幼儿园争当健美儿童教案

活动目标

　　如何写幼儿园教学目标

　　首先要了解领域的特点，再从能力，知识，情感态度，三方面去制定，教学目标最好是幼儿的发展目标，就是目标制定的主体是儿童，尽量避免从教师角度去提出的目标！

　　在导案、学案的设计过程中，教学目标该如何设计

　　（一）课堂教学的本质是什么课堂教学，是教师有目的、有计划组织学生实现有效学习的活动过程。不同的教学理念，会带来不同的教学活动，不同的学习效果。在我看来，只要强调课堂教学的本质是教师组织学生学习，学习任务适应学习者，教师为学生服务，是天经地义的。强调这一点，是为了让我们对学校教育的现状，对课程教学的现状，有一个清醒的估计，从而在设计课堂教学计划时，能够更多地调查了解学生的实际需要与实际兴趣，能够更客观、更冷静地分析学生的实际反应与教学效果。这样才会使教学、教学计划立足于一个比较实事求是的基础上。

　　（二）教学设计要符合学生的实际以学生为本的课堂教学的主要活动方式，是让学习者有可能从个人实际需要与可能展开学习活动。因此，学生的学习基础、学习兴趣及学习能力，是教师设计教学的出发点。从这个角度说，所谓的备课，实际上就是备学生，就是了解学生的实际情况；所谓的教学设计，就是为不同的学生，起码是不同类型的学生，设计出符合他们需要的学习计划、学习方式与学习进度。随着学生年龄的增长、年级的升高，学生之间的差异会显著增大，进度统一、任务相同的课堂必然会让位给类似复式教学的课堂。不同组别的学生学习不同的内容、完成不同的作业、采用不同的学习方式，或许将会成为课堂教学的常态；而统一的讲解、答疑、点拔、指导，只能是学生自主学习讨论的必要补充，是应学生的实际要求而安排的活动。

　　（三）教学设计要从学生的问题出发教学的任务是组织学生学习，教学设计敦要从学生的真实问题出发，而不是从教材或从教师假想的问题出发。著名的物理学大师狄拉克有一次去作学术报告，报告之后有人提问说，他不明白怎么可以从公式2推导到公式5。狄拉克不答，主持人提醒道：“教授，请回答他的问题。”狄拉克说：“他并没有问问题，只说了一句话。”狄拉克的这一著名回答，揭示了问题这一概念的本质。真正的问题，应该是固有认识与新现象、新事实的矛盾。那位提问者并没有讲出自己对“公式2”的理解及其与“公式5”的矛盾所在，狄拉克当然就无法为他作出解释说明。所以，从问题出发设计教学，关键之处在于把握学生固有认识与新现象、新事实的矛盾，在于引导学生自己发现或创设情境帮助学生发现这一矛盾，这样才会引发真正有效的学习活动，才能真正让学生学有所思。

　　（四）学习方式应该多样加德纳的多元智能理论，为我们认识学生和认识学生的学习倾向，提供了一个可资参考的理论框架。不论你是否完全同意他对人的智能的分类，要关心学生的不同特点，要用多种方法来强化学习效果……都已成为实验学校教师的共识：传统的课堂教学．学生们主要是“听中学”和“看中学”——学生听教师讲解，学生看教师提供的教具、或录像，在听或看的过程中思考记忆，如此等等。新课程提倡“做中学”，这是美国进步主义教育家杜威倡导的方法．让学生在活动中，在操作实验或深入实际生活的过程中字习．让学生从自己的直接经验中学习、或者是从他人的经验（例如对某些事实或现象的介绍资料)中通过再发现来学习。当然，“做中学”也并不完全是新东西，人类的技能学习一直是做中学的，体育老师教学生游泳、打球，也主要是让学生通过观察、模仿．在做(练习)中学的，把“做中学”拓展到认识领域，拓展到智能学习领域，是本次课程改革的要求，也是极其重要的要求。但是，除了“听中学”、“看中学”与“做中学”以外，人们还可以“想中学”、“读中学”、“聊中学”(讨论中学习，又说又听又想)，等等。特别是在每位学生都有一册系统传递信息并体现着培养要求的教科书，每位学生都可以及时上网或到图书室或到家庭藏书中去浏览查阅的条件下，怎样在学习活动中让有阅读能力的学生充分利用教材、书刊、网络，实现自主学习，实现在教师指导下的阅读学习．应该是每位正在设计教学活动的教师要格外关注的事。从这个角度看，对于一切有阅读能力和阅读习惯的教师、学生而言，其实并没有什么“新课”，教师的教学，应该建立在学生阅读学习的基础上，应该从解决他们的阅读学习中的障碍开始教学。

　　（五）教学设计实际是教学构想教学设计应该只是一个教学构想，而不是一份施工蓝图。施工蓝图要十分细致周全，不能留下任何空白死角，虽然在建设中免不了“洽商”修改的烦恼，但它毕竟要求按计划施工。教学则不然，教学设计是教师为学生规划学习过程，规划主要发生在不同学生头脑中的事情，即使教师进行了深入调查，我们也无法完全弄清所有学生的情况。所以，在教学中，改变甚至完全抛开事先写好的教学步骤，是常有的事，而且事先设计得越具体，越周详，有可能需要改变的就越多。有些有经验的教师，甚至完全放弃了写详细的教案(例如特级教师孙维刚就宣称自己十多年来未写过教案)。当然，课前，他们在依据自己对学生知识、经验以及思维习惯、学习方式等了解的基础上，对教学进行了具体的、充分的设计与构想，并在教学实践过程中，根据学生的问题，凭借已有的经验，在构想的基础上展开教学活动。

　　各位代表、各位领导：

　　欢迎大家参加本次大会。今天这个会议社体中心准备了很长时间。

　　去年在上海闭幕的世界健美锦标赛之后，全国健美界都欢欣鼓舞。作为非奥运会项目，在上海举办的第59届世锦赛，极大的鼓舞了我们健美以及社体中心其他非奥运会项目的发展。

　　健美发展到今天，我们面临的机遇是什么？我们怎么去抓住机遇？锐意创新是我们健美在中国的大地上、在2008年奥运会这个大好时机下发展壮大的关键，是一个切实的课题。所以今天我在这里主要讲四个方面的问题：

　　昨天国家体育总局召开人事工作会议，其中有一个文件征求十一五规划人才工作规划的建议。我想我们健美这次开会要解决的也是十一五规划中的工作思路、指导思想和目标。这次会议大家要集思广益，协会在刘光春主席和王瑞霞秘书长的领导下，十一五期间中国健美究竟怎么发展，发展到什么程度，达到什么样的目标，我们要做到心里有数。

　　2008年奥运会之前这个阶段很重要，2008年奥运会对全中国影响也很巨大。我们的体育事业不仅仅是2008年就结束了，2008年之后怎么办。本届协会领导班子上任以来，主席、副主席大家都非常认真积极支持这项工作，对他们来说是责无旁贷。总局党组把全国健美的千军万马交给他们，这个责任也不轻啊。健美发展到今天不是哪个人的贡献，是整个团队的贡献，今天表彰的只是代表。

　　一、珍惜成绩。

　　多年来中国健美一路走来不容易。我记得我在国际司当翻译的时候，第一次在深圳看到健美比赛觉得很新鲜，发现去的人非常多，服装有变化、项目也很新，当时搞得很成功。但是健美这条路一路走下来比较坎坷。社体中心领导班子特别是前任领导班子，很多同志作出了贡献，很多从事健美的同志付出了艰辛的努力。健美这个项目虽不是奥运会项目，但又是亚运会的比赛项目（尽管不是永久固定的项目）。上一届亚运会上我国健美队参加了，获得的成绩不说，首先扩大了影响。国际上的活动、比赛和会议，能去的中国健美协会都去，为的就是了解信息。中国健美如果信息闭塞只知成天一味的练肌肉块，而且只按照自己了解的信息去练肌肉块，不一定能取得好成绩。所以新任领导班子上任两年半，协会换届也两年了，全国健美界为了推动健美事业的发展大家在齐心协力而且成效突出。

　　上海世界健美锦标赛是中国健美面临的严峻考验。这个比赛也是一波三折，国健联条件非常苛刻。我是搞外事的，足球、篮球、体操等很多项目都见过，但像它这样的章程举办世界锦标赛条件这么苛刻的，真不多。当时我们向国家体育总局请示的时候，后面附了很多协议，与国健联进行了艰苦的谈判。社体中心副主任林洁、中国健美协会秘书长王瑞霞、上海体育局曹国臻等同志做了大量的工作。

　　这个比赛我比较担心的是，来的队伍太少怎么办？我们取不取得成绩不重要，主要是能展示我们自己就行了。因为我们没有专业队，国家一分钱不投，健美协会也没钱，就依靠我们广大运动员自己在俱乐部、健身房里面自身去努力，你还要求大家去拿金牌？！展示我们自己，这就是目的。

　　但是上海世界健美锦标赛取得了意想不到的成功。国家体育总局满意，国际健美联合会满意，亚健联和我们的关系有了极大的改善。本人刚来的时候就面临着亚健联和我们协会、社体中心的矛盾还是比较尖锐的。我们既不能完全同意他们的意见，又不能与他们的关系继续僵下去，这就需要技术性的处理。应该说上海健美锦标赛举办的成功，树立了中国健美的形象，缓和了我们和亚健联的关系，从此也给我们搭建了一个沟通的平台。别看健美是一个体育项目，这里面有政治问题，有外事问题，有体育问题。所以我们跟国健联主席助理拉斐尔、蔡保罗建立了非常好的关系。他们都非常欣赏曹国臻同志，希望他能发挥更大的作用。我跟他们开玩笑说，你让他作国健联副主席还差不多，其他的我们就只是做贡献的问题。他既负责十运会上海代表团的后勤保障工作，又要负责上海健美锦标赛的各项工作，最后实际上招商并不理想，但是损失上海健美协会扛下来了，比赛很圆满。

　　这个比赛不仅仅因为钱吉成拿了冠军而值得高兴，更重要的是，中国健美从此进入了一个新的历史发展阶段。以前取得了很优异的成绩，我们很感谢历届协会的工作同志，感谢所有的运动员、教练员、裁判员、健身房等所做出的努力。但是如果我们止步不前，或者不大步前进，我们会被其他100多个项目甩在身后。我们要认真总结上海健美锦标赛的经验，中国今后再举办大赛，按这个模式办，与国际组织和商界等方面，既要有巧妙的斗争谈判，又有良好的沟通工作。据我所知，国际健联亚健联希望，女子的亚洲比赛、世界比赛还能在上海举行。我的态度是，不管什么比赛必须经过中国健美协会，而且要搞比赛，首先要保证能来多少运动员多少队，如果来不了，比赛照常进行，损失要由国健联亚健联负责。女子运动员本来可能就不多，遇到一点困难就不来怎么行？！过去是要我们答应他们的种种条件，现在我们也要向他提条件！

　　中国健美取得的成绩是靠大家的。去韩国打比赛是刘光春同志带的队，取得了金银铜多项好成绩。他过去并不了解健美，但是去了一次再看见我们运动员就亲得不得了啊！回来写了总结，我让他们写简报向全国发。

　　还有世界运动会，我们健美是立了功的。过去大家对世界运动会不重视，其实世界运动会是除奥运会项目之外的运动项目的世界大型赛事，中国没有统一组队。第一天比赛完了，王秘书长给我发信息说三名运动员全部进入决赛，第二天发来比赛结果最好成绩是铜牌。世界运动会上能拿第三名也了不起啊！我们不能跟奥运会项目去比，但对于我们健美项目来说，世界运动会上我们穿的服装都是自己的，都没有中国代表团统一服装。中国健美队能取得这样的好成绩，说明我们是能打硬仗的。欧美是块儿大，可能水平比我们高，可是我们就敢于去挑战。所以，世界运动会今后会越来越得到国家体育总局的重视。下一届将在台湾高雄举行，国家体育总局指示，对世界运动会要早做准备。我们健美敢不敢去，能不能取得好成绩，我们在座的各位都要思考，目标是什么样？

　　健美我们过去发展并不是很理想，尤其是上一届亚运会我们很被动阿，形象受到了严重的损害。对于上届亚运会上出现的裁判不公，提意见不听等问题，亚奥理事会的官员提出，这样的项目就不应该进入亚运会。但是只是这一次也不能以偏概全，所以作为中国健美协会我们还是要全力以赴，争取健美进入广州亚运会。前两天我向于再清同志汇报，我们社体中心健美等四个项目要进入广州亚运会。健美今年多哈亚运会有，上一届有，如果下一届广州亚运会没有（亚运会的项目不固定，不像奥运会田径游泳项目常设），对中国健美、亚洲健美、国际健美都是一个打击。所以中国健美要如何做工作。所以我们要感谢社会各方面的朋友，也感谢企业的支持。珍惜成绩，我们不能陶醉，还要看到中国健美运动本身存在的一些问题。

　　世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

　　新可乐挑战老可乐

　　世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

　　由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

　　在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

　　百事可乐的一代

　　这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

　　但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

　　第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

　　1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。

　　几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

　　百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

　　色彩：红与蓝

　　实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

　　可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

　　百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

　　从真空地带着手

　　百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

　　与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

　　肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联***喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

　　在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

　　百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

　　在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

　　另一种多元化

　　由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

　　自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资75亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

　　百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

　　当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

　　百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

　　百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

　　百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为29292亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有18868亿美元，排名在201位。

　　可乐在中国

　　由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

　　百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

　　1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

　　2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

　　3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

　　4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

　　自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

　　百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

　　1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

　　但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。

　　点评

　　百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

　　当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

　　当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

　　在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

　　最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

　　但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

　　其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

　　这正是我们需要向百事可乐学习的。