作为领导想要团队的和睦，最应该做的事情是什么？

作为领导想要团队的和睦，最应该做的事情是什么？团队齐心：希望团队能够齐心，彼此像朋友一样，工作起来不要计较很多。而且要为共同的目标一起努力。不要其他人在努力一个人在偷懒，也没有斤斤计较的人员建立学习型团队：希望团队是一个智力型的学习团队，人人参与，人人学习”公司有发展和进步，团队有进步和突破，自己个人才有奔头。做好目标管理：合理分配任务，团队工作分工合理，彼此工作很愉快，很少因分工有摩擦；加强培训学习：多交流业务经验；团结的责任感：因为有大家的努力才有公司的发展，团队的所有人都有责任感，为了团队共同的目标而努力。

团队有较高的凝聚力和集体荣誉感，离职率低，较为稳定；以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力，部门业绩突出,保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好；有效的沟通和适当的授权意识，与各部门接口流畅，获得其他部门的认可及好评；目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标；有担当，作为团队管理，应有能力承担责任，让团队成员安心，放心，应该她们知道你是他们永远的后盾。

有原则，做事做人有原则有底线。别人才会信服，不可做事偏颇，朝令夕改！有情感，现在已经不流行铁血的管理制度了。要跟团队的每一个有情感的互动和交流，做一个引导者而非环境着。领导要有担当，不要有什么错误推给下属，有人格魅力，品行端正，行的正，走得直大家才服气。体惜下属，不要为一些非原则的小事揪住不放。要及时发现同事的优点成绩及时表扬。经常和大家联系感情。有洞察力，不要让大家做无用功。重要工作和大家在一起。

何建立高绩效团队一、要有核心人物一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。二、要有统一思想三、要有共同利益四、团队凝聚力毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能 “装水”。五、营造团队氛围团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。谭老师认为，团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。我想，对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队怎样去处理团队中的冲突又该如何进行团队沟通与激励谭小芳老师将在《高绩效团队培训》课程将为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门!一个高绩效团队，有以下九个特征：一、清晰的目标二、相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。三、高度的忠诚、承诺、活力高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。每一个人都具有充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。四、相互的信任成员间相互信任是有效团队的显着特征，就是说，每个成员对其它人的行为和能力都深信不疑。五、良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。六、适当的领导团队***对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。七、最佳绩效谭老师认为，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策并有效执行。八、肯定与欣赏成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。九、士气个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。

　　

　　高效团队必然具有的特点

　　

　　

 

　　1、目标(Purpose)明确：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

　　2、潜能(Empowerment)充分：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

　　3、关系与沟通(Relationships and Communication)：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

　　4、弹性(Flexibility)空间：团队***对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

　　5、绩效(Optimal Performance)最佳：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。

　　6、肯定与欣赏(Recognition and Appreciation)：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

　　7、士气(Morale)荣誉： 个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。

　　通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正的团队。

 

　　一、高效团队组团特点

 

　　1、规模不大(不超过10人);

　　2、技能互补性强;

　　3、目标一致;

　　4、活力四射;

　　5、坚定的执行力;

　　6、信任。

 

　　二、如何建立一支高效团队

 

　　‍通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

　　‍1、我们是谁(who)：‍即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

　　2、我们‍在哪里(where)：‍每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

　　3、我们成为什么(what)：以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。‍

　　‍4、我们什么时候采取行动(when)：合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分‍析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

　　5、我们怎样行动(how)：‍怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

　　6、为什么(why)：对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

　　

‍　　谢谢采纳！

打造高效团队的方法:

1、信念牵引：信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。打造高效能企业团队首先要给这个企业团队一个信念，让信念来牵引企业团队成员为了共同的目标而不折不挠。树立企业团队信念，首先要不断地给员工描绘企业未来远大的发展前景规划，包括企业使命、宗旨、理念以及经营目标。例如，在经营目标上，企业在三年内会达成什么目标，五年内要达成什么目标，十年内要达成什么目标，企业有没有上市的规划，这些都能够吸引员工为了这个目标而去付出的理由。其次是给企业团队成员描绘职业发展的广阔路径。及时跟员工做职业发展规划，让他清晰地能够看到自己未来在企业发展的更大的舞台。再次是用企业文化吸引人。未来市场竞争的最高境界就是文化的竞争，通过构建独特的企业文化，也可以吸引人员不离不弃。

2、注重协作：大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离企业团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队更应如此。

3、互动沟通：现如今是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。而有效的企业团队内部沟通，至少可以起到如下作用：

第一，可以互相学习，让信息和经验共享，从而让个人和企业团队走得更快，走得更远。

第二，通过沟通能够增进内部成员间的感情交流，是企业团队高效协作的黏合剂，很多企业团队之所以协作不利、之所以出现内讧，很多时候都是因为沟通不畅造成的。

4、绩效激励：不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。要想让企业团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销企业团队的目标与方向。

5、全方位管理：管理出效益，高效能的企业团队是管出来的，不是“惯”出来的。要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能企业团队，作为营销管理人员，就必须要对企业团队成员进行全方位管理。所谓全方位管理，就是从工作到生活，都要进行管理。因为工作和生活彼此联系、互相影响，有时表面上是工作上的问题，有可能是因为生活引起的，因此，需要全方位介入，当然，这里不是指干涉员工的私生活。

温馨提示：以上信息仅供参考。

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（一）清晰的目标

高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。

而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道团队希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作，最后完成任务。

（二）相关的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

（三）相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

（四）一致的承诺

高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，一致的承诺的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

（五）良好的沟通

群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

（六）谈判的技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变化，成员必须能面对和应付这种情况。

（七）恰当的领导

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。

他向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

（八）内外部支持

要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

团队管理者对于团队成员奖励激励和情感激励应该穿插进行，既要进行奖励激励，也要进行情感激励，奖励激励可以制定一定的规章制度，情感激励则需要更加费心。

因为对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在文档管理系统下载营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是文档管理软件下载激励最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、沟通、赞美、关心是情感激励的主要方式。

（1）尊重

尊重是文档管理系统下载对个体或群体的崇高评价与认可，是满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于文档管理系统下载团队精神和凝聚力的形成。文档管理软件下载只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为文档管理系统下载贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出，渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。根据崔学鸿的一份调查显示，高达782%的被调查者希望管理者：工作时像领导，非工作时像朋友；528%的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义。

（2）信任

其激励深度大，维系时间长，“士为知己者死”就说明了信任的巨大激励作用。人才的工作独立性较强，没有固定的工作程序，具有较大的随意性和主观支配性，信任是对他们最好的管理。松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”

（3）沟通

领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓，也是很可能被管理者忽视的激励方式。韦尔奇认为，比较完美的文档管理系统下载领导者应该用70%的时间与他人沟通，剩下30%的时间用于分析问题和处理相关事务。对于管理者而言，通过沟通可以使人才对公司的文化、管理制度有一个正确的认识，同时也是了解人才，调查研究，争取支持，汲取智慧的最佳手段。对人才来讲，管理者与他沟通，是关心他，信任他的表现，也使他了解文档管理系统下载，认同文档管理系统下载文化，获得工作信息的主要渠道。在沟通的过程中，人才提高了理论水平和策略水平,进而养成独立工作的能力，同时也满足了他们社交的需要，无形中拉近了管理者与文档管理软件下载的距离，加深了他们的友谊。因此，沟通是情感激励的重要方式。

（4）赞美

赞美是文档管理系统下载管理的一种有效方式，在文档管理系统下载管理中，赞美是激励文档管理软件下载最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养文档管理软件下载，提高文档管理软件下载的自信心和工作激情。二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。三是可以体现管理者的个人修养。四是可以树立管理者的个人威信。五是可以创造良好的文档管理系统下载文化策划。赞美也要讲究方式方法，如要真诚、及时、具体、如实，讲艺术。

（5）关心

有人说“管理就是严肃的爱”，要让人才死心塌地地为文档管理系统下载服务，必须从关心开始。关心人才是全方位的，必须是管理者想人才之所想，急人才之所急，切实解决他们在生活、工作、学习中的困难和细节问题，解决他们的后顾之忧。这是很强的感情投资。关心包括许多方式，如：带薪休假；病假激励；全勤奖励；提供健身器材；组织业余文化活动等等。通过这些方式，可以为文档管理软件下载营造一个舒适、相互信任、相互关心、团结融洽的工作环境，使他们心情愉快，努力工作。

怎样打造高执行力的团队？先看看这两严能不能做到

俗话说管理不狠，团队就不稳；管理不严，团队的军心就不稳。管理狠，不仅要对团队狠，更要对管理者自己狠；管理严，不仅要对团队严，更要对管理者自己严，正所谓“己所不欲勿施于人”。

一、对自己要求的严

1、严格管好自己的言行

管理者是团队的标杆，是团队的旗帜、团队的引领者、团队的导向者和团队的灯塔。

所以，管理者要想带好团队，首先就要管好自己在工作场所中的言行，严格按照团队的要求管好自己的言行，让自己成为团队要求落地的表率，让自己成为团队要求尊严的维护者，俗话说什么样的老师带出什么样的学生。

2、严格落实每天的工作计划

管理者的工作风格和习惯也决定了团队的工作风格和习惯。

所以，管理者要想带出一支优秀的团队，让团队的工作每天都荆条有序，首先要严格坚持落实自己每天的工作计划，要有愚公移山的精神，潜移默化的来影响自己的团队。

3、严格检查计划的落实结果

管理者不仅要善于督促团队的工作，更要善于督促自己的工作。

所以，管理者每天下班都要严格检查自己当天的工作计划，哪些已落实到位，哪些未落实到位，对未落实到位的务必要搞清楚具体的原因，并在当天的工作计划中标注，及时补救完成或在第二天的工作计划中延续落实，防止出现有计划没落实的情况，因为有计划不落实一切都是零。

4、严格复盘每天的工作

人无完人，我们每个人都会犯错，犯错不可怕，可怕的是明知故犯，如何发现自己工作中的错误，最好的办法就是每天复盘，通过复盘发现工作中的不足或缺失，及时采取补救措施，防止错误一错再错，导致出现严重的后果。

5、严格督促自己每天的学习

打造学习型的团队，大家都知道非常重要。

如何才能打造一支学习型的团队？首先作为团队的引领者要严格督促自己每天学习，把自己打造成一个爱学习的人，把自己打造成一个具有学习力的人，否则谈打造学习型的团队就是天方夜谭。

6、严格兑现自己的每次承诺

俗话说得好“君无戏言”，管理者是团队的“君”，既然做出了承诺，就要保证自己的承诺能兑现，这是任何管理者立威、立信的首要条件。

有诺必践，是管理者的基本条件，否则就不要承诺或许诺，不要让自己成为言而无信的人，在团队中失去威信。

二、对团队要求的严

作为管理者，若不能严格要求团队，看似让团队每天都过得很舒适，没有任何压力、无拘无束，多年后，必然会招致团队对管理者的恨，为什么呢？

因为跟随这样管理者的团队，除了短期的工作拿底薪，什么都没学到、也没有提升，成为工作的机器，甚至于对自己的未来很迷茫，找不到方向，最后害的是自己，消耗的是公司的利益。

所以，凡是成功的管理者，一定是一位对团队有严格要求的管理者，凡是真爱团队的管理者，一定是一位对团队当下与未来负责的管理者。

1、严格落实团队的管理要求

无规矩不成方圆，但有了规矩得不到有效落实，方圆一样是天方夜谭。

作为管理者，定规则、建制度、明标准、立规程的目的是要落到实处，形成团队做事的习惯，成为团队做事的警戒线，所以，管理者在带好团队的过程中，一定要以团队的管理要求作为准绳，任何人在管理要求面前都是平等的，包括管理者自己，任何人都不能逾越这根红线，否则就要接受相应的惩罚。

2、严格监督团队的执行过程

过程的符合才能确保结果的满意，如何确保过程的符合？最有效的办法就是管理者要严格监督团队的执行过程，消除三随的执行行为与做法，严格落实执行的监督方案，确保监督做到客观、公正、公平、公开，确保监督做到不分人、不分事、不分地、不分时，一视同仁。

作为管理者，一定要谨记一个原则“团队从来不会做管理者期望的事情，只会做管理者检查的事情”。

3、严格跟踪团队目标的达成

目标不是漂亮的数字，目标不是为了好看，而是为了实现。

要想带好团队，必须结合公司与团队的现状，确立团队的目标，严格遵守SMART的原则，确保目标的确定要清晰精准，其次就要跟踪目标的完成，防止目标变成大饼。

4、严格落实团队的管理会议

会议的目的是为了确保团队在一件事上达成共识。

作为管理者，一定要严格落实团队的管理会议，尤其是例会，一定确定了例会的时间就要持续执行，没有特殊原因，不要做出任何的变动，否则会议就会演变成赶集；其次对于团队的临时会议，也要有严格的要求，务必要谨记“不开没有准备的会议，不开没有主题的会议，不开没有通知的会议，不开没有讨论的会议，不开没有决议的会议”会议五不开的原则。

5、严格审查团队的工作结果

管理者不仅要监督团队的执行过程，更要审查团队的执行结果，严格对标，公正评判，客观结论，不论结果符合还是基本符合还是完全不符合，都要让团队思想清楚不符合的内容以及与标准要求的差别，确保团队及时修正完善结果并在下次执行时不再出现同样的不符合。

高效率团队有5个构成要素(称5P)：第一，团队目标;第二，人;第三，定位;第四，权限;第五，计划。

1、团队目标(Purpose)

每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。

2、人(People)

人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的 经验 如何。以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。

1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。

其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。

针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。鸳鸯阵是古代军事智慧的伟大杰作，这种阵法的惟一目标就是，最大限度斩杀敌人的有生力量。作为一种近身格斗阵法，在此后的百年之中，人们却依然无法找到解除它的 方法 。这个由11人组成的鸳鸯阵之所以能够名留军史，威名远播，是因为它不但有着极为可怕的战斗威力，而且几乎毫无破绽。这是一个尽乎完美的战斗队列，因为它有着无可挑剔的位置组合和武器装备。11人中，有一个队长,他站在队伍前列的中央，其余10人分成两列纵队，站在他的背后。虽说只有10人，他们却持有四种不同的武器，并组成了5道互相配合的攻击线，在队长身后，是2名持有 标枪 的盾牌手，他们用盾牌掩护自己和后面的战友，并首先投掷标枪发动进攻。

在短兵相接之后，队长身后的两列纵队各自分开，以5人为单位进行布阵，狼筅手迈步上前，与盾牌并列，形成第一道防线，两名长枪手跟随其后，短刀手殿后，开始独立作战。掩护盾牌手的是站在后面的狼筅手，后来的狼筅，是一种特制的兵器，形状十分怪异，以长铁棍为主干，上面扎满铁枝和倒刺，往前一挺，跟铁丝网一样，任谁也过不来。起初的狼筅是利用南方生长的坚实毛竹，将竹端斜削成尖状，又留四周尖锐的枝桠杈，每支狼筅长3米左右，狼筅手利用狼筅前端的利刃刺杀敌人以掩护盾牌手的推进和后面长枪手的进击。

狼筅手的后面，是四名长矛手，他们是队伍的攻击主力，看见敌人，就使用长矛前刺。队列的最后，是两名短刀手，防止对手迂回，从侧翼保护长枪手。戚氏军刀是戚继光专门针对倭寇使用的倭刀所改良的武器。明朝军队所用的刀在与倭寇交战时，经常被倭寇的倭刀砍断。戚氏军刀吸收了倭刀的长处，刀刃弧度加大，刀刃宽度的缩小，刀尖带有一个小小的弧度，刀刃中间起一条镐线，刀背也有一条栋线而厚度不减，如此刀刃强度大为提高。

这是一个毫无弱点的阵型，11个人互相配合，互相掩护，构成一个完美的杀阵，宁海的倭寇们不管三七二十一，拼命往前冲，但还没走几步，很多人就被飞来的标枪射倒，运气好的继续冲，就会被盾牌挡住，或者是被狼筅钩住，倒刺拉扯几次，就算不死也要掉层皮。如果鸿运高照还没死的，也不用高兴太早，还有四支长矛等着他。就算他想反击，但前面有狼筅和盾牌挡着，只能干着急，眼睁睁地看着对方将自己捅死，不被捅死，也被气死了。整个战场情况大致就是这样的，倭寇们没冲多久，就被标枪、狼筅和长矛杀死大半，宁海前哨战就这样结束了，倭寇死伤200余人，戚家军除一人轻伤外，毫无损失。1561年5月，戚继光首次排出“鸳鸯阵”法，一举杀敌3万多人，而戚家军伤亡仅为数百人。这一年，戚继光九战九捷，使浙江的倭患得到了平息。

戚继光实现了任职目标。从管理的角度看，盾牌、标枪、狼筅、长矛和戚家刀代表工具，11士兵代表团队，兵器使用顺序代表流程，而杀死倭寇、打败倭寇则表示绩效成果。戚继光对战斗小组士兵管理的方法与企业对团队成员管理的方法是极为相似的，管理过程有三个阶段：第一，招聘合适的人;第二，给合适的人安排合适的工作;第三，激励和领导他们去创造工作成果。

在第一阶段，戚继光亲自招募了3000名身体强壮的新兵，这些人与倭寇有血海深仇，他们是最合适的士兵。由于长期从事体力劳动，所以他们力气大，耐久性好，非常适合担任盾牌手、长枪手、狼筅手和刀斧手。1557年，戚继光奉命抗倭后，立即改革军制，他亲自到金华和义乌招募彪悍的农民及矿工，从中精选3000人组建新的抗倭部队。

在第二阶段，戚继光专门为这些合适士兵量身定制了格斗技巧和团队作战的方法，戚继光招来的兵员，都属于淳朴可靠的青年农民，而“鸳鸯阵”的战术，也是针对这些士兵的特点而设计的。他曾明确地指出，2个手持狼筅的士兵和4个长枪手不需要特别的技术，膂力过人就足以胜任。而狼筅除了扫倒敌人以外，还有隐蔽的作用，可以为盾牌手和短刀手壮胆。

在第三阶段，戚继光将士兵的仇恨凝聚成“保国卫民”共同价值观，因此戚继光的军队非常团结。同时，严肃军纪，实行“连坐法”，规定全队退却则队长斩首，如果作战不力主将战死,所有偏将斩首;偏将战死，其手下千总全部斩首;千总战死，其手下百总全部斩首;百总战死，手下旗总全部斩首;旗总战死，手下队长全部斩首;队长战死，其手下士兵均无斩获，10名士兵全部斩首。斩下敌人首级的赏赐也非常丰厚，每一级赏白银40两(明中期白银40两折成今天人民币约12000元，这也是戚家军全力作战拼死相救的原因所在。

3、定位(Place)

团队定位包含二层意思：一是任务团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励和领导下属二是团队成员个体的定位，就是每个成员在任务中扮演什么角色

就团队定位而言，根据存在的目的可将团队分成，“问题解决型团队”，“自我管理型团队”，“多功能型团队”三种类型。

▲问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。比如“企业质量圈”由5～12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。质量圈中问题的确认，是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。

▲自我管理型的团队

质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主，自我管理型团队。这种通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

▲多功能型团队

这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织间)不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

例如，一个步兵班的定位就是一个陆军多功能的战术单位，也是一个任务团队。步兵战车一般由车长、驾驶员和炮手3人组成，车体采用均质钢装甲或铝装甲焊接而成，并有射孔，便于乘载的步兵从车内 射击 ，以利于乘车战斗。陆军战斗班一般由6人组成，分火力小组，防空、反坦克与爆破小组，狙击与信息小组。今天，现代步兵战车，拥有更强大、更持续的火力;在杀伤、反坦克、防空和单兵信息方面都有大幅度提升。

4、权限(Power)

团队当中***的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：

第一，整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

第二，组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

受到军事改革的启发，华为老板任正非说：要努力做厚客户界面，就必须形成若干面向客户的“铁三角”作战单元，即以“客户经理”、“解决方案专家”、“交付专家”组成的工作团队。在资源调动方面，任正非提出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争,拥兵自重,应该让听得见炮声的人来决策。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

任正非举了一个例子，他说：过去美军在阿富汗部队的连长指挥不了炮兵，他先要 报告 师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队的战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。华为公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，企业就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

5、计划(Plan)

计划的两层面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

6、高效的特征

团队形式并不能自动提高生产率，但拥有以下特征却一定能够产生高绩效。

▲清晰的目标

高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

▲相关的技能

高效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

▲相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织 文化 和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

▲一致的承诺

高效团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

▲良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的 渠道 交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、且感情深厚的夫妇一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

▲谈判技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

▲恰当的领导

有效领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

▲内部支持和外部支持

高效团队的最后一个必需条件是“支持环境”，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。