敬业度研究源于盖洛普公司。他们通过对企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。盖洛普研究发现，基层治理者是企业组织中承上启下的要害环节，他们一方面维系员工稳定和敬业，另一方面将企业的宏观战略分解成阶段性目标贯彻落实到日常的治理活动中。因此，使员工敬业的唯一途径是通过塑造积极、高效的工作环境，而影响敬业度的要素维度更直接对每个员工的日常行为产生影响和指导。　

　　而对于敬业度与企业绩效的关系，怡安咨询大中华区总裁刘渊刘渊曾表示：“最令员工满意的雇主不一定最佳。员工满意只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量方法，我们使用的是敬业度（Engagement）。” “你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。” 翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley）也发表了类似的看法。翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元；人均市场价值比其他公司高18600美元；人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12％。

　　翰威特对1500家企业进行的研究，涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据，披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面： 第一层是乐于宣传（say），就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。 第二层是乐意留下（stay），就是员工有留在组织内的强烈欲望。 第三层是全力付出（strive），这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

　　目前大量研究已经证明，员工敬业度和企业绩效之间存在非常密切的关系，员工非常敬业的企业较之员工敬业一般的企业在经济效益方面有明显的优势。敬业度还和企业的许多方面有重要联系，比如在人才流动上，有研究表明：敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这有利于企业的正常发展。此外，员工对企业前景的预期和敬业度之间具有比较高的相关性。基本上可以这么说，企业效益越好，员工越敬业。同时，敬业度还同企业规模有密切关系：呈现出一个缓慢的波浪曲线，即企业规模很小时，员工敬业指数稍低，随着企业规模的扩大，敬业指数也随着上升，但到企业规模扩大到一定程度，敬业指数又会下降，企业规模再扩大些，员工敬业指数又会上扬。

　　打造企业敬业度利剑

　　美世咨询确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。第一、心满意足的员工履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。第二、自我激励的员工干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。第三、全心投入的员工彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。第四、拥护企业的员工则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段员工绩效与企业的业绩关系最大。

　　一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。那么作为人力资源部门，如何培养员工的敬业度，就显得尤为迫切。　

　　1 为员工未来发展出谋划策

　　为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。　

　　目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——个人职业生涯管理手册），同时，举办各种以职业发展为导向的培训。比如微软，在员工职业发展方面，完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向，每年对员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。

　　二、营造激励型企业文化

　　美世认为，文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。

　　哲学家詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”得到肯定是一种激励，能够让员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取；同时，这种氛围可以使管理者与被管理者在互相欣赏之中，形成良性互动……在这种企业文化中，员工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效积极挖掘员工潜力，最终成为高效能职工，使企业成为高效率企业。

　　敬业度高的企业往往能使员工对公司的未来充满激情，并为他们提供明确的方向，使员工在工作中体验到成就感。同时，管理人员表现出了优于其他企业的领导技能、在员工心目中，他们擅长企业经营、是企业价值观的模范，并经常采用开放而诚恳的方式，与员工进行接触和沟通。

　　2 建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系

　　现在管理学界普遍认为“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”。 一般来说，员工看重他们是否获得与贡献相匹配的公平报酬。随着员工工作能力的提升，很多人可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。因为薪资造成员工敬业度的降低，对企业的损失其实很大。

　　业内人士认为：企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。

　　四、建立完善的人才选拔机制　

　　盖洛普曾经做过一个调查，对20多万名经理和300多万名员工进行访问，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。

　　金融危机以来，企业越来越认识到对人力资本对企业发展的战略意义，而采取各种手段防止优秀人才的流失也日渐被管理层提上议事日程。企业要培养敬业的员工，就要关注员工的选拔、培养、要求、考核与发展，有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。

客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。

上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户体验与客户满意的关系

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们可以从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

1、客户满意关注的重点是产品

客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

2、客户体验注重的是客户

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。

以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。

3、客户满意与客户体验的联系

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

从上述的案例和理论分析中，我们可以明确地看出：客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。因此，在如今激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题，就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。

作为一个企业的CEO，要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理，把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中，强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化，因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织必须要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。从企业外来分析，这样能提高企业利润和最终的收益；从企业内部来分析，这样有助于平衡外部价值驱动因素和内部价值的实现，围绕客户的多渠道策略，改善客户体验，创造公司价值。

人工智能已经应用广泛，需要积极面对，避免被机器取代。

下面谈谈普通群众可能知道的几个瞬间，这些事件正是人工智能现实应用的典型案例。

（1）2016年3月，谷歌人工智能Alpha Go战胜世界围棋第一选手李世石

有关人工智能的热情和恐慌情绪再次甚嚣尘上，也引发了新一波的媒体宣传热潮。

2017年初，中国棋类网站上，有一个叫“Master”的帐号与中日韩数十位围棋高手进行快棋对决，连续60局无一败绩。

2017年5月，在中国乌镇围棋峰会上，它与排名世界第一的世界围棋冠军柯洁对战，以3比0的总比分获胜。这位“master”选手就是升级版本的Alpha Go，战胜柯洁之后，围棋界公认阿尔法围棋的棋力已经超过人类职业围棋顶尖水平。

（2）智能语音识别的广泛应用

现如今数码市场上，已经出现了好多依靠人工智能-语音识别的产品，比如亚马逊的Echo印象，苹果手机的Siri语音助手。上图是亚马逊新出的智能音箱产品Echo，为什么说这是“智能”音箱呢？因为你可以跟它“聊天”。

“今天是几号？”“有什么火爆的新闻？”“北京今天的天气怎么样？”“放一首鹿晗的歌。”

以上这些问题，Echo都能做出对应的反应，回答你。Google产品部门的负责人介绍，Echo可以帮助用户查询音乐、新闻、天气以及其他上网可以搜索到的信息。简单地说，就是一个知道所有搜索引擎能查到的信息，而且能听懂你的话，回答你的问题。上图是苹果收集的Siri智能语音系统，同样地，Siri能够识别和回答很多人类的问题，尤其是信息类的。

网上有很多调戏Siri段子，其实，正是全球大量用户不断地“调戏”Siri，帮助它采集到更多的数据，通过数据筛选和机器学习，不断地提高Siri的“智商”。

（3）图像、人脸识别的广泛应用

人工智能应用在视觉识别上，已经获得了比较成功的应用，人们使用机器学习，改变人脸识别、图像识别等应用领域。上图是马云在技术大会上面展示人脸信息识别的新产品。

“人脸识别系统”集成了人工智能、图像识别、机器学习等技术，通过模式学习和特征提取，大量地数据分析后，提高人脸信息采集和分析、识别的能力。人脸识别系统快速发展，已经在生活中应用，体现了人工智能技术已经快速应用于生活中。

由此可见，人工智能技术正在更加广泛地应用于生活中，一方面改进了我们的生活，让生活更加方便、智能，同时也提醒人们需要不断学习，掌握更加复杂和情感丰富的工作，避免被人工智能取代。