华为的核心价值

第一条 （追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

解读：

首先，明确了华为的公司定位是在“电子信息领域”，不是其他任何产业，所以，华为没有去做房地产。华为是集中兵力，在一个方向上突围，并取得巨大成功的最为典型的企业，这值得我们混业经营的集团公司们深思，什么都想做，见到什么赚钱就做什么，可能从某个阶段自我感觉还不错，但是，可能没有机会像华为一样，积蓄、积淀、积累出巨大的力量，以致于全世界无可匹敌。

“实现顾客的梦想”，说明华为是客户导向的，以客户为中心，以满足客户的需求为己任。从这个角度讲，华为并不清高，不像Apple是以改变人们的习惯，采取颠覆性的创新取胜。但是，华为更踏实，这也符合任正非的性格特点。我们可以说华为的成功是一种必然，但是，Apple的成功是需要机遇的。很多企业以为“采用当今世界上最先进的技术”就能开发出受欢迎的产品，这个观点是错误的，有些一厢情愿。客户在使用产品的时候，是从“效用”的角度评价产品的，客户不懂技术，也不去看使用了什么技术，这些所谓的技术，只不过是在产品宣传过程中使用的“噱头”而已，这些“噱头”也只不过是用于提升客户感受，增加“效用”而已。当然，也不能一棒子打死，很多新技术的使用，本身是可以提升客户“效用”的，比如，智能手机的触屏技术等。

“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，这句话讲的是华为实现自己“梦想”的路径。华为是一家非常低调的公司。他们并不总是往自己脸上贴金，搞虚张声势的品牌建设，华为的“人格”魅力，正是任正非的人格魅力。他们踏踏实实，艰苦奋斗，他们认识到了个人的渺小，也认识到了团队的强大。他们每个人都像一只勤奋的蚂蚁，生生不息，锲而不舍，依靠一点一滴的积累，筑起华为的“摩天大厦”。当你还在左突右冲，曲线救国的时候，华为已经向着既定目标，一条直线走过去，把你远远的甩在身后。当然，这样做是需要勇气的，需要做好艰苦奋斗的准备的。你左突右冲的时候，顺道儿也赚了不少钱，填饱自己肚子是没问题的，有时候还为自己的聪明欣喜不已，但是，华为选择直线前进，他们会错过很多只要肯拐个弯就能获得的利益，以至于他们一路上可能会饥肠辘辘。所以，华为强调“艰苦追求”，相信任正非在起草《华为基本法》的时候已经看清了前路的艰难，所以才这样确立自己的企业文化。

“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这更是一句极富哲理的智者之言！看起来平淡无奇，却蕴含着无穷的智慧。

首先，华为对自己的定位做了进一步的明确，华为是一家“设备供应商”，结合前面一句关于“电子信息领域”的定位，放在一起，华为的定位是一家 “电子信息领域的设备供应商”，定位更加清晰完整。

然后，华为说“我们将永远不进入信息服务业”。为什么不？通常的企业往往都以打通上下游产业链为乐，为什么华为偏不这样做？他们就甘心为各大电信服务商服务，做乙方，让他们欺负吗？

华为这样做正是华为具备产业链意识的体现！华为不做电信服务商，才能够把自己的产品卖给各大电信服务商，如果华为自己做电信服务，就会由于产业竞争而被其他电信服务商列为竞争对手，其产品将被除自己之外的所有电信服务商排斥。明确将这句话写入《华为基本法》也即作出了一个“可信承诺”，告诉所有电信服务商，我永远不与你们竞争，我是大家的朋友。同时，历史背景也决定了华为当时是没有机会成为电信服务商的，所以，做出这样的承诺也符合时代现实。

最后一句更加精彩“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。

这句话从另外一个角度，解释了华为为什么选择自己永远不做电信服务商。华为主动让自己处于“无依赖”的状态，让自己没有什么产业是可以躺在上面睡大觉的，让自己永远处于一种不安全的位置，让自己永远感觉到压力。智者言“生于忧患，死于安乐”！华为一直保持者“激活状态”，从来没有“安乐”过。

有一次，任正非在虹桥机场排队等出租车的报道传遍网络，很多人大惑不解，说：这么有钱的人怎么没让死机来接？怎么没有保镖？等等。如果任正非出行像个小明星，前簇后拥，那华为还是华为吗？华为之所以是华为，是因为华为就是华为。

第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

解读：

首先讲什么样的员工是华为最大的财富，是那些“认真负责和管理有效”的员工。这句话还有另一层意思——华为最大的财富是什么？是华为的员工。认真负责是一个优秀员工的基本的条件。华为的文化要求员工一定要服从管理。华为讲究狼性文化，狼是最讲团队作战的动物，服从是团队作战的最重要的基础。在强调员工“管理有效”的基础上，同时明确华为是尊重知识、尊重个性的，这就避免了将员工“管死”的危险。总体来讲，华为在对员工的管理上是既讲规矩又讲自由的，没有规矩不成方圆，只要你在规矩的框架内，华为非常注重人的能力的发挥。

华为强调“集体奋斗”，强调团队。正因为强调团队的力量，因此，华为不是个人英雄主义的赛场，所以，《华为基本法》中讲“不迁就有功员工”。一个功臣的产生是很多条件促成的，不一定都是个人能力极强的结果。如果因为有功就迁就他、给他特殊的待遇，就助长了居功自傲，也就破坏了公平、破坏了规矩，这不符合“集体奋斗”的团队文化。

第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

解读：

华为主张在“开放”、“合作”的基础上发展自己。“广泛的吸收世界电子信息领域最新的研究成果，虚心向国内外优秀的企业学习”，这就是胸怀，“拿来主义”，只要是好的，我就学习、利用，不管是不是自有技术。华为强调自己要成为一家“世界一流的设备供应商”“用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”，就是说开发产品才是华为第一个要考虑的，不管是谁的技术，只要能够为我所用就可以。广泛吸收全世界最新的技术、成果，只要是好的、先进的，我就合作、学习、利用，这就是华为。

但是，华为从来不是拿来就可以了，拿来是因为自己还没有。华为强调“在独立自主的基础上，开放合作的发展领先的核心技术体系”，消化国际一流的技术，并在学习的基础上建立自己的“核心技术体系”。中国的高铁技术发展也是同样的道理，不管是欧洲的还是日本的，只要是好的，先“拿来”，然后再消化、学习，自己的也很快就有了，而且还会更好。华为麒麟芯片的开发也是同样的路径。不断的虚心学习，不断的丰富自己、提高自己，才能成就自己的强大。

第四条 （精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

解读：

“厚德载物”！一个人的德行决定其驾驭物质、财富的能力。德不配位，必不成大器，甚至是非常危险的事情。

文化是凝聚力的源泉。在一个公司、团队的建设过程中，没有文化凝聚力的管理，对凝聚力产生的作用都是负向的，管的越多、越严，团队也没凝聚力，越觉得不舒服。只有文化建设才能促进团队的凝聚。“人以群分”，具有相同品格的人才会走到一起，而品格源于文化。

至于责任意识、创新精神、敬业精神、团结合作精神等，都是文化建设的组成部分。

“实事求是”是华为踏实做事的文化的另一种表述。

第五条 （利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

解读：

平衡好利益关系是考验每一个企业的难题。站在客户的对立面和客户争夺利益吗？站在员工的对立面“剥削”员工吗？如何处理合作者，特别是和供应商之间的利益关系？客户、员工、合作伙伴会对我们满意吗？会和我们长期站在一起吗？

答案是：只有你替别人着想，别人才有可能为你着想。

对于一个公司，建立合理的分配机制，让奉献者得到合理的回报，公司才能凝聚更多有识之士和追随者。“不换贫而患不均”，虽然说“钱不到位”，也是员工离开公司的最重要原因之一，但是，我们更要注意“心委屈了”对于团队凝聚力的伤害。如果一个公司具备良好的文化根基，具有良好的发展前景，而且，大家都知道，一旦公司成长壮大了，公司不会亏待自己，短时间内的“贫”是可以忍受的，“同甘共苦”是中华民族的美德，不要低估这种美德对于国人的影响力。怕就怕“不均”，“不公平”！不公平会导致“心委屈了”，这才是员工、合作伙伴离开你的最主要原因。不要让雷锋吃亏，不要让奉献者伤心，才能实现“川流不息”，“海纳百川”之壮观景象。

第六条 （文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

解读：

文化是软实力的范畴。在一个公司中，非物质能力的积淀都是软实力。为了增加示例性，华为将其具象化为知识、技术、（符合华为文化特质对）管理、情操，以及一切促进生产力的无形要素。“华为没有可以依存的自然资源”，“唯有文化才会生生不息”，所以，打造华为的软实力，也就是塑造华为的文化，才是华为的企业根本。这说明华为对于企业文化建设的重视，也是华为凝聚力的源泉。我们很少能够看到从华为跳槽的员工，只能看到离开华为，却还传承着华为文化的创业团队或公司，比如汇川。

第七条 （社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

解读：

把国家和人民放在心上，以祖国昌盛、民族振兴为己任的公司是应该受到尊敬的。这也就是稻盛和夫讲的“大义名分”，一个大成功的公司必定符合某种大义名分。

华为不仅“大处着眼”，也“小处着手”——“为自己和家人的幸福而不懈努力”——落到实处，才会让人觉得不空洞，才会让人感觉亲切，才能够被人接受，才能得以饯行。

华为是个伟大的公司！从《华为基本法》中我们读到了他的伟大，我们也见证了华为的伟大

一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？

1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：

愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、华为的核心价值观的价值

经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。

经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。

如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。

外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。

古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。

可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。

　　品牌的核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，即企业的一切价值活动（直接展现在消费者面前的是营销传播活动）都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。

　　广义的“品牌”是具有经济价值的无形资产，用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性，从而在人 们的意识当中占据一定位置的综合反映。

　　狭义的“品牌”是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”，是通过对理念、行为、视觉三方面进行标准化、规则化，使之具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。这套系统我们也称之为CIS（corporate identity system）体系。

华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点:

1以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。

2以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。

3敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动

希望能对您有帮助，也祝您生活愉快！

品牌的每一元素具有影响消费者感知的潜能，因此需要评价其影响。以消费者概念进行的评价体现的是消费者对品牌的认知态度及对品牌的忠诚度。消费者要素包括消费者对品牌的态度、行为、认知、认同和购买意愿等。纂于消费者概念的这种评价模式，主张品牌价值主要体现于品牌与消费者关系的程度，把消费者看作是品牌形成和品牌评价的焦点1996年，美国著名的品牌专家David Aaker教授提出了从消费者概念出发的衡量品牌价值的5个方面:忠诚度、认知质量或领导性、品牌关联或差异化、品牌认知与市场行为，并提出了这5个方面的10项具体评价指标。

·品牌忠诚度评价:①价格优惠程度;②满意度或忠诚度。

·感知品质或品牌对产品潮流的领导性:③感知的品质;④品牌对产品潮流的领导性或普及度。

·品牌关联或差异化评价:⑤感知的价值，⑥品牌个性;⑦企业组织关联。

·认知度评价:⑧品牌认知

·市场行为评价:⑨市场份额;⑩市场价格和分销摘要

华为品牌十大要素提问

品牌的每一元素具有影响消费者感知的潜能，因此需要评价其影响。以消费者概念进行的评价体现的是消费者对品牌的认知态度及对品牌的忠诚度。消费者要素包括消费者对品牌的态度、行为、认知、认同和购买意愿等。纂于消费者概念的这种评价模式，主张品牌价值主要体现于品牌与消费者关系的程度，把消费者看作是品牌形成和品牌评价的焦点1996年，美国著名的品牌专家David Aaker教授提出了从消费者概念出发的衡量品牌价值的5个方面:忠诚度、认知质量或领导性、品牌关联或差异化、品牌认知与市场行为，并提出了这5个方面的10项具体评价指标。

·品牌忠诚度评价:①价格优惠程度;②满意度或忠诚度。

·感知品质或品牌对产品潮流的领导性:③感知的品质;④品牌对产品潮流的领导性或普及度。

·品牌关联或差异化评价:⑤感知的价值，⑥品牌个性;⑦企业组织关联。

·认知度评价:⑧品牌认知

·市场行为评价:⑨市场份额;⑩市场价格和分销回答

华为品牌六要素：

1 以不断创新的激励机制激发和保障员工必胜的信心。

核心是处理好基础研究和应用研究、长期目标和短期目标、山下打粮食和攀登珠穆拉玛峰之间的关系。 华为是极少数真正重视基础科学研究的公司，任正非是极少数真正懂得基础科学研究的极端重要性、始终坚持为基础研究投入大量资金、人力和物力的企业家。

2 对于解决实际商业问题或者负责打粮食的员工，就应该采用量化的考核和评价机制，这是比较成熟的评价和考核机制。

3 必须创新激励、评价和考核机制，将基础研究和应用研究完美结合起来。只有将基础研究和应用研究很好地结合起来，加速基础研究成果转化为现实产品或生产力，基础研究才能真正发挥作用，成为公司或国家的核心竞争力。

4 更加尊重知识分子，更加尊重科学，尊重知识分子的创造性，公司才会有力量。

5 必须创新激励、评价和考核机制，激发95后、00后年轻人由兴趣带来的内在驱动力回答

华为品牌六要素：

1 以不断创新的激励机制激发和保障员工必胜的信心。

核心是处理好基础研究和应用研究、长期目标和短期目标、山下打粮食和攀登珠穆拉玛峰之间的关系。 华为是极少数真正重视基础科学研究的公司，任正非是极少数真正懂得基础科学研究的极端重要性、始终坚持为基础研究投入大量资金、人力和物力的企业家。

2 对于解决实际商业问题或者负责打粮食的员工，就应该采用量化的考核和评价机制，这是比较成熟的评价和考核机制。

3 必须创新激励、评价和考核机制，将基础研究和应用研究完美结合起来。只有将基础研究和应用研究很好地结合起来，加速基础研究成果转化为现实产品或生产力，基础研究才能真正发挥作用，成为公司或国家的核心竞争力。

4 更加尊重知识分子，更加尊重科学，尊重知识分子的创造性，公司才会有力量。

5 必须创新激励、评价和考核机制，激发95后、00后年轻人由兴趣带来的内在驱动力回答

十分感谢您回答

华为不出新机（旗舰机）就没有换机欲望的心理，比如说我。 至于你说高价低配、智商税、性价比吧啦吧啦的，不好意思，我压根就不看这些，你说这一代外观丑可能还会略微影响到我的购机欲望，拿配置、价钱、智商跟我说事的话，还是省 省吧！总之，华为低配高价他是知道的，但他就是要这个牌子，他觉得在同学面前更有面子，就像他的鞋 子，都要买几千一双的，但衣服却不需要买那么贵的。 我只给了他3500买手机，他自己去打暑假工赚了3000，刚好够了。所以买华为mate50的并不只是 有钱人，还有这样的年轻人。

一、我承认很有诱惑力，但是能用到的人寥寥无几，灾区作用比较大。超级省电：如果一个人在关机的情况下知道还能打电话，那么他就会想干别的，打更多的电话，这

比看得见的电量更可怕，因为你不知道什么时候就再也打不出去了，还不如看得见的电量

没了，对大众来说，性价比是首要的，毕竟大多数财富是掌握在少数人手中，没有人会去年年换手机，况

且还是花掉两三个月的工资。

二、和电脑一样，CPU有了，内存有了，就行了，最基本的功能就达到

了，如果想升级玩游戏就从显存，散热，电池耐久，充电速度上来拉开档次。如果把自研系统也作

为卖点，就有点有人说对比友商销售额高怎么怎么样，就好比金银珠宝对比其他物品，还是那句话，大多数财富掌

握在少数人售中，你买得起华为，那恭喜你，你属于那少数人，虽然你的财富并不多，但是比你少

的人多了去了。

我们购买其他友商产品也是爱国，毕竟最终纳税人的钱。如果没有大的更新升级就不要把价格抬得那么高，毕竟大多数国人还没达到美国的收入水平，和苹 果对齐的是做工和系统，而不是价格，不要把其他方面的亏损在手机上面找回来，按说手机是华为 很小的一部分。 针对几个突出的功能在实际应用中其实并不突出： 摄像头：各家手机厂商最大的卖点，但是在当下主要行业没有用手机摄影的，只是娱乐。 

三、性能稳定、生态完整、顶级的协同办公体验，续航好，学习成本低，长年使用运行流畅，拿在手上

不掉价，这对于30~50岁有一定经济能力的人还是很有吸引力的。而且，在一般的商业场上，华为

mate系列或者P系列几乎是标配。很多用苹果的，都会搞个华为做备用机。一起谈事的时候，不经

意间拿出个华为总比握着个小米OV啥的看着更靠谱，比摆弄苹果的看着更有实力苹果虽然定价更

高端，但它的用户群体给对方的印象只能说不怎么样。

目标用户，就是对4g不敏感，且信赖华为品牌，且认可他们的高端机。

虽说没有5g和自研芯片，p50和mate 50系列上配置上也没有摆烂，功能上也在不断努力推出新卖

点。

华为有能力，也有韧性，在困难的环境下活下去。

至于价格， 不是你这种人该考虑的，总有人愿意心甘情愿的买的。66瓦快充50瓦无线快充，在你眼里是低配，无电通话扫码业界首发在你眼里是低配，卫星通话在你

眼里是低配，这么看苹果14在你眼里就是丐中丐了，毕竟只有30w慢充，1600万像素。

四、反正不是你这样的心理。最大的原因是因为他是华为。就跟很多人喜欢苹果一样。也有很多人喜欢

华为。

其次政府和部队不让用苹果，那还有什么值得出钱的旗舰机？只有华为值得让我们这类人掏钱掏的

心甘情愿。

最后，你说配置，我跟你说软件。我用的苹果13pro，家里人用的mat40pro。从流畅度和软件操作

人性化便利性来说，苹果完败。苹果到现在连手势操作都没完全弄明白。换个比较，那些买奢侈品包包的人都是什么心理？很多东西没有办法用成本去解释，LV 2w的包包

和你买到的国产的1000的包包从皮质，实用性上有多大的差异？

小米成功的把大家带到了成本定价的误区里面，溢价的本质是品牌力和合适的人群，换句话说，介

意华为用的是4G芯片，京东方屏幕，66w快充的人这个手机就是Pro版本4999也不会有人买，商业

不是简单的数字游戏。

五、不论华为 Mate50 系列的产品力如何，一定程度上，它都代表了华为当前打造量产型旗舰的最高水

准。 对比两年前的华为 Mate40 系列，华为 Mate50 系列带来了更强的处理器、影像系统、更高的电池

功率、更大容量的电池等升级，相较之下可谓说是全面提升，而全系售价与上一代机型基本保持一

致，说明华为对于自家旗舰的产品力、定价策略都是有信心的。对比同期的其他 5G 安卓旗舰，虽然华为 Mate50 系列并不支持 5G 网络，但它在其他外围规格方

面，可以说基本都达到了主流旗舰机应有的水准。再加上这款旗舰在影像等方面的创新表现，让其

成为一款有竞争力、吸引力的旗舰，叫好又叫座也很正常。反观今年的国内智能手机市场，一度出现了自2015年以来最差的销量情况。即便如此，高端智能手

机市场的份额不降反增。消费者出于对“购买高端机型、降低换机频率，从而缩减换机成本“的考

虑，更愿意入手高端机型。这也是不少消费者愿意入手华为 Mate50 系列的原因之一。

华为的定价组合策略有可能是，（新品）高价法，加上溢价法（树立区分品牌形象），加上附加价

值定价（有信仰人群）。

所以价格偏高，但后期会慢慢有信用期折扣降价促销等活动。

企业短期追求最大利润，长期追求最大价值，没毛病。毕竟还有荣耀可供其它目标人群选择。

企业文化

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自批判：只有坚持自批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

社会责任

华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。

2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

华为依靠自主研发处理器赢得了许多普通人的关注，华为在ICT领域更是为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务 业务遍及全球170多个国家和地区，手机方面华为是国产中坚力量，高价低配的手机产品华为也是相当多。

华为之所以能够获得中国质量奖，这是和华为长期以来的发展理念紧密相关的，也是和消费者共同的感受一致的。经常坐出租车时，和师傅们聊起来，他们也会说，华为的手机质量好，消费者的口碑是建立在大量的使用体验基础上，而这种对华为手机品质的体验，又是建立在华为理念、管理模式基础上。

质量是华为生存的信念

一个企业的产品，质量好不好，它首先体现在理念中，是用性价比来冲击市场，只提供基本的品质保证，还是把质价比作为对自己产品的要求，通过质量来给消费者以好的体验。质量是华为生存的基石，质量是用户和客户选择华为理由。这一直是华为信念。

在这个信念基础上，华为在质量保证上做了大量投入，针对Android手机长时间使用即出现卡、慢、续航能力减弱等用户痛点，在Android系统中首次引入了冷冻后台技术。华为智能冻结后台应用，可以释放资源，大幅提升性能体验并延长续航能力20%。

为解决一个在跌落环境下致损概率为三千分之一的手机摄像头质量缺陷，华为会投入数百万元人民币不断测试，最终找出问题并解决。

建立质量保证系统提升品质

要提升产品质量，必须建立起一个强大的系统，从各个环节一点点解决问题，把每一个环节纳入管理中。

在严苛保证自身产品质量的同时，华为也一直在同整个产业链共同合作，不断提升供应链中各个环节的产品质量。只有这样，才可能给消费者和客户提供高品质的终端产品。华为消费者业务手机质量与运营部部长马兵说：“举例来说，手机摄像头中用到一个对焦马达，马达中用到一种胶水，胶水的质量最终会影响手机在拍摄时的对焦灵敏性和速度。如果想要给消费者带来极致的使用体验，我们除了要管理好摄像头的供应商，同时还要管理好马达和胶水的供应商，只有这样我们才能够给消费者提供高质量的终端产品。”在每一个环节上下功夫，建立质量管理的系统，华为才能保证上亿部手机品质。

用服务提升质量和用户体验

质量不是空虚的口号，它必须要用多种能力形成一个体系。华为的服务也为质量提供了重要保证。它构建了“现场服务、寄修服务、热线服务、互联网服务、微信服务、APP自助服务”等多元化服务平台，做到与消费者零距离接触。

华为针对Mate系列及P系列高端用户推出“金卡会员、预约、碎屏险、延保”等一系列差异化服务政策，这些策略在MATE7的服务上得到消费者的充分认可

华为目前在中国拥有400家服务中心，其中260余家服务专营店；在全球拥有650多个合作伙伴，3000多个服务网点。在全球建有五大客户联络中心，热线和在线客服服务覆盖91个国家，支持47种语言。

华为消费者业务全球服务部部长郭新心表示，“华为在消费者领域还建立了完善的全流程质量反馈改善体系，通过服务热线、社交媒体、新媒体等渠道收集用户反馈的产品痛点，在下一代产品中不断迭代完善，以保证产品质量的不断提升。”

据IPSOS调研报告，目前华为手机现场服务满意度在中国市场位居第一。

用品质构成产品的名片

根据IPSOS调研，用户净推荐值（NPS）为47，排名全球第三，这意味着但凡使用过华为手机的用户对于产品体验反响积极，反映华为手机的用户体验取得显著改善。

继苹果和三星之后，华为手机已经成为高端用户新宠。在中国华为手机用户中，中等家庭收入者占比超过63%，管理人员占比超过78%。

根据Facebook和Twitter的大数据分析显示，在意大利，有96%的智能手机用户对华为手机持正向评价，他们认为华为手机拥有较好的设计，较好的拍照能力，和大屏幕。

在西班牙，有94%的消费者对华为手机持积极评价，他们认为，华为手机拥有不错的外观设计，有较好的产品使用体验。而且他们认为，华为是一家非常有创新能力的公司，是一个非常成功且富有远见的挑战者。

众多的中国企业中，华为是一家重技术、重产品、重质量的企业，可能在营销上它不是最出彩，但是技术最扎实，产品有创意，质量有保障，这是华为在质量即生命的理念下，用品质、服务构建成的一个强大的体系。正是这个体系保证了华为一点点在用户心中积累起的品牌形象。

中国质量奖第一名，这对华为不仅是实至名归，同时也是中国制造正在形成的精神支点，做笨人，做好产品，这才是中国制造的未来。