组织架构图在线版怎么做-组织架构图如何制作

组织架构图怎么制作

如何让用word制作一个组织结构图

制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio,但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图,所以在此跟大家共同学习一下。

1、打开一个新建的word问文档,单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮,在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式

2、按照层次开始填写内容

3、如果同一层次的图形数量太少,可以如下图所示,选中这一层的一个图形,进行同级别图形的添加

4、添加下级部门,选中这个部门的图形后,如图所示为这个部门添加下级部门

5、如果董事长或者总经理有助理,可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理,这样基本就完成了一个组织结构图

6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化,我个人比较喜欢横向显示组织结构,如下图所示,在“页面设置”中设置即可,用户可根据自己的喜好进行设置

7、更改图形,不同的层次最好用不同的图形,单击选中需要更改的图形,在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可

8、修改布局,点击需要修改布局的图形,在“设计”选项卡下单击“布局”,修改为“两者”

9、布局修改后,如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次,可左键点中不松手进行拖动

10、修改图形颜色,在“设计”选项卡下,单击“更改颜色”,选择想要设置的颜色单击

11、全都设置完成后,一个完善的组织结构图就完成了

Word中组织结构图模板怎么做《图解》详细步骤说一下

1、单击“插入”选项卡,在“插图”控件组中单击“SmartArt”,在“选择SmartArt图形”对话框中单击左侧的“层次结构”,在中间栏中选择一种样式,最后点“确定”。

2、在左侧“文本窗格”中从组织结构的最高级开始输入组织结构图中每个小方框中的文字。

3、如发现结构图中的小方框不够用,如想添加一个后勤副校长框,可以右键单击副书记框,在弹出的快捷菜单中单击“添加形状”,根据实际情况选择“在后面添加形状”或者是“在前面添加形状”、“在上边添加形状”、“在下边添加形状”。在文本窗格中或直接单击插入的小方框,把其中输入文字。

右键单击后勤副校长框,在弹出的快捷菜单中单击“添加形状”→在下边添加形状,添加出其下级组织结构框。把新插入的组织结构框中输入文字。

4、在组织结构图总框内空白处单击左键后按Ctrl+A(选择所有),然后单击“开始”选项卡,在“字体”控件组中设置字体、字号等。

5、可以拖动组织结构图总框周围的控制点,来调整组织结构图的大小。

6、在新出现的“SmartArt工具”下单击“设计”选项卡,在“SmartArt样式”控件组中可以选择“三维”组织结构图样式。

在“SmartArt样式”控件组中单击“更改颜色”可以选择预设的组织结构图颜色。

7、在“设计”选项卡下的“创建图形”控件组中可以通过选择“从右向左”来改变组织结构图的左右顺序。

8、如要删除组织结构图的某个小方框,可以右键单击该小方框的四框,在弹出的快捷菜单中选择“剪切”即可。

9、在“设计”选项卡下的“布局”控件组中选择“组织结构图”样式(先前的其实是层次结构图)来改换组织结构图样式,改为真正组织结构图后,就可以给某小方框添加“助理”了。

10、单击某小方框后,在“格式”选项卡下的“形状”控件组中单击“更改形状”,可单独更改组织结构图中的每个小方框的形状。

如何用word制作这样的组织结构图

其实你完全没有必要在WORD中做这样的。

你可以在PPT里面把做好,然后粘贴到WORD里面。

如果你硬是要在WORD里面做的话,建议你用2010以上的版本来做,用插入文本框和插入图形来做。不难!

WORD组织结构图,如何制作如图的关系图组织结构图可以用什么软件怎么做

用word、ppt这些都可以,不过我常用的是亿图,因为这个画起来相对简单轻松很多,不会像word画出来那么麻烦,还不好看。其实亿图的功能和visio类似,不过亿图要更好用一点,它的模板和例子很多,功能方面也比visio的多一些。

如果是用亿图的画创建组织结构图会比较方便,可以通过软件的模板或者例子创建,也可以通过数据导入直接创建。很方便的。

excel表格怎么做组织架构图

在“插入”选项下的“SmartArt图形”中,选择“组织架构图”中的具体样式,然后进行文字编辑。

word文档怎么制作组织架构图

你好仔细看看好好学学

第一、我们首先执行“插入”——“”——“组织结构图”,然后先在文件中插入一个基本结构图,展开“组织结构图”工具条。

第二、然后我们可以选中下面其中的一个框图,按下Del键,而把多余的一个框图删除。

第三、接下来选中最上面框图,按然后“组织结构图”工具条上的“插入形状”旁的下拉按钮,在随后出现的下拉列表中,添加相应选项。

第四、再选中下面其中一个,右击,选“下属”可以发现增加一个“下属”框图;我们选中这个“下属”框图,右击,在随后弹出的快捷菜单中,选“同事”选项可以增加若干个“同事”框图。

第五、接下来我们输入相应的文字,并设置好字体、字号、字符颜色等。

第六、最后我们选中组织结构图,按“组织结构图”工具条上的“版式”旁的下拉按钮,选中“调整组织结构图以适应内容”选项,而让“画布”与制作完成的结构图相适应。

excel怎样制作组织架构图

首先新建一张工作表,点击插入——SmartArt,打开“选择SmartArt图形”对话框,在里面有“全部”、“列表”、“流程”、“循环”、“层次结构”、“关系”、“矩阵”、“棱锥图”,我们这里选择“层次关系”。然后删除其他的图标留下一个图标,在表格中输入“校长”,选择好“布局”和合理的“样式”,然后复制三个图标,分别填入“教导主任”、“政教主任”、“后勤主任”,然后安排好合理位置。接着现在我们来制作链接,选择插入——形状——最常使用的形状——箭头,然后选择合适的样式。最后然后依照上面的方法,分别制作下面的图标,这样我们的组织图就只做好了,希望能帮助到您,哦

怎么在WORD中做组织架构图

在梗fficeWORD点“插入/图示”,图示库第一排第一个图标即是结构图。选择后点确定,用浮动工具栏进行设置即可。

Word怎么制作组织结构图

2007以上版本:插入--插图--SmartArt,“层级结构”,选择需要的样式插入和编辑组织结构图。

组织架构图如何制作

组织架构图制作方法:

电脑:笔记本电脑。

系统:window10。

软件:WPSOffice111011294-release。

1、打开wps,点击“新建文档”。

2、点击“插入”菜单栏下方的“流程图”。

3、选择组织结构,可以直接导入流程图,或登录会员选择精美流程图模板。

4、本案例选取“含照片组织结构图”为例。

5、点击“立即使用”。

6、根据自身需要,双击编辑模板,编辑完毕后选择“插入”。

7、组织结构图生成后插入文档,可直接对文档的组织结构图进行粘贴复制、裁剪或编辑等。

在wps里面怎么做架构图？

今天小编就带大家来共同学习怎么在wps中制作

组织架构图

希望可以帮助到有需要的小伙伴哦,下面就是详细完整的操作步骤。

1首先打开wps,建立新的空白文档

2在软件的菜单栏选择“插入”“形状”,在基本形状里选择正方形,然后再在文档内合适的位置点击

3再在菜单栏选择“插入”“形状”,在线条里选择需要的线条,再在合适的位置点击添加直线或折线

4将插入的形状组合成需要的结构图

5选中需要添加文字的形状,右键点击“添加文字”,将所有的文字添加完成

6选中一个图形,再按住“ctrl+A”,选中全部的图形,点击右键,选择“组合”,这样就DIY了

组织结构图

了。

以上就是怎么在wps中制作组织架构图的全部内容了,大家都学会了吗

做组织机构架构图,除了专业的软件外,我们还可以就用平时常用的wps来做,今天就跟大家分享一下用wps怎样做公司组织机构架构图。

开启分步阅读模式

工具材料:

wps

组织机构架构图

操作方法

01

第一步,打开wps,首先在做架构图的时候我们就要设计好一共有多少部门,从属关系是什么样的。然后在wps中将所需要的框架先做出来,具体操作步骤参见下图。

02

第二步,插入的框图,可以根据自己的需要对宽窄和线条粗细颜色等进行修改。框图弄好了就可以在框图里加入文字了。

03

第三步,框图和文字都弄好了,就用连接线将各个框图按照从属关系等一个个连接起来就可以了。

特别提示

在插入框图的时候要有耐心

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

组织架构图制作方法：

电脑：笔记本电脑。

系统：window 10。

软件：WPS Office111011294-release。

1、打开wps，点击“新建文档”。

2、点击“插入”菜单栏下方的“流程图”。

3、选择组织结构，可以直接导入流程图，或登录会员选择精美流程图模板。

4、本案例选取“含照片组织结构图”为例。

5、点击“立即使用”。

6、根据自身需要，双击编辑模板，编辑完毕后选择“插入”。

7、组织结构图生成后插入文档，可直接对文档的组织结构图进行粘贴复制、裁剪或编辑等。

通常有几大分工：\x0d\\x0d\1 老板： 掌握公司运营，决策，采购，销售，财务等方面。\x0d\\x0d\2 业务： 为公司找客户，拿订单，稳定公司正常运转和收益。\x0d\\x0d\3 采购： 根据公司经营的产品，寻找最佳货源（供应商）。\x0d\\x0d\4 跟单/船务： 负责整理业务接到的订单=》转化为采购订单=》向供应商追交期=》付款收货=》订舱=》准备相关商检报关使馆认证等资料=》发货\x0d\\x0d\5 采购和跟单有时为外招，也有可能是老板和业务亲自担任，处理。\x0d\\x0d\6 财务，负责收款，支付货款，报税，等。如果有进出口权，还要做外汇核销。\x0d\\x0d\7 网页设计/美工： 视公司规模而定，有些公司会招。\x0d\\x0d\连在一起，就是一个完整的外贸公司流程了。谈单=接单=采购=订舱=报关=发货=核销

首先应该明确组织架构

其次，明确岗位责任，定岗定编

最后，明确各岗位绩效考核目标

我认为，质量是生产出来的，不是检验出来的，所以只规定质检人员的职责是不够的。质量体系必须全员参与。

碧玺[1]

2天然玉石

天然玉石：黄龙玉、玛瑙、碧玉、灵壁玉、和田玉、岫岩玉、南阳玉、冰彩玉髓、翡翠、蓝田玉、孔雀石、绿松石、东陵玉、汉白玉、准噶尔玉、夜光玉、硅孔雀石、绿冻石、青金石、金黄玉、冰花玉、英石等。

3天然彩石

天然彩石：寿山石、田黄石、青田石、鸡血石、五花石、长白石、端石、洮石、松花石、雨花石、巴林石、贺兰石、菊花石、紫云石、磬石、燕子石、歙石、红丝石、太湖石、昌化石、蛇纹石、上水石、滑石、花岗石、大理石等。

4天然有机宝石

5天然有机宝石：琥珀、珍珠、珊瑚、象牙、煤玉等5种。

新零售对于很多零售商家来说，始终是一个新的概念。在原有的企业组织架构中，我们常常会发现，大多数企业是没有独立的新零售部门的。那么如何搭建一个新零售的业务组织呢？我们从实践出发，看看企业在搭建组织架构时应该如何去考量：第一步：业务初衷一个零售企业转型新零售都会有一个具象的业务初衷，也可以说是一个业务切入点。第二步：业务需求适配企业原有组织能力评估过业务初衷后，我们可以把具体的需求去匹配现有组织的能力。比如，当一个企业他把新零售定义为一种渠道增量，是与公域几个电商平台平行的业务线，那么最适合的就是放在电商组织部门里。根据初衷不同，在品牌层面定位新零售的价值自然也不一样，相应地，在规划新零售所在的组织、资源和阶段性目标也不一样。新零售企业组织架构启动图1、独立新零售组织品牌成立独立的新零售组织，一般是对用户运营有较高的期待，期望能够快速产生阶段性价值，来验证决策是正确的。而新成立的组织，面临着如何快速产生阶段性价值的目标，需要快速取得结果来获得认可，撬动更大的资源。总结来说，对于独立新零售组织，启动新零售最好的方式，一开始就进行大规模铺开，而且快速取得阶段性的小成果，逐步夯实新零售的价值。通过「阶段胜利法」，助力新零售组织渡过冷启动期。关键动作总结：1、建立信任：新零售独立组织在上无资源、下无推动力的情况下，先盘点核心存量用户资源，通过触达，迅速转化，同时赋能导购，建立公司组织和导购端的初步信任；2、深化价值：结合品牌新品节奏，主推新品的同时，培养标杆导购，进一步获取组织和导购的信任；3、借势推广：在恰当的时机，通过上层组织的力量，驱动导购执行力，全面推广；4、稳定局势：回归到用户运营本身，实现用户数据融合，通过丰富的营销和内容方式，驱动用户活跃度，提升用户回购价值。2、归属电商组织当品牌将微信生态和天猫、抖音、京东等同，看作是一个平台来运作时，新零售运营要通过平台运营的方法，第一时间锁定核心流量来源，通过流量运营的方式，完成阶段性的GMV目标。此类方法可以归类为「另辟蹊径法」。关键动作总结：1、绕道而行：通过线下路径，驱动不了加盟门店，就短期直接放弃，绕道而行；2、寻找稳定流量：从线上出发，驱动京东等平台获得新客，成交用户沉淀私域做复购；3、模式反赋能：线上跑通完整运营模式后，通过数据和案例赋能线下门店。3、归属零售组织以门店为中心的零售部门，一边是逐年增长的业绩指标；另一边是用户消费习惯转变，门店客流逐步减少，传统零售模式跟不上消费行为的变化。对于零售部门，建议采用「以小博大」法，迅速跑通一个场景闭环，并将场景价值变为一种营销模式，以获取更大的组织资源和组织模式。关键动作总结：1、驱动导购，动导购：锁定门店关键用户，通过导购激励，驱动导购积极性，建立执行基础；2、营销闭环，跑模式：结合门店场景，迅速跑通营销闭环，创新零售模式；3、阶段汇报，获资源：通过数据结果，规划阶段性目标和获取组织资源。4、归属品牌组织品牌更关注营销覆盖的人群曝光情况，对于GMV价值结果在前期关注度有限，且品牌适合高空的打法，资源也相对丰富，对于终端的推动性和执行力却相对较弱。所以，对于归属品牌组织下的新零售，显性价值自然弱很多。这种情况适合采用「职业规划法」，从内而外通过动力+运营的方式，展示新零售带来的额外价值。关键动作总结：1、盘组织，选对人：在品牌组织里，选对执行人，驱动执行人的内在动力很关键；2、做规划，补能力：基于新零售运营所需能力，针对性补齐相应能力；3、驱导购，做管理：通过标准化流程，赋能导购执行管理，做好品牌营销执行基础。

IDEAL珠宝品牌是作为深圳爱迪尔公司的三大品牌中的主打品牌。

IDEAL最新产品的炫彩系列，而且已经发展到了第二代——蝶变。蝶变是一个更加出色的加工工艺，使得在一定克数的钻石上体现出比传统工艺更加高的色彩亮度。

基本介绍 外文名 ：Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy 缩写 ：IDEAL 类型 ：珠宝品牌 公司 ：深圳爱迪尔公司 IDEAL珠宝品牌,IDEAL试验,IDEAL拉链,IDEAL模型,起始阶段(Initiating ),诊断阶段(Diagnosing),建立阶段(Establishing),行动阶段(Acting ),检讨阶段(Learning), IDEAL珠宝品牌 深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司自2002年4月正式运营以来，坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向，坚持“以品牌建设为中心，构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网路，成为以关爱指导服务的非凡公司。”的战略方针。 2002年通过ISO9001国际质量体系认证， 2003年成为上海钻石交易所会员， 2004-2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人， 2007至今是著名演员濮存昕，先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位，公司总部拥有员工520人，在全国166座城市拥有300余座爱迪尔珠宝品牌加盟网点，与比利时SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等国际公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴； 与天津商业大学、长春工程学院、无锡商业职业技术学院、深圳职业技术学院、云南国土资源学院、中国地质大学（武汉）等数家高校联合举办“爱迪尔珠宝班”，结成人才战略合作伙伴；与中国关心下一代工作委员会公益文化中心结成“关爱”文化战略合作伙伴。公司旗下拥有三大品牌，分别是：爱迪尔珠宝IDEAL、帝尔珠宝DIER·ER及由SWAROVSKI提 品支持的INSONNE彩宝品牌。 IDEAL试验 IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)的首字母缩写, 目的是头对头比较按体重给药的佩乐能与单一剂量的聚乙二醇干扰素alfa-2a,治疗C型肝炎的疗效和安全性 IDEAL试验是全球第一个,也是唯一的直接,头对头,大样本科学比较两种长效干扰素治疗C型肝炎的临床试验 IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一项头对头比较两种美国FDA批准的C型肝炎标准治疗方案的大规模、随机临床研究,旨在比较按体重给药的聚乙二醇干扰素α-2b(佩乐能)与单一固定剂量聚乙二醇干扰素α-2a分别联合利巴韦林治疗基因1型C型肝炎的疗效和安全性。此外,该研究还同时观察了佩乐能小剂量联合利巴韦林方案的疗效。 IDEAL研究原计画纳入2880例(每组960例)初治的基因1型C型肝炎患者(基因1型是全球最常见、也是最难治的C型肝炎病毒亚型),实际有3070例患者接受随机分组: ①佩乐能15 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能标准剂量组); ②佩乐能10 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能小剂量组); ③聚乙二醇干扰素α-2a 180 μg/周+利巴韦林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组)。 三组患者均接受48周的治疗,随访24周,其中两个佩乐能组中的利巴韦林均按患者体重给药。 研究结果显示,3组的主要终点持续病毒学应答率(SVR)相似,佩乐能标准剂量组、佩乐能小剂量组和聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组SVR分别为40%、38% 和41%,3组间无显著差异。然而很重要的一点是,虽然聚乙二醇干扰素α-2a组在治疗结束时应答率较高,但佩乐能组停药后的复发率更低(3组分别为24%、20%和32%)。3组的总不良反应发生情况相似,“流感样症状”仍是最常见的不良反应,3组患者因不良反应而停药的发生率也相似,分别为13%、10%和13%。 IDEAL是一项随机、平行分组的Ⅲb 期研究,在美国的118 个中心进行。研究共纳入3070 例基因1型成年慢性C型肝炎患者,其中 82%的患者为高病毒载量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 级肝纤维化或肝硬化, 19 % 的患者为非洲裔美国人。在患者的人口统计学或疾病特征方面,3个治疗组之间没有显著差异。 比较佩乐能两种剂量[15 μg/(kg·w)和 10 μg/(kg·w)]治疗方案是对美国FDA的承诺(进行佩乐能上市后研究),佩乐能联合治疗方案与聚乙二醇干扰素α-2a联合治疗方案之间的比较是这项上市后研究的附加研究。 进行这项附加研究的原因是:到目前为止,还没有比较两种长效干扰素的头对头随机对照研究,既往两种药物的相关临床研究由于在研究设计、研究人群和检验标准上存在差异,所以无法进行科学的对比。 IDEAL试验的全面结果将在国际权威杂志上全文发表 IDEAL拉链! IDEAL拉链 理想拉链集团于1936年在纽约创立，时至是全球发展最快之跨国拉链公司。理想拉链集团是全球第二大拉链生产商，其生产工场及办事处遍布亚洲、美洲、欧洲及中东地区。理想拉链集团是众多欧美顶级衣履品牌之拉链供货商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、POLO、Michael Kors、American Eagle、Nautica等欧美众多知名品牌。 IDEAL模型 起始阶段(Initiating ) 奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计画的基础架构，定义 组织内每个角色及其职掌，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计画。可 分为下面四个部分： (1)改革的 (StimulusforChange) 对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的 可能来自内 部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个 是什么，它都可能影响所投 入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要 求改革的动机越强，成功的机率才越大。 (2)设定工作内容(SetContext) 一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努 力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工 作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清 楚越好。 (3)高层的支持(BuildSponsorship) 来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的 因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另 一个重要项目。 (4)建立基础架构(Charterinfrastructure) 一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机 制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改 革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个 的员工；对于一个大的改革， 可能需要整个组织 2%–3%的人力。  诊断阶段(Diagnosing) 诊断工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评鉴项目及种 类，以确保软体流程改善计画的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得 的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分： (1)了解目前的状况及期望的目标(CharacterizeCurrent&DesiredStatus) 了解状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的 项目上。 (2)发展建议方案(DevelopRecommendations) 诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常 会影响高阶管理阶层的决定。  建立阶段(Establishing) 拟定一个计画，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺 序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目 标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计画，并配置行 动所需的资源。可分为下面叁个部分： (1)设定优先顺序(Setpriorities) 根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼 此的关联，可能影响的外部因素等等。 (2)研究可行的方法(DevelopApproach) 结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方 面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：企业文化、可能 的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。 (3)规划行动方案(PlanActions) 方法确定后，就可以规划详细的执行计画，它包含时程、工作和里程碑、资源、责 任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。  行动阶段(Acting ) 根据计画，确实执行。此时完成改善的细部计画，处理诊\断阶段所发现的问题， 并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的 解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分： (1)提出解决方案(CreateSolution) 结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既 有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小 组提出。 (2)试行可能的解决方案(Pilot/TestSolution) 一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。 (3)修正解决方案(RefineSolution) 根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的 过程可能历经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的， 因为可能会拖延整个进度。 (4)推展解决方案(ImplementSolution) 一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行， 如由上而下(Top-down)：从组织的最高层往下推广；及时(Just-in-Time)：一个专案接 著一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用 哪种方法。  检讨阶段(Learning) 从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时， 收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整 改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分： (1)分析与验证(AnalyzeandValidate) 在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项 目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇 总及记录成档案。 (2)提出未来行动建议(ProposeFutureActions) 根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考