解决问题的四个步骤解决问题的四个步骤有哪些

1、第一步,明确和理解问题高效解决问题的前提是深入理解问题,只有充分理解问题,才能保证解决思路方向是对的。所以,需要不停的反问自己,面临问题的本质到底是什么为了确保理解问题,你最好把问题用自己的话换成各种形式重新表达。22、第二步,拆分和定位问题复杂问题一般由多个小问题组成,无法直接解决,所以需要把复杂问题不断拆解,直到找到原问题。

3、第三步,提出解决方案问题拆解彻底后,就可以针对每个原问题进行针对性解决了。具体问题具体解决。如果还是没有明显措施,那就尝试下问题是否还能继续拆解。

4、第四步,总结问题问题分析完成后,如果需要进行汇报,说服别人同意你的分析结论。可以尝试以下原则,结论先行,理由支撑,事实证明。从结论不断进行分拆,直到形成事。

　8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。我在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。

8D报告步骤分解

　1、D0 现象及应急反应活动

　根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动(ERA)来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

　症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历;

　问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果;

　症状是问题的显示。

　当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：

　· 产品编号及品名

　· 客户名称，联系人及地址

　· 缺陷描述，不合格品数量

　· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等

　· 索赔应尽量取得车型等信息

　如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：

　· 跨部门小组及****

　· 确认已得到的信息

　· 调查问题所必需的其他信息

　· 应急措施的进展

　· 应急措施及纠正措施的预期完成时间

　· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和

　期望的交货

　· 所有与客户之间的回复均应记录。

　QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况;如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物);对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。

　2、D1 建立8D小组

　没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：

　· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组

　· 确定时间，职责和所需学科的技术

　· 确定小组负责人

　3、D2 问题描述

　通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷(问“什么出现了什么问题”)：

　· “什么问题”是缺陷

　· “什么出了问题”是对象

　问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心(对象和缺陷)。

　收到客户不良样件操作流程：

　· 确认不良样件生产日期。

　· 确认外观基本情况，拍照留下证据。

　· 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。

　· 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。

　· 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。

　· 不再现时(NTF)按不再现操作流程进行。

　4、D3 遏制措施ICA

　确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

　• 处理问题的症状

　• 在执行前验证有效性

　• 在执行过程中监控

　• 形成文件

　ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。

　5、D4 根本原因分析

　查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

　因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因;使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

　6、D5 选择和验证纠正措施PCA

　通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。

　曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个;同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

　7、D6 实施和确认纠正措施

　确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。

　8、D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生

　提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

　9、D8关闭，签名和小组确认

　发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。

第一步，明确和理解问题；

第二步，拆分和定位问题；

第三步，提出解决方案；

第四步，总结问题。

在这四步里，提出解决方案其实放的很靠后。第二步，也就是拆解和定位问题，反而是整套方法里最重要的。

扩展资料

准确地描述问题

语言（包括口头语言和书面语言）是我们传递信息、交流思想、表达感情的主要工具。每一句话中的文字都会表达一些意思，但往往这些意思并不能传达说话者内心所说的全部观念和意义，正所谓“书不尽言，言不尽意”。

这种语言中有很多说不出来的意思的情况，既可能是表达者自身局限所导致的，也可能是根本就不可能说出来。但无论是哪种情况，既然你现在已经知道了语言往往不能传达说话者全部的含义，那就需要在分析问题前了解说话者的意图。

8D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。

工作中，你有没有过这样的感触：

1 XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？

2 XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。

3 这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？

4 都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？

5 这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！

6 XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？

7 原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。

8 每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！

8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。

8D方法应用流程

D1

组建问题解决团队

8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。

不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。

8D团队的角色构成

8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。

8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭。

8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决。

确定团队成员应注意的问题：

团队人数：4~10人

组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任

组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力

D1的常见性错误：

选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；只有一两个人实施8D过程。

D2

描述问题

以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。

如何进行问题描述？

要找到问题的根源而不是表现症状的简单描述；要定义问题的边界（不要将问题范围扩大到不可控的范围之外）

5W2H方法

Who~谁发现的问题？

When~什么时间发现的问题？

Where~在何处发现的问题？

What~有什么问题发生？

Why~为何问题此时发生？

How~问题如何发生？

Howmany~问题发生的程度（多大？范围？比例？）

D2的常见性错误：

针对表象而不是针对真正的问题进行描述；对问题的根本原因做过早的假设。

D3

开发临时性控制措施

定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部客户隔离。

采用ICA作为暂时性的问题解决对策~隔离问题

开发ICA：

- 保护问题可能的相关角色免受问题的影响~隔离问题

- 争取时间让8D团队找到问题的根本原因~在根本性解决措施出台之前防范问题的重复发生

- ICA将执行到根本性解决措施(PCA) 采用为止

D4

确定问题根本原因

寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。确定根本原因的主要工具：

反复提问

（Five Why Method）

故障树

（Fault Tree Analysis）

鱼骨图

（Cause Effect Diagram）

D5

定义并验证根本性解决措施

当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问题再发，仍需要整个团队讨论决议。

值得注意的是，一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯彻落实。

选择PCA

- PCA是消除问题根本原因的行动

- 提出PCA执行期望得到的最终结果

- 确定PCA选择标准~防止问题再现是最低标准

- 可能的PCA方案分析~成本、时间、阻力等

D6

确认与实施根本性解决措施

长期对策可以改善或监控不良现象，是亡羊补牢的纠正措施；而预防再发着重于消除潜在的不合格或者发生趋势变化的原因，属未雨绸缪的改善方法。

预防再发时，我们一般需要考虑几个方面：

1平行展开（举一反三）

针对相同的工艺、方法、材料或设备方面进行同等风险评估（FMEA）

2流程完善

从流程面管控，多道审核或趋势预警，在问题爆发前发现。

3防呆措施

自技术层面可彻底解除不良的防呆措施。

确定PCA计划

- 怎样实施

- 何时实施

- 谁来实施

- 何地实施

按计划执行PCA

对计划执行进行监控以确认PCA的有效性

证实PCA

问题是否完全被消除？

怎样证明？（设定证明的标志或标准）

不建议采用类似如下效果确认：

- 培训完成

- 纠正措施已完成

- 可疑问题产品全部检查完

D7

预防类似问题的重复发生

改善措施定义完成后，应长期监控从员工反馈、数据分析、现场确认等方面查核措施执行力及有效性。最常用也最有效的方法即为改善前后不良率对比。

一旦确认措施有效，必须进行文件标准化。标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。

标准化的结案应为形成文件编号并上传系统，且对应岗位员工完成相关培训。

什么是预防再发生？

预防再发生是指防止当前问题、相似问题再次发生

问题解决标准化

十二项工作原则之解决问题4步骤：

1 解决问题

2 修改相关程序文件

3 相关人员培训

4 相关问题追溯

D8

8D过程总结

恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。

- 8D项目正式关闭

- 文件定案和存档

- 记录过程中学到的教训

- 提交8D问题分析报告

- 表达对成员的感谢

-END -

---------专注精益生产管理咨询辅导与培训---------

版权申明：百家管理尊重版权并感谢每一位作者的辛苦付出与创作；如文章视频、等涉及版权请第一时间联系，我们根据提供的证明材料确认版权并立即删除！

D1：建立小组；

D2：详细描述问题，什么东西出了什么问题；

D3：选择最佳临时措施，进行实施验证；

D4：对各种原因进行分析，得出产生问题的根本原因；

D5：选择最佳措施，验证永久纠正措施；

D6：制定实施永久措施的计划，确保根本原因的消除；

D7：预防问题的再次发生；

D8：对小组工作进行总结和表扬。

1、8D又称之为团队导向问题的解决方法。

2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。

D1：小组成立；D2：问题说明；D3：实施并验证临时措施；D4：确定并验证根本原因；D5：选择和验证永久纠正措施；D6：实施永久纠正措施；D7：预防再发生；D8：小组祝贺。1、D1：建立解决问题小组，若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

D1：小组成立；D2：问题说明；D3：实施并验证临时措施；D4：确定并验证根本原因；D5：选择和验证永久纠正措施；D6：实施永久纠正措施；D7：预防再发生；D8：小组祝贺。

1、D1：建立解决问题小组，若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

2、D2：向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

3、D3：若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题。

4、D4：找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。

5、D5：找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。

6、D6：当永久对策准备妥当，则可开始执行时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由05升为18等。

7、D7：对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。

8、D8：对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。

8d报告八个步骤：

D1-第一步骤：建立解决问题小组——由品质部召集相关人员

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

备注：执行者不列入。

D2-第二步骤：描述问题——由品质部收集，并向小组人员传达

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤：执行暂时对策——由小组人员负责执行

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线&工厂仓库。

D4-第四步骤：找出问题真正原因——由小组人员讨论后确定

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。第一件事是要先观察、分析、比较。

列出所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤：选择永久对策——由小组人员讨论后确定

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。

试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

D6-第六步骤：执行及验证永久对策——由小组人员负责执行并验证

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作验证，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤：防止再发生措施及标准化——由小组人员负责执行

为了防止问题的再发生，要把永久对策落实到设计图纸、工艺文件、检验指导书、模具、工夹具的改进等。

另外对类似的产品，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止类似问题在其他产品上再次发生。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证，从源头上彻底防止问题的再发。

D8-第八步骤：团队激励——由运营中心负责确认并负责申报

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

解决问题的九大步骤是：

第一步骤:发掘问题；第二步骤:选定题目；第三步骤:追查原因；第四步骤:分析资料；第五步骤:提出办法；第六步骤:选择对策；第七步骤:草拟行动；第八步骤:成果比较；第九步骤:标准化 。

四个阶段

发现问题

我们生活的世界处处时时都存在着各种各样的矛盾，当某些矛盾反映到意识中时，个体才发现它是个问题，并要求设法解决它。这就是发现问题的阶段。从问题解决的阶段性看，这是第一阶段，是解决问题的前提。发现问题不论对学习、生活、创造发明都十分重要，是思维积极主动性的表现，在促进心理发展上具有重要意义。

分析问题

要解决所发现的问题,必须明确问题的性质，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它们之间有什么关系，以确定所要解决的问题要达到什么结果，所必须具备的条件、其间的关系和已具有哪些条件，从而找出重要矛盾、关键矛盾之所在。

提出假设

在分析问题的基础上，提出解决该问题的假设，即可采用的解决方案，其中包括采取什么原则和具体的途径、方法。但所有这些往往不是简单现成的，而且有多种多样的可能。但提出假设是问题解决的关键阶段，正确的假设引导问题顺利得到解决，不正确不恰当的假设则使问题的解决走弯路或导向岐途。

检验假设

假设只是提出一种可能的解决方案，还不能保证问题必定能获得解决，所以问题解决的最后一步是对假设进行检验。通常有两种检验方法：一是通过实践检验，即按假定方案实施，如果成功就证明假设正确，同时问题也得到解决；二是通过心智活动进行推理，即在思维中按假设进行推论，如果能合乎逻辑地论证预期成果，就算问题初步解决。特别是在假设方案一时还不能立即实施时，必须采用后一种检验。但必须指出，即使后一种检验证明假设正确，问题的真正解决仍有待实践结果才能证实。不论哪种检验如果未能获得预期结果，必须重新另提假设再行检验，直至获得正确结果，问题才算解决。