家庭装修项目管理案例分析

家庭装修项目管理案例分析

　引导语：买房装修乃人生大事之一，几乎每个经历过的朋友都能体会到：家庭装修实在是件伤筋动骨、劳民伤财、吃力不讨好的事。下面是我为你带来的家庭装修项目管理案例分析，希望对你有所帮助。

　PMP把项目分为五大过程组，分别为启动、规划、执行、监控、收尾。同样，也可以把家庭装修根据这五个过程组分别加以管理。

　1启动过程组

　当决定开始进行家庭装修任务时，通常会指定一个家庭成员全权负责，这就是在启动阶段明确项目经理的环节，也是制定项目章程的重要组成部分。一般丈夫要当仁不让担当起项目经理的角色，但也不排除某些女强人争当项目经理的可能。不管谁当项目经理，确定人选之后，资源调配、重大问题决策、沟通问题等等都需要他担当起相应责任。

　在制定项目章程过程中，除了指定项目负责人以外，还需要确定项目大体的方向，例如明确装修总体风格(欧式、简约、田园、地中海、现代、美式等等)、外包方式(包工包料、包工不包料等)、大致预算、预计工期等等。在明确这些方向的同时，必须获得关键干系人的认可。也就是必须在项目早期阶段就项目的大致方向跟爱人、双方家长、子女等进行充分的沟通，获得他们的支持，以获得调配资源的权限。

　在实际操作中，可以根据权力/利益方格，对已识别的干系人按照参与度和积极性进行分类，对于爱人、子女、双方父母等对项目产生至关影响的干系人要进行重点管理。

　2规划过程组

　在确定了大致的装修风格之后，一场总体规划就要开始了。是选择一家靠谱的装修公司还是只找一个装修队伍搞定呢根据经验来说，装修公司可以提供全方位的服务，价格稍贵;而施工队伍能够完成绝大多数的具体工作，两者各有利弊。欣旋我建议第一次装修的朋友选择提供总包服务的装修公司，或者通过装修过的朋友来找一个好的施工队伍，避免不必要的麻烦。有经验的朋友可以直接参考“组织过程资产”——装修经验教训知识库。

　接下来要进行的是范围管理工作。不管对于哪种施工方式，首先都应收集需求，同施工队设计师或者负责人进行详细的沟通。例如想要达成哪种具体的装修效果，每个房间和区域的功能性布局，关键干系人的特殊要求等等。建议把需求都一项项写下来，详细列出各种细节组成部分，创建WBS。白纸黑字写清楚装修公司的职责，业主的职责，定义双方的责任范围。

　明确了项目范围之后，便可以自下而上地开始估算项目成本，项目成本应该与项目章程中预计的大致相当，得到合理的预算。由于装修是一个预算上限不封顶的项目，一间一百平米的房子可以用5万元搞定，也可以用50万元搞定，一切都取决于每个家庭的预期和承受能力。建议做预算的时候，对于一些没有确定好的布置，要做好应急储备，划出一部分资金作为后备，同时跟关键干系人沟通好预算之外的管理储备是否可行。

　确认完预算后，便要确定装修周期——项目时间管理。一般情况下，普通家装的周期为3个月，施工队会安排各工种按顺序进场：瓦工→水电工→泥水工→木工→油漆工→水电工→设备安装工→污染治理工→清洁工，在制定具体施工程序时，通常应注意缩短工期、成品保护和安全等原则，并合理统筹安排。其中若由于不可抗力，例如天气等原因造成的风险，也需提前识别，做好应对准备。

　谁都不愿意住在一个整天需要修修补补的房子里，项目经理要负责任地提前做好项目质量管理。在同装修公司谈判的过程中，应该明确验收标准，把详细的内容记录于合同中，或者作为合同附件经双方认可，有助于今后解决争议，给业主提供保护。

　3执行与监控过程组

　做过家庭装修的朋友应该都知道，同装修队伍的负责人(监理)进行有效的沟通非常重要，因为他对于整个装修过程，包括设计可行性、装修质量、工人偷懒与否全部一目了然，可以通过他获得装修专业化的建议并作出相应改进。

　在装修过程中，经常去现场走动走动，同实施作业的干系人们保持日常有效的沟通，一方面可以加强监督，另一方面对于项目质量的控制和提升或许会有意想不到的好处。

　对于一些在执行过程中产生的同预期不一致，需要改进或者修改的地方，便会用到变更控制。在欣旋PMP培训的知识体系中，变更管理是非常重要的一个知识点，具体的步骤是：了解变更、评估影响、准备方案、通知关键干系人、批准或拒绝、更新文件、通知干系人、跟踪实施情况。在实际的装修过程中，变更经常存在，例如对某个效果不满意，有新想法等等，最主要的跟干系人沟通，在双方都认可的情况下完成变更。

　对于一些预计中或者预计外的风险也要做好风险管理工作。例如阴雨天会造成油漆干的比正常慢，采购的材料质量不达标等等，只有做好相应的应急措施，才能在风险来临时不至于束手无策。

　装修项目同项目管理一样，是一个执行与监督反复循环的过程，两者同时进行，相互依存。

　4项目收尾

　在完成了总体工作之后，便是整个装修项目的收尾阶段。在欣旋PMP培训的知识体系中，收尾过程组一般包括审核范围、移交产品、收集记录、审核成败、收集经验教训、存档信息、庆功宴和解散资源等步骤。在实际操作中，收尾过程组一般包括质量验收、确认保修、隐蔽工程备份等工作，都必须妥善完成，最后累积经验完成项目总体的验收，大功告成。

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1、进度失控分析：

任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；

项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；

进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；

项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；

项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；

干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；

进度控制循环未建立，其包括：

　　（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；

　　（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；

　　（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；

项目监控及应急机制未真正建立；

2、下步行动计划：

分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）

详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；

明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；

重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；

执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；

制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；

重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；

如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；

申请项目变更；

重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；

项目赶工……

3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；

1存在不足。

2正常。存在问题:项目经理有项目计划意识，对项目有了解掌握，但在制定计划时需在进度资源范围之间寻找平衡点。(1）在人员的配置方面较为薄弱；(2）项目管理监督有松懈，发现问题不及时；(3）不能精确把握项目运行情况；(4）团队成员未能及时沟通交流。

3原因:(1)小张第一次当项目经理，在管理经验上不足，其次是羡慕组配置的成员，不一定能很好的满足项目所需要的各种支持；(2)小张对项目进度实时监管部也仅对wbs制作不详细，缺少节假日等的考虑因素，对项目团队的掌控力度不大(3）团队中成员对其角色定位不准确。

4措施:(1)可以向上级进行反馈，以便拿到更多的资源；(2）可以进行团队沟通，建立良好的互动关系；(3）适当采取激励措施，促进组织成员对工作的热情，抓住项目核心，及时商讨任务计划；(4)通过召开项目组员进行完善于讨论三应的计划与实施，然后根据新的计划进行正确合理的分工与配置，严格掌握进度，做好监督与领导的作用。

◇将主体目标逐步细化分解，确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。\x0d\◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性\x0d\◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。\x0d\◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。\x0d\◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目\x0d\◇日常活动要对应到具体的人、时间和资金投入，确保能够进行进度和成本估算。

华彩咨询：某集团财务管控体系设计

项目背景

    某集团重点关注医药产业链，已形成了中药材种养植、中成药制造、普药制造、医药批发与流通等产品群，并组建或收购了多家企业。目前，集团年销售收入已超过20亿元。由于集团规模迅速扩大，下属企业不断增多，集团在财务管理方面的问题日益突出，已经制约了集团的进一步发展。

主要问题

1．财务组织体系设置不科学，财务各职能人为分割，导致财务信息不能够充分共享，财务管理没有形成完整的体系；

2．会计核算体系较为混乱，尤其是没有集团的合并财务报表，导致无法清楚了解整个集团的财务状况

3．成本核算体系不够细化，原材料与制造费用的分摊缺乏清晰的标准，核算层级不够细致，导致无法准确反映各产品、各工序的成本；

4．预算管理体系仅限于日常办公费用的管理，没有形成全面预算管理体系，导致集团经营管理的随意性较大，不能实现有效的管理与控制；

5．各企业、分公司的资金分散于全国各地，没有实现资金的合理调配与统筹使用，导致资金的成本增加、效率降低；

6．财务电算化应用不足，导致财务信息滞后，出错率高；

7．对各企业的财务控制缺乏有效的手段。 

解决方案

    针对此次财务管理咨询，华彩提出了整体的财务管控体系构建解决思路，形成了体系构建方案和各职能模块优化方案，包括：财务组织体系的优化、合并报表的原则与方法、三级成本管理体系的构建、全面预算管理体系的构建与试运行、与银行共同构建集团资金结算系统、财务信息化解决的过渡方案以及财务管控体系的流程与制度。

咨询效果

    在该财务管理咨询项目进行过程中，该企业对已经沟通确认的方案开始实施，包括：对财务组织体系进行了优化，并调整了部分人员；开始试行编制集团合并会计报表；构建了“集团-公司-车间”三级成本核算体系；在核心企业试运行全面预算管理体系；各公司、各部门分头构建内部控制体系。经过试运行，整体效果不错，但也暴露出一些具体操作方面的问题，华彩针对这些问题对方案进行了调整，并形成了最终的财务管控方案和具体实施方案。

到项目结束，除资金结算系统正在与几大银行协商具体操作方案之外，该集团已全面展开了财务管控体系的优化与整合工作，并在财务核算、成本管理等方面取得了较为明显的效果，其它的各项工作也处在逐步改善之中。

客户评价

    华彩咨询的方案为公司的长远发展管理改善作出很大的贡献。同时，华彩的咨询顾问团队专业、敬业、经验丰富，具备极其敏锐的洞察力，找出集团潜在的问题，提出针对性与个性化的解决方案，帮助集团全面提升财务管理水平。