杨三角理论读后感

如果我们用一辆车子来类比一个公司，那决定这辆车子驶向哪里、能走多远的是什么呢？

杨三角理论用一个简洁的公式进行了回答：经营业绩 = 战略×组织能力。

一是取决于企业经营者所确定的目标，二是取决于车子本身的能力。

公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内生能力的建设却没有战略调整的速度快。

企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，如何组织及管理人将决定这辆车的行驶速度和车况。

为什么公式是乘的关系，不是加的关系？如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。

这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。

本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。

他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！我们都知道组织能力培养难，但难在哪里？如何突破这个难点？

根据群体动力学，当群体心理一致时，会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。

而杨教授在基于理论的基础上也提供了大量的案例进行剖析例证，而其中许多可以结合现状进行思考。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。

知易行难，这本书值得一再阅读。

    杨国安博士的《组织能力的杨三角》，很早就听说过杨博士的组织的杨三角的理论是因为腾讯首席执行官马总在公开场合提到过这个理论对于腾讯公司提升了组织能力，近日，也拜读了此书。

    杨博士认为企业持续成功的两大关键是战略乘以组织能力，这两个因素之间是相乘的关系，其中一项不行，企业就无法取得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现了，也无法把握。前些年小米的成功，让雷军那句：“风口来了，猪都会飞”成为人们口头相传的一句名言。但更多的是没有注意到，虽然风口来了猪都会飞，但风口过了，猪就会摔下去。从杨博士的理论我们可以了解到，风口来了，其实就是战略，当在遇到商机的时候，即使是猪也可以飞起来，但是，飞起来，能飞多久，掉不掉下去，就不是取决于风口了，而是取决于组织能力，只有适配的组织能力，才能让猪飞起来后不会掉下去。

    由此可见，在方向正确，战略正确的情况下，组织能力是可以起到举足轻重的作用。有了正确的战略，企业可以依靠强有力的团队和组织，确保自己可以比竞争对手走的更快，更好的执行战略，这就是组织的效能。

    组织能力

    组织能力指的不是个人能力而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力的体现是以团队为基础的一种能力表现，组织是以目标为导向，以绩效为结果，达成目标，完成绩效是组织设立和组织能力的表现。

    优秀公司往往是在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力的同时必须配合战略，需要专注于两三项，如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成“四不像”，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门身上，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力，而且评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

    如何系统打造组织能力

    在杨博士的杨三角理论中，组织能力的三角框架如下：

    第一是员工的能力，支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

    第二是员工思维模式，员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

    第三是员工治理方式，员工具备了所需的能力和思想模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

    员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：1、平衡，就是三个支柱都要一样强，而不是单一其中一个很强；2、匹配，就是三个支柱的重点都必须与所需的组织能力协调一致。

    在组织打造方面来说，杨博士提出的组织的杨三角确实是有让人耳目一新的感受，过去人们提到组织，贯彻的都是目标，虽然也会关心都人，但很少会把员工当做组织发展的目标来做。但从我个人的角度来看，书中提出的理论都是对的，但都太理想化，并不具备参考性。企业的组织能力的提升和协调不是一个单一理论就能够去解决的问题，很多企业都有以人文本的文化，但不见得很多企业都能在这种文化之下蓬勃发展起来。大家在讲到企业文化的时候，都会提到海底捞的用心服务客户，比如在海底捞你排队等待的时候可以做美甲，可以按摩，可以嗑瓜子唠嗑，让等待没那么漫长和难过；你在海底捞如果走的时候想打包水果，甚至服务员会给你直接打包一个西瓜，这种案例层出不穷。那是不是说如果你去学会了海底捞的这种服务和这种付出，就可以成为第二个海底捞呢？不一定。企业的外显行为其实也是企业精神内核的表现，你看到行为的一致，不代表内核是一致的。同样的以顾客为中心，麦当劳的表现和海底捞的表现就不一样，但不妨碍他们在各自的领域成为成功者。企业的成功不是单一元素造就，杨博士成功用组织的杨三角带领宏基集团实现组织的变革，再次创新走上发展之路，但不代表这种模式合适于所有的企业。

    通本书读下来，你会发现书中讲的都是对的，但你照着做，不一定会成功，或者在我这个段位，还没有悟出书中的另外法门，总的来说，推荐指数3颗星。

今年以来od这个概念越来越火了，周六有空参加了一场咨询公司组织的培训，虽然只是一场公开课但是通过大致框架的展示还是给我很多收获。

跟传统的人力资源对比，od更多的是从从ceo的视角，从全局的角度看问题，就是说传统的六大模块都包含在整个od的体系里面了，过去我们更多的聚焦人，一切围绕人展开，现在我们认为人只是组织的因子，没有流程和组织协同，组织能力没有形成，依然达不到效果。就像我现在的公司有5个博士，大概30个硕士，其他的人基本都是本科生，专科以下学历的几乎没有，但是感觉就不是一个有战斗力的组织，组织能力的杨三角理论说组织的成功就是战略和组组能力的成功，那么今天我们这里组织的六大模块其实也把战略放进去了，这是从不同的维度来进行剖析吧，无所谓对错。

组织发展和业务的关系需要厘清，对于公司来说组织发展以业务为牵引，就是组织发展要跟随业务的调整而调整，组织通过自身变革为业务提供驱动。

组织发展以公司战略为大脑，公司的战略定位事关重要，公司的市场定位、客户定位、商业模式等等方便的调整直接决定着整个组织发展的方向。文化是灵魂，是组织的内核所在。结构是骨骼，人才是肌肉，肌肉是依附于骨骼上面的。人才在组织架构的范畴上面生存和发展，同时对于一个组织来说，骨骼和肌肉是否健壮是人素质的根本。流程是血液，通过流程的流转作用 各个部分才能跟动起来。机制是心脏，即便一个人有血肉有骨架有大脑，但是没有心脏的跳动提供动力，人也没法运行起来。

结构包括管控模式、组织结构设计、部门设计、岗位设计、人员编制等，可以理解为就是人力资源规划中的事情，组织结构设计中有矩阵组织，有流程型组织，有网状结构，组织根本自己需要设置不同的组织结构，保险和微商都行业都实现了网状结构，实现了去中心化和无限繁殖，所以业务发展的可以很快。在组织结构设置中权限划分和协同机制很重要，权限重叠或者出现空白都是有问题的，需要做好协调工作。组织在做结构设计的时候，首先要考虑的业务价值链和核心能力，当然这就又回到了组织的战略定位上面去了，如果组织的战略定位不准确，做的事情自己本身没有核心优势或者在价值链中没有位置，做起来就会好很累而没有结果。

组织流程中有业务价值链流程、关键业务流程、管控流程（目标、财务、人力），it流程，会议机制/协同机制，关键业务流程是公司很关注的点，流程不通畅就会形成堵塞，很多公司上面的不放权所有的事情都要经过老板，就会造成中间层的不需要负责，所以流程中设计到权利的分配问题。公司的业务目标如何落实、财务和人力情况如何管控，这是每个组织都会关注的问题，这中间形成怎么样的一个汇报机制和沟通机制，都是组织到一定规模需要关注的问题了。it系统只是公司信息化的一个面，除非之外公司的信息共享机制，社区，资料业务分享区域等等到一定阶段都需要建立。it系统在有些公司很看重，我记得聚贸这家公司每个人入职的时候电脑桌上电话、打印机这些网络都是安装好了的，员工点餐系统等等，整个就感觉行政部门特别到位。

组织没有激励吃大锅饭导致的结果就是混日子的特别多，有想法的人留不住，所以在这里就机制比做心脏，那是生命跳动的地方啊。激励包括组织和个人，包括短期和长期，每个公司的管理中激励机制都是非常重要的部分，具体的内容在这里就不展开了。下面一块就是人才，在这里我们比喻为肌肉，肌肉是依附在骨骼上，就像人才在组织结构中一样，人才就分为高管、骨干和储备力量对应不同的组织发展项目，领导力、执行力，包括对于将人才与岗位匹配的任职资格、素质模型等等，当然等盘子大了，人才发展必须考虑到晋升通道和职级设计等等。

文化包括愿景使命价值观，当然还有一个很重要的点对于人性的观点，我觉得这个影响了企业的文化风格，人性本身的企业重点是激发人性中的善，人性本恶的观点重点是管控人性，从人性中的恶出发公司的氛围整体是压抑的。这个是公司的根本基因，公司的愿景使命是公司的内核，代表了公司未来要去到哪里，对比公司的战略，他是更内涵更本质的公司，公司战略考虑到商业性上的更多一点，而远景使命更多的是社会属性。

以上六个方面用人的身体在对比，对于组织发展从6个维度进行了阐述，我认为也可以理解为从业务角度对人力资源进行了解剖，更加符合老板的思维模式。这是一个很体系化的东西，对于公司发展的不同阶段也有不同的侧重点。

公司在创业期，产品不成熟，这个时候就是要抓机会，公司的管理主要靠愿景，说直接一点就是兄弟情打仗，这个时候制度和流程是不完善的也不需要完善，公司一定要找到核心和骨干人才重点爆破，这个时候讲究迅速试错迅速迭代，找到活下去的机会是公司唯一要做的事情，在人才的淘汰上也是要快的。

公司在成长期的时候，业务迅速发展，管理上要学会授权，要形成公司的价值观，重视人才的数量和质量是公司的关键，这决定了公司的后备力量是不是很强大。

公司的成熟期靠的是机制，有成熟的体制，同时要重视内部队伍建设和干部的培养，这个时候不是打野战是正规距打仗了，很多公司到这个时候就犯了大公司病了，官僚主义盛行，这个也是组织要避免的地方，公司这个时候可以发挥规模效应了但是不代表组织效能降低了。

组织的衰退期来临的时候，组织需要变更适应环境的变化，人才也需要重新调整自己，就像现在大环境不好的时候，很多公司都在优化调整组织结构，那么人才的心态和定位也一样要发生变化，适应环境，学习新技能，提高自己的 产能才能适应环境，这一点其实动物比人类更显著，同一个物种在不同的环境里面有不同的变化，如果在北极熊会让自己皮毛变成白色适应白雪中的伪装，而我们的组织和个人在这个环境中是不是应该产生更高的效能适应组织变革？

我们做组织诊断之前都要搞清楚组织的阶段，不同的阶段组织发展的重点 也是不同的，模型体现的是一个理想状态，但是现实生活中的个案总是变化着的，所以知识要活用最关键，有些公司明明还在创业期 可以就已经搞出了成熟期的一整套制度，这些制度就成为条条框框限制了组织的发展，而有些公司业务快速发展了，不懂得授权还是把权力收的很紧会错失很多战机，人才也成长不起来，同样的很多组织业务已经成熟了，但是管理上还没有形成体系还是家族企业或者老板一言堂，那么同样的组织效能和战斗力都会出现较大的问题。

对于组织诊断也有很多工具，市场上见的最多的是阿里巴巴的六个盒子，但是同样任何工具我们都要考虑实用性的问题，我们认为六个盒子比较适合单体的销售型组织。当我们把六个盒子和我们的组织发展的六个模块对比的时候发现，其实内容也是大同小异的。

组织效能也是我们用来做组织诊断的重要工具，可以从运营、从人力等各个角度来看组织的状态，hr部门可以看人均效能（人均收入、人均利润），可以看人工成本占比，这里有一个重要的指标叫做ROE,主要体现在3个方面：利润率，资产周转率，财务杠杆等三个因素，利润率反应了盈利的能力，周转率反应了运营能力，权益乘数反应了融资能力，主要指标是资产负债率。这几个是从公司运营的角度来看组织能力对于HR 的综合业务能力要求就比较高了。

那么从整体上来说，OD的六大块以身体来做对比方便了理解和记忆，六大块可以用作我们去评价一个新公司的基本思路，这家公司的市场定位是什么？公司的企业文化如何？组织架构如何？是否完善？人才特点呢？骨干团队是否对位？公司的流程制度是否完善，激励机制是否到位？在做组织诊断的时候还需要了解这家公司目前在什么阶段？创业期还是成熟期？那么基本知道公司的组织发展的核心内容是什么呢？可以有效的让我们迅速的了解整个公司的运营状态，降低决策风险。

在移动互联时代，相对于战略容易被对手察觉和学习，组织能力仍然是决定企业成败的优势。

企业能否相对于竞争对手更快运营创新的产品和服务，为顾客创造更好的体验，从而使得自己的用户数量快速增加，突破网络的引爆点，激发网络效应。

移动互联时代对组织能力的要求：

1，移动互联时代企业的工作特征，从流水线工作到创造性工作。产出由明确、有形、标准化，到事先不明确、无形、需要不断实证和迭代。

2，互联网企业更适合的管理模式是，团队清楚他们的使命和任务，这支队伍对外部不确定性的变化保持高度敏感性，能够快速做出敏捷反应，而不是按部就班的依靠流程来完成任务，团队由不同领域的专家或者精英组成，能够保持高度的默契，不同团队通过大部队保持信息共享，沟通协调成本低。

3，移动互联时代企业的组织能力特征，由传统制造业的效率、成本、质量，到用户导向、创新、敏捷。

4，移动互联时代组织能力的三大支柱调整，如图

组织能力的成功建设离不开三群人的共同承诺和努力：CEO、人力资源团队和直线主管，大家各司其职，互相配合，持之以恒，才能有效地落实组织能力的打造。