航空公司客票通过什么渠道销售？

航空公司客票主要通过以下渠道进行销售：

一、售票处销售渠道

售票处销售渠道是指由航空公司或者其授权的销售代理人在固定的对公众开放的营业场所从事客票销售及相关服务的客票销售方式。

售票处销售渠道虽然略显“过时”，但凭借其固有优势还是现在不可或缺的销售方式。售票处的最大特点是可以为消费者提供“面对面”的服务，这是其他销售渠道所不具备的。

二、呼叫中心销售渠道

呼叫中心销售渠道最初形成于航空公司的电话客服中心，随着上世纪九十年代固定电话和本世纪前十年移动电话在中国的日益普及。目前，呼叫中心被航空公司赋予更多职能，除了国内、国际机票销售外，客票退改签、新产品促销、常旅客服务等更加全面的功能。

三、互联网销售渠道介绍

互联网销售渠道是民航机票电子化后的必然产物。以互联网技术为代表信息技术的快速发展改变着世界传统经济模式，当航空客票销售邂逅信息技术就产生了航空电子商务这一新型的渠道模式，也就是互联网销售渠道。目前，基于电子客票工具利用互联网技术形成了一系列航空客票销售模式。

（一）以航空公司为代表的B2B、B2C直销模式

电子客票可以在互联网上被轻松的完成预订、支付、出票、值机等各环节，而且极大的降低了航空公司的销售成本。随着我国各大航空公司广泛认识到直销对其可持续发展的重要战略意义，其纷纷不断加大在互联网销售渠道的投资力度，通过升级改造硬件、增加广告投放、整合组织机构、加大促销力度等方式不断提升直销在销售总量中的份额。截止2012年底，我国航空公司国内机票销售中航空公司的直销比例首次超过机票代理的分销比例，直销比例的增加在今后一段时间还将持续。

（二）以携程、艺龙等为代表的OTA分销模式

通过保证信息在各地酒店、航空公司和消费者之间顺畅地流通，完成全国范围内的酒店和机票产品预定来获取代理销售佣金的商业模式，即“携程模式”。而且，由于携程整合的是信息层面的资源，使其可以几乎零成本地加入新的航线、酒店产品的预定。

（三）以票盟、51BOOK等为代表的竞价平台模式

现在国内主流竞价平台大概有十多家，各个平台的产品和营销模式都很相近。首先，吸引全国各地区大型代理企业上线作为供应商，由供应商提供查询定座配置接口，并且提供销售代理费政策；其次，广泛吸引全国代理企业，以及为数更多的上线采购商；最后，平台通过“支付宝”等在线支付工具，完成供应商和采购商的结算、出票全过程。

可以的，前提是在航空公司官网购买的机票。

网上订飞机票的取票方式：

1、到机场取票时，只要拿着自己的身份证到机票所属航空柜台就可以领取机票了；

2、可以在机场的电子取票机取上电子客票，然后在到机票所属航空柜台取实体机票也可以。

3、如果是在旅行社订票的话，就可以全权交给他们，到一定时候，他们会通知取票的。

4、在网上订票也可以选择邮寄电子客票，然后取上电子客票就可以去机场换实体机票了。

《御天降魔传》是由天津艺龙网络科技有限公司开发的一款原创ACT单机大作，故事背景设定在架空的中国古代，主要讲述了天界神裔龙凌天被派至凡间，寻找御天宝剑的碎片以对抗魔魁混沌，途中与凡人邂逅并产生的种种爱恨纠葛，作品将一改国产传统单机游戏回合制的模式，以炫目的连招和各种技能的搭配为主要卖点。

作为一款万众期待的国产ACT新作，《御天降魔传》已经发布了PC试玩版，本作的制作人顶住了多大的压力可想而知。毫不夸张的说，ACT单机游戏在中国向来都是一块短板，在如今满是RPG、网游、页游、手游的国产游戏界，《御天降魔传》的开发可是说是一个非常大胆的举动。

在经历前后两天的跳票和焦急的等待之后，就在众人险些失去耐心时，笔者怀着无比激动的心情在凌晨时分终于等到了试玩版的发布，第一时间体验后，为大家带来最新一手的评测。因为体验的版本并非最终正式版本，所以在此并不进行评分，只进行点评和建议，笔者非常希望游戏的开发者能够听见我们玩家的建议。

画面

或许是为了节省开支，本作采用了Unity3D引擎来进行开发。相信前不久关注过国产游戏的玩家应该知道，才上市不久的《轩辕剑6》也是采用这款引擎。

玩家们稍微了解一下，就会发现Unity3D这款引擎并不太适合大型项目的开发，而有意思的是今年曝光上市的三款国产游戏《轩辕剑6》《御天降魔传》以及《凡人修仙传单机版》均采用了Unity3D引擎。

在Unity3D引擎的支持下，本作的画面总体表现力可以算是中上，色调极为朴素，甚至有些苍白。主角的人物建模极为精细，贴图也非常细腻，用游戏里的一句话就是行头不错，大量的装备细节，铠甲还能反光，一眼看去就主角最抢眼。

而且主角的造型也非常的有意思，初一看带着一股痞气，隐约可见新鬼泣里嗑药但丁的几分风采，右耳还带着一个耳环，不知为何让人总像误会他是个GAY但是主角手中的武器明显质感不足，有种纸片感。

至于其它配件的建模和贴图，只能用惨不忍睹来形容了，和主角站在一起演出简直有种两个次元相互穿越的不协调感，更有的是笔者在玩到了一个场景，发现一位NPC姑娘，初一看哎呀咋这么眼熟，仔细一想这不是隔壁剑那个什么3网络版里的女性角色的脸么！

就这么直接拿来用真的没问题么？而怪物的建模和贴图普遍要比NPC们好上不少，毕竟作为一款动作游戏见的更多的是小怪不是么。怪物的外形并没有太出彩的地方，试玩版中遇见的第一个BOSS有着明显的塑料感，打起来的时候像砍一个大玩具。

游戏的场景延续了国产游戏一贯的小家子气，可能是碍于引擎迫于帧数，游戏中的场景都较小，感觉像是在摄影棚里一样，场景的细节也不丰富，村庄里的木头栅栏连着好几个都是一模一样的，当然这种情况可以理解。

航空公司客票主要通过以下渠道进行销售：

一、售票处销售渠道

售票处销售渠道是指由航空公司或者其授权的销售代理人在固定的对公众开放的营业场所从事客票销售及相关服务的客票销售方式。

售票处销售渠道虽然略显“过时”，但凭借其固有优势还是现在不可或缺的销售方式。售票处的最大特点是可以为消费者提供“面对面”的服务，这是其他销售渠道所不具备的。

二、呼叫中心销售渠道

呼叫中心销售渠道最初形成于航空公司的电话客服中心，随着上世纪九十年代固定电话和本世纪前十年移动电话在中国的日益普及。目前，呼叫中心被航空公司赋予更多职能，除了国内、国际机票销售外，客票退改签、新产品促销、常旅客服务等更加全面的功能。

三、互联网销售渠道介绍

互联网销售渠道是民航机票电子化后的必然产物。以互联网技术为代表信息技术的快速发展改变着世界传统经济模式，当航空客票销售邂逅信息技术就产生了航空电子商务这一新型的渠道模式，也就是互联网销售渠道。目前，基于电子客票工具利用互联网技术形成了一系列航空客票销售模式。

（一）以航空公司为代表的B2B、B2C直销模式

电子客票可以在互联网上被轻松的完成预订、支付、出票、值机等各环节，而且极大的降低了航空公司的销售成本。随着我国各大航空公司广泛认识到直销对其可持续发展的重要战略意义，其纷纷不断加大在互联网销售渠道的投资力度，通过升级改造硬件、增加广告投放、整合组织机构、加大促销力度等方式不断提升直销在销售总量中的份额。截止2012年底，我国航空公司国内机票销售中航空公司的直销比例首次超过机票代理的分销比例，直销比例的增加在今后一段时间还将持续。

（二）以携程、艺龙等为代表的OTA分销模式

通过保证信息在各地酒店、航空公司和消费者之间顺畅地流通，完成全国范围内的酒店和机票产品预定来获取代理销售佣金的商业模式，即“携程模式”。而且，由于携程整合的是信息层面的资源，使其可以几乎零成本地加入新的航线、酒店产品的预定。

（三）以票盟、51BOOK等为代表的竞价平台模式

现在国内主流竞价平台大概有十多家，各个平台的产品和营销模式都很相近。首先，吸引全国各地区大型代理企业上线作为供应商，由供应商提供查询定座配置接口，并且提供销售代理费政策；其次，广泛吸引全国代理企业，以及为数更多的上线采购商；最后，平台通过“支付宝”等在线支付工具，完成供应商和采购商的结算、出票全过程。

在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”，网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词，其实对企业来说，整合现有的供应链提供额外的产品或服务，是一种常见的商业策略，如Uber就有从快递到送餐的个性化服务，滴滴则在打车、专车之后，连续推出快车、顺风车等产品。很多人不解的是，为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务，坐待意料之中的收获，反而匆忙进入那些前景不明的细分市场，急于打造互联网出行全平台？不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量？

抢占潜在风口，抑制资本盲动

李彦宏曾经教导创业者：总是提防腾讯没有前途！而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏，创新发展到今天，破坏性和颠覆性愈益明显，看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌，共享经济的崛起令创新的门槛不断下探，Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber在风投眼中是与小米并行的双子星，那些曾经的明星公司都被它抛在身后：携程市值107美元，去哪儿58亿美元，艺龙不到7亿美元，甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。

在中国，Uber的成功被滴滴快速复制，但这个双雄并立的市场显然并不平静：

共享是把双刃剑，闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局，也可以实现别人的雄心壮志，这里只有赢者通吃，没有所谓的良性竞争。在美国，Airbnb和Uber各霸一方，并无可与匹敌的对手。以Uber来说，日均订单早破百万，以每单抽取20%的佣金计算，赢利可观，但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进，筹划的新一轮融资规模将达15亿美元，TravisKalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。

因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司，后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持，就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链，即使他们无法赢利。对此，深谋远虑的TravisKalanick采取了两条对策：

一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体，打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止，Lyft的F轮估值只有25亿美元，Getaround和Relayrides仍然无足轻重，Uber还特别注意引入战略投资者，例如此前与百度的合作，主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源，在特定市场对Uber构成威胁，此前阿里参投Lyft即是信号；

二是通过不断扩张的产品线，维系订单量的持续增长，保持和提升平台的粘性和稳定性，这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。

在这方面，程维要算是TravisKalanick的知音，滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求，前段时间，P2P租车在资本市场风头正劲，之后则是拼车公司屡获风投，但经过Uber和滴滴的打压，纷纷偃旗息鼓，爱拼车的停止运营即是一例。

以体量换时间，牵制政策、舆论和对手

某种程度上说，互联网出行服务是在与时间赛跑，变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸，可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。

无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源，宣传共享创新和绿色出行理念，保持足够的公关热度，影响未来的政策走向。当然反对派和既得利益者总是存在的，Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时，也制造了更多敌人，不得不在三条战线上艰苦奋战。

在舆论方面，Uber和滴滴极为成功，这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量，也受益于自下而上推动变革的观念深入人心，互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者，而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者，这是营销和公关的双重胜利。

近来各地查处专车事件频出，有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿，在这个关键时间节点，备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音，所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场，依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化，减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象，才是破局之道，否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台可说是这种努力的结果。

另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争，同是立足于私车资源，零和博弈现象严重，一家所得必为一家之失，所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品，这也成了一条隐蔽的竞争辅线。

规模第一，赢利第二的生态系统

互联网出行是Bigbusiness已然毫无争议，但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题，而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国，Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗，与人斗，其乐无穷“的战斗哲学，但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑，也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求，支撑TravisKalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家赚钱的公司。

但在中国一切都不同了，年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣，Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，才能吸引他们共同来完善这个商业模式，这就催生了一个规模第一，赢利第二的生态系统。

单以目前展开的几条出行产品线而论，专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入更是雪上加霜，但他们必须咬牙坚持，因为价格从来是基于市场而不是成本，Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。拼车是看不出任何赢利前景，因为单均金额过低，司机只有尝鲜心态，缺乏服务意识，乘客的期望值也不高，整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场，通勤拼车虽然有稳定需求，但在中国这样的人情社会，低成本的解决方式并不少。Uber推出Uberpool和人民优步的核心目的，是以低廉的价格赢得更广泛的用户，稳定供应链，快速创造足够规模的现金流。电商巨子JeffBezos在解释Amazon的成功之道时，曾说：“世界上只有两类公司，一类拼命想收更多的钱，一类是努力想收少一点。我们是后者。”Uber显然从中深受启发。

滴滴顺风车则有另一番野心，程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多的恶性循环，但滴滴通过引导加强了它的社交属性，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩，而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬：司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。

滴滴快车的产品属性比较复杂，它虽然有效对冲了Uber的低价策略，但与滴滴的其他产品也存在双手互搏，快车的另一个定位是传统出租车的替代品，显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望，开始提前布局，但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火在最近严苛的大环境下显得格格不入，直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底，Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效，最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定，假如这份新规真如目前所披露的那样，坚持营运资质和私家车禁入两大门槛，那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。