谢谢分享，项目经理的日常工作就是协调解决冲突，此事件发生的原因你分析得也比较到位，当时处理得也可以。
1 要解决的问题就是如何让项目组内成员间相互理解与尊重，这需要个人的素质与长期的过程，不是易事。在项目存续期间合理地引导大家的关注点与职责工作标准绩效评价办法及沟通的策划可能是个出路。
2 与项目组成员私下沟通了解下大家的看法，让大家明白你的想法，让所有成员认识到项目的目标与要求，认识到需要合作，承认对方在项目中的作用，承认不同人员间的价值观与行为是不同的或者是对立的，学会包容。
3 同时向双方坦诚地尊重地提出你的真实的改进建议，让双方明白冲突的后果，呈得一时口快，换得身价下跌。让老的知道大家尊重她，团队有规矩有流程小孩也需要有面子。让小的知道虚心多听与尊重或者自尊。
4 项目经理多开会多沟通，用组织行为取代个人行为，创造些项目组内的积极向上的文化，淡化不愉快的不利于项目的事情，多创造些项目方面的活动。
说到底，做为项目经理尊重，坦诚，引导，要求，反馈，实现目标，交工结束。结交不同个性的朋友。
你不知道事情的情况下，和同事关系好，那就和稀泥，尽量让双方的交流达到一个平衡，也可把同事拉走，帮他出出主意。真的动手打起来了，后面心结就更加厉害了，趁着现在还没有到加剧的程度，大家吵架，对对方的不满，就差不多发泄出来了，何必还要越演越烈。两人都是熟人，你去劝架了，没有半毛钱利益可得，相反会惹上一身骚，说你劝架不公平，到时两方都不好相处。
过一会，我又暗示另一同事将项目经理劝离办公室，陪他一起到楼外去散散心。这样，就成功地把他们二位隔离，没有进一步发生争吵的可能，下属看来，领导根本无据可依，因为公司体制就是如此，顶撞领导，做错事等行为没有相应的制度去制约，仅靠个人约束，会给公司、领导增加管理难度。我认为，领导和同事吵架，能躲则躲，毕竟有些话不要听的好。而且，像劝夫妻吵架一样，他们两个日后和好了，你说过的话也许两个人都不买账，还是避而远之的好。
领导和同事打架不常见，因为一般情况下，员工总是谦让领导的，领导也会注意自己的身份的，他们能吵架进而到即将打起来的程度 ，领导批评别人应以诚相待，忠言诱导；受人批评同事则虚心诚恳，即使对方有所偏颇也不耿耿于怀，只要对方是出于真诚的目的就不要计较。如果我是一个普通员工，我会保持沉默，不议论，不传闲言碎语，以免激化矛盾或引火烧身。
如果你和其中一方关系好，先拉另一方，因为和你关系好的一方一般不会对你动手，当你把另外一方拉住之后，再好好劝你关系好的，晚上下班后找个地方吐槽下就好了。
项目环境中许多问题需要靠软技能来解决。项目经理要进行说服成员接受工作挑战，说服他们加班，鼓励、激励他们等等一系列协调团队成员相关工作；要协调各部门不同意见，寻求外部资源配合；要请求公司或项目领导支持与帮助；要管理供应商、分包方，协调变更事宜，解决意见分歧等。同时配合日事清管理工具的的看板功能，有什么不同的意见和看法都写在看板上，能和大家更好的沟通，项目经理要成为一个有效的沟通者，首先必须学会如何倾听。沟通对象、环境、范畴、内容的不同而应该有不同的沟通方式，同一个议题，面对逻辑性较强的人所采用的沟通方式，就不见得适合于特别注沉情感关系的人，反之亦然。唯一不变的是热诚的倾听是保证有效沟通的基础。
您问怎样解决项目经理和审计官员之间的冲突
答：首先双方必须各自让步；
1、审计官员您一定要放掉您的官架子、说话音调放低一点，语气和气点、业务谦虚点、让对方多说点、项目经理他们毕竟是工人、他们在一线与天斗、与砖、瓦、沙、石、灰斗，太不容易了，您们千万要尊重他们的劳动，没有不好办的事；
2、项目经理，您们的施工现场经验是多一点、掌握的基础资料充分一点、建筑术语强一点，但是您们千万不要只以为是，您们还要知道自己掌握的政策少一点，审计他们也是人，他们会同情搭理的，双方都这么认识问题，还有什么不能办地。
由于竞争愈来愈猛烈，加上市场原因和各类不能抗因素，企业上一年的效益与过去相差甚远。前几年高速发展，公司招了许多新手。如今效益受到非常大影响，订单信息急剧下降，企业乏力担负全部职工的支出。从2019逐渐就接连不断地开展裁人，不过我所承担的项目管理部由于全是老员工，并且每个全是在职场中智勇双全的工程项目经理，因此并没有遭受蔓延到。上年11月，公司副总忽然详细介绍一位大学毕业才一年的新手来，说在我单位给分配下，这确实超出我的预料。
坦白说，其实我也了解此次招聘面试无非就是走个片头，即然人家不相互配合，并且也同意了，所以我也就没再坚持。我那时想着这职工是否素质太差，仅仅碍于副总经理的权益和脸面，迫不得已允许？否则，为何一向认真细致做事的人事主管连片头都不想离开了？当我还在招聘面试前取得这名职工的个人简历后，我才知道这一新手并不容易，97年，211学校大学毕业，双学士学位。面试现场，小伙儿看上去比照片上要酷帅许多，眉目清秀，也很聪明伶俐，讲话很掌握分寸。尽管欠缺项目风险管理有关工作经验，可是根据沟通交流能感到还是很有潜力的。
亲妹妹求我替她找工作的情况下，正巧追上企业招生新员工，所以我就跟他们的车间主管打一声招乎，使他准许我妹也来生产车间跟我工作。负责人规定我把妹妹的个人简历，简单地向他做一个报告，当我告诉他，我妹在军队曾当过五年兵以后，他就叫我无需再好报告亲妹妹的履历了，立即录取。负责人的这一份情谊，我都惦记着之后等着我手头上富裕以后再请他吃一顿饭呢。想不到亲妹妹刚到公司上班不上一个星期，她就跟大家负责人给杠上了。事情的经过是这样的，亲妹妹刚进工厂的情况下大家生产车间已经生产制造保鲜袋，由于公司高层布置任务，标准一个月以内务必生产制造出公司要求的保鲜袋总数。
因为进行企业交到的每日任务，大家生产车间里的职工不区分白天和黑夜地加班加点，赶工期。在值夜班的情况下，因为负责人去入睡，并没有现场监工，造成设备温度差很大，而员工又不明白调整设备因此只有停产。敢跟领导争吵的人凭的是信念与勇气，这种人直爽，性子急燥，办事痛快，敢说敢想敢干，刚直不阿，不顾后果。再者，有后台管理与基石，但关键的也是有一定专业技术人员其长，有真本事，有责任心，油盐不进，充满正能量，不容易委曲求全，无私无畏，争吵原因占理，有理走遍天下，无理寸步难行，为了能主持公道与公平，或以便公司阐述自己的见解，未被采取，才有这样下策，因此讲敢跟领导争吵的人，就凭之上几类原因。
项目经理的职能(PLOC，即计划、领导、组织和沟通)
项目经理的角色，集成者(项目适应组织整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作)、沟通者、团队领导(在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力)、决策者(必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策)、氛围创造者(尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突)。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果;与项目相关的事项必须做出决策;扮演组织与客户之间的接口;与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作;解决冲突。
对于不公平的事情，我建议先礼后兵。领导扣除了你500元的业绩，真的是因为和领导？即使是，也不要按照考核制度验证失败后直接找领导了。绩效考核一般都有明确的考核内容和目标，不能用领导一句话来扣。
有一次刚开始工作，被a 领导扣了50块钱。别说50块这么小。首先，就算我随便扣一分钱，我也会在意。其次，我当时工资不到1800元。你还觉得50块钱小吗？当然，我直接去了行政部(国企项目没有人力资源部，但是所有处室都做工资表)，直接去了办公室主任，委婉地问我为什么被扣50块绩效。他也回答不了。毕竟项目上没有书面的考核制度。从侧面告诉我，让我找a总经理。我大概知道是怎么回事，但心照不宣的是，找到A的时候，我总是解释我想要什么，他很平静地拿出他拍的照片。果不其然，项目现场拍照没戴安全帽，扣50元。
我跟A先生说：“我已经除尘一天一夜了。我刚洗完碗，吸了口气。我脱下帽子休息了一会儿。我需要罚款吗？我赞同工地安全制度，但是如果非要处罚的话，我会申请在工地建一个合格的休息室，可以去休息室休息。如果你觉得可行，我去申请b”(b永远是项目经理)a总是随口说一些官僚的话，最后给我补了50块钱。这件事不是让大家直接带着领导上前线，而是想搞清楚你为什么会被扣。
别傻了，还没搞清楚事情的始末，就和领导大吵一架。不排除有些领导比较小家子气。如果你冒犯了他，他会在他的权力范围内给你一双小鞋。遇到这种事情，我们要聪明一点，拿出公司的制度来一个一个地查，看看自己违反了哪一条，再扣。而领导，很有可能受伤的人还是自己，毕竟公司不会为了你放弃那个领导。
团队中两个人闹矛盾
团队中两个人闹矛盾， 团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件，如果团队中两个人闹矛盾该怎么办呢？
团队中两个人闹矛盾11、三流领导的做法
三流领导一般谁也不得罪，你好我好大家好。但又不知道该如何化解下属之间的矛盾，单独找他们谈话是避免尴尬，了解下属员工心声的一个好方法。
两个人单独谈话，领导说的话员工还是多少会听进去一些的。
但这样做只治标不治本，或许两个员工之间能够好上一阵子，一旦积怨过多，一样会爆发冲突和矛盾，进入又一轮的循环，生生不息！
那就没有高级点儿的做法了吗？当然有。
02、二流领导的做法
二流领导的做法显然更加的高明，他会把矛盾双方都叫到一起当面约谈。
因为有矛盾的同事之间只想着攻击对方，自以为对方所有做的事情都是针对自己，把对方在潜意识中设置为自己的假想敌。
当领导把两个人叫在一起，当面沟通时，会化解双方对彼此的多数误解。这样也增加了相互的理解深度，让两个人都自觉地进行自我反省。有利于缓和促进两人的矛盾降温。
但它依然不能解决根本问题，因为裂痕既然已经产生，很难会因为几次沟通就能够被修复的，即便缓和，也不能和好如初，更不要谈两人会合作了，而作为领导恰恰是需要他们之间的亲密协作，才能给团队带来积极的效益。
那如何解决这个问题呢？看一流领导怎么做……
03、一流领导会怎么做？
作为一流的领导，眼光毒辣，思维方式也会更高级。领导也很清楚沟通和当面谈话只能是起到促进缓和的作用，根本不能让双方放下对彼此的芥蒂在一起亲密无间的合作。
一流的领导：会安排双方一起完成一项工作。
这样在能够增加双方交流机会的同时，提高沟通频率。在一起共同完成一项工作，还能让双方的目标瞬间达成一致，会把更多的注意力都放在目标上，而不是专注于挑对方的毛病。
这一招的处理，不得不说用的绝妙！
我们在工作中80%的矛盾源于误会，而80%的误会源于沟通不良。
无论你是员工、领导还是中层干部，领导素质沟通技巧，这些都是职场人应该具备的优秀素质，每个人都应该学一学，了解一点，让你的职场生涯不再被动！
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团队中两个人闹矛盾2产生原因
导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。
1、资源竞争
各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
另外，团队之间可能会共用一些组织资源，在具体使用过程中也会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
2、目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。
比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。
3、相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。
组织内的`团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。
4、责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
5、地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。
6、沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。
常见的管理团队冲突的方法有以下几种：
1、交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法。将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
2、第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
3、吸收合并
冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
4、强制
即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。
5、回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。
6、激发冲突
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”等。
7、预防冲突
具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利等。
团队中两个人闹矛盾3第一：先安抚双方的情绪，避免产生其他非理性的情绪反应。
这种情况下不存在谁对谁错的情况，只能说两者侧重的方向不一样。不讨论对错，把双方的情绪都先拉回问题的起点。
第二：鼓励两人分开发言，切忌不要中间打断，用事实说话。
先让小A把自己的想法表达清楚，中间别让其他人打断，听他讲述完，并且确认小B也同时理解了小A的方案。再让小B发言，表达清楚自己的想法，一样禁止别人打断，确认小A也同样理解了小B的想法。
本次冲突的根本原因其实是两个人对已有信息的理解不够全面，同时互相没有表达清楚自己的想法，彼此不理解，也没有听懂。因此让每个人都阐述清楚自己的想法，并能解释清楚想法好在哪里就非常重要。
第三：在此过程中，项目经理要多听、多观察、会提问。
针对双方的方案，结合冲突中暴露出的问题，帮助成员表达得更清楚有条理，引导成员彼此信任理解。
第四：确定冲突解决的最终结果。两个人都发言完毕后，同时也都理解了各自的想法。
然后由项目经理组织共同评估两种方案的实现复杂度、及工作量。最终确认一个最简单最高效的实现方案。针对这次冲突确定最终的结果。
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