职场中怎样控制住自己的情绪

你是否有遇到这样的情况，因为生气，完全静不下心来工作，全身的血脉都在扩张，真想拿起眼前最近的东西，把它摔得稀巴烂？你是否有遇到过这样的情况，心情沮丧，做什么错什么，感觉自己的灵魂出窍了，完全不知道自己是在干什么……

这些情况我都经历过，以前我不知道如何去调解自己的情绪，只能等待时间来治愈自己的情绪。

在职场中，情绪控制尤其重要。控制不好情绪，轻则显得自己不专业，重则可能导致合作关系破裂，甚至项目失败。在职场中管理好自己的情绪是职场人士的必备技能。

情绪很重要，如何来管理情绪呢？

第一，写作帮助疏导情绪。

写作是控制情绪非常好的方式。当你心烦意乱，怒不可遏时，都可以坐下来写作，把你的情绪写下来，你的心情也就舒畅了。情绪需要疏导，而不是堵塞。

情绪如洪水，宜疏不宜堵。有情绪很正常，要意识到自己的情绪。很多时候，我们是意识不到自己的情绪，导致情绪失控。

当我感受到自己的情绪时，我会把自己的情绪写下来。在我的日记中，记下了自己嫉妒时的情绪，生气时的情绪，以及心烦气躁的情绪。

当你在书写自己为什么生气，嫉妒，心烦气躁时，你就是在感知自己的情绪，而写作是一种疏导情绪的方式，当你写下来后，起伏的情绪也就慢慢消失了。写作的过程也就是倾述的过程。我们都有这样的经历，当我们向别人倾述时，心情会变好。当你身边没有人可以倾述，或者你不好意思向别人倾述自己的情感时，你可以把自己的情绪写下来，这也是一种倾诉方式。

关于写作是如何帮助疏导情绪的，可以阅读我之前写的文章《每日写作，静不下心来写作怎么办？》最开始我心浮气躁，静不下心来写作，我就写下自己心浮气躁的原因，当我写下这些原因，我的情绪也平复了，没有刚开始写时的那种心烦气躁，而且我也缕清楚了自己心烦气躁的原因。

当你弄明白了自己为何心烦，或者生气，你的心情也就平复了。所以，我们常常讲，当你意识到自己的情绪，接纳情绪时，你已经控制好了自己的情绪。

我们平常讲的，要控制情绪，往往会是不要发脾气，这样的做法其实是堵塞情绪，情绪此时发不出来，也会在其他时间以其他的方式呈现。所以，有情绪时，何不坐下来，把自己的情绪写出来呢？

回顾2015年，我发现自己大部分时候是平静的，安定的，心态很好，我想也许也跟每日写作有关。我把自己的情绪通过书写发泄出来，也就不会郁结在心，因此，心情是舒畅的。

第二，古典老师的ETA工具。

古典老师在“100天改变自己训练营”时，有介绍ETA工具，具体可参考我之前写的文章《古典ETA无压高效工作在线分享》。在这里我简单介绍下ETA工具。

为什么我们会产生情绪？你的预期跟你的信念不是一致的，所以你就开始产生情绪。正是因为跟你不符合预期的情景出现给你带来了情绪，而情绪带来更多无效行动，而更多无效行动只会让你在内心骂自己更蠢，而制成更多的无效行为。

当你遇到情绪的时候，如果你要跳出这个情绪圈，你要做的第一件事情就是停下来、重新心平气和的看待两个事情：1第一个是我遇到了什么事儿；2是我的情绪是怎样的。

情绪这个东西很奇怪，只要你没有清楚的看见它或者是把它讲出来，你就会一直有。很多时候你只要在发怒的时候讲出来这件事情我特别的生气，这句话讲出来的时候其实你已经就不太生气了，最怕的就是你一直憋着我没生气我没生气。

ETA

ETA工具是Event, Emotion, Target, Action首字母的组合，当你遇到情绪时，你要先停下来，想想下面四个问题。

1 Event，我会要求你写下这个事情是什么，描述这个事情;

2 Emotion，你要描述你的情绪是什么样的，甚至我要求你打分，因为打分很重要，只有一打分，你才知道你的情绪是多少，一打分，情绪就没有了；

3 Target，就是初心到底是什么，我当时做这件事情，在没有陷入情绪之前，我提醒一下，我本来是过来干嘛的。

4 Action，现在我有了事情本身，我有了初心，那么我现在问一问在新的情况之下，我下一步的行动是什么,这件事一定要写，因为很多人，他可能会有很多感悟，但是感悟不能让你有真正的改变，只有行动会让你有所改变，所以下一步的行动是什么。

这四个格，请你在遇到情绪的时候，你就停下记录。当你练习二十多次以后，慢慢会形成一个当场的感受：问问自己有什么事，情绪现在是几分，初心是什么，下一步该怎么办。当你的ETA写到十多二十条甚至一百的时候， 你就能预测自己什么时候会发飙，你甚至可以提前让自己有一点情绪的时候，迅速进入学习区，重新进入ETA的循环区，这是你的学习攻略。

ETA工具模板

ETA的精神就是水的精神，水是永远都是无压高效的向前流动，水不会执着于任何一条固定的路，当水遇阻的时候，水就会变，因为水知道：外界是无力变的，而我是可能变的，外界既不准备羞辱我，也不准备成就我，就是那样子，而我却随时做好准备接受外界的反馈，去让自己心里面变得很开阔、更宁静、更智慧、更高效。

什么叫长大？其实我觉得所谓的长大并不在乎年龄的虚长，而在乎于你的自我管理能力和心智能力比别人更强。

人和人之间的较量，是来自于双方心力上的较量，而ETA是一个锻炼心力方面的工具。

第三，化情绪为力量。

《学习之道》的作者乔希·维茨金从9岁起便8度荣获全美象棋冠军的天才神童；他的传奇经历被记录成书，并改编成**《王者之旅》；他纵横西方棋坛10年后，改行研习太极拳，并连续21次荣获全美太极冠军及世界冠军的“太极拳王”。

《学习之道》是“100天改变自己训练营”，古典老师推荐的阅读书目。如果你对《学习之道》感兴趣，可以阅读我之前写的读书笔记《《学习之道》读书笔记》。

作者专门有一章讲如何化情绪为力量。我们普通人，能够意识到情绪，疏导自己的情绪，能够做到快速切换自己的情绪就已经很厉害了。下面三段文章摘自《学习之道》这本书。我还没有到达高手的境界，还无法体会作者的“化情绪为力量”，希望有一天，我也能够做到“化情绪为力量”。摘录作者的文章与大家共勉，看看真正的高手是如何处理情绪的。

但真正的高手，需要的是“化情绪为力量”。作者写到：在每一个领域，区分强者与弱者的标准很大程度上取决于在危机关头是否能够保持清醒的头脑，保持冷静，从容自如。在比赛中，对抗的态势是相当明显的。如果一个选手表现得从容不迫，而另一个选手已经开始被心理因素摧垮，那么比赛的结果已经不言而喻了。被掠者已经不能客观从容地应对时，会出现一次又一次的失误，掠杀者此时就能部部紧逼出杀招了。更微妙的是，这种心理战术或许对需要独立完成的比如写作、绘画、学术思考或研究来说更为重要。

愤怒。恐惧。绝望。兴奋。幸福。失望。希望。情绪是我们生活中的一部分。否认人类经历中如此重要的组成部分，只会让我们成为傻瓜。但是，当我们完全被情绪驾驭的时候，事情会变得糟糕。如果恐惧把我们撕成了碎片，我们可能在非常危险的环境中无法有效应对。如果我们因他人的刺激而变得暴怒，就可能会做出令自己后悔的决定。如果我们因情况好转而沾沾自喜，也许就会犯下让状况急转直下的错误。

赛场上选手们用不同的方法处理他们的情绪。许多人或者感到自己情绪变化无法控制，或者根本不能思考问题。这些都不是最理想的解决方法——如果我们不彻底思考一下这个问题，就很有可能被我们的激情所控制。那些认识到情绪具有摧毁性的潜在力量的选手会努力避开这些情绪，从而变得淡漠和超然。对于一些人的个性而言，这个方法可能会起作用，然而我认为随着压力变大，这样的自我克制常常会被瓦解。那些会利用自己情绪的精英选手观察自己的兴奋点，然后将所有事情引导到那个可以产生独特创造力的深层焦点上。这是基于灵活性和内心微妙的自省意识的有趣方法。这些选手不会被自己的潜意识所威胁也不会否认它，相反，他们让内心的情绪变化鼓舞自己的斗志。

想在工作上有所突破几招教你如何制胜

想在工作上有所突破几招教你如何制胜，我们需要知道在工作上经常会遇到瓶颈期，得不到突破的日子，是非常难熬的，想要在工作中出奇制胜应该如何做，我和大家一起来看看想在工作上有所突破几招教你如何制胜。

想在工作上有所突破几招教你如何制胜1

第一招：前提是你可以

职场人可以大致分为四类：顶级员工、优秀员工、普通员工。顶级员工可以120%的完成领导下达的任务，优秀员工可以做到100%，普通员工可以做到80%，意思就是老板可以勉强接受你的工作表现，但是还要找人给你善后。

如果你对工作抱着差不多就行的态度，那么日积月累，差距就不是一星半点。这就是工作十年后，有人月薪1万有人月薪10万的差距原因所在。

不是没有机会，而是当机会来临时，你是否能hold住，首先你得行，才有“上”的机会。

第二招：有人觉得你可以

Mike接到经理下达的一个工作任务，有一批外国客户要到公司视察情况以便更好的合作，从接机，住宿，餐饮再到会议安排，游览细节等，Mike都做了细致的规划，保证接待任务顺利完成。因为这次超出预期的接待让Mike的工作能力和学识受到了大BOSS的赏识，即使这批客户回国后，Mike仍然与他们保持良好的沟通。

当这家外国公司准备在中国落地建设项目的时候，其负责人直接指派Mike担任负责人，仅仅一年时间就晋身为中国区的总负责人。

当有人对你的工作能力持肯定态度的时候，你就算为自己职业生涯赢得了一个突破口。

第三招：觉得你可以的人也得行

如果你觉得自己行，也要你上级觉得你足够优秀才行。如果你做什么他都不买账，甚至将当年的调薪比例定位0%，这信号就很明显了。

想在工作上有所突破几招教你如何制胜2

1、人生中的难题应该自己来解决。

我们要知道，“纠结“只是患得患失的一种表现。从我们的年龄、工作空间、能力成长来看，相对于过去的”有限的失“，我们会拥有更多的”无限的得“。同时，我们也要理解，在得到和失去之间，会有一段时间的空窗期，要勇敢和自信地面对这一时期。

2、承担解决自己人生难题的责任，学会独立解题。

“全美国有多少个加油站”

“日本有多少个电线杆”

“下水盖为什么是圆的。”

“整个中国的大马哈鱼市场有多大？”

你可能在《如何移动富士山》一书中，看到过某些企业招聘人才时出的考题。乍看一下，让人膛目结舌，不知如何回答。但他们考验的是受试者的分析推理能力。

这就是所谓的费米推论法。

费米推论法由诺贝热物理学奖得主里科费米在1938年提出。原意是指“在极短的时间内，以相关数字计算乍看下来摸不着头绪的物理量。”后来延伸为——只要通过某种推论的逻辑，就可以在短时间内算出正确答案的近似值。

生中的难题也有很多。我们不可能在获得所有的确切的资料之后，才做出决定。很多时候，我们必须通过很多模糊的推论，来决定接近什么路线更接近正确答案。

不要问别人，做什么好，而是自己想做什么。决定出路的是自己；改变工作，决定职业的也是自己；知道自己想要什么的是自己；不断迎接挑战的也是自己。在为组织做贡献时，给自己定下高要求的是自己，不允许自己厌烦，而采取预防对策的也是自己。

依赖越多，制约越大。摆脱对过去成就的依赖，我们会变得更优秀；摆脱对外部环境的依赖，我们会变得更强大；摆脱对他人好评的依赖，我们会变得更有自信。要学会在陌生的、不熟悉的环境中，迅速找到关键因素和解决路径，寻求最贴近的答案。

3、为自己的能力增加延长线，对工作永远抱有好奇。

很多人在周一上午9点开始，就开始对即将到来的工作充满了厌倦。他们的自我成长和对集体的贡献都已走到尽头，并且他们也不打算对此有所改变。

对工作始终充满热情的方法就是，让自己喜欢上自己的工作，在每一天的'工作内容中获得新奇和满足。而这需要人们更加细致地去分析工作，在自己能力范围内中做一些创新和改变。

这可以解释，为什么当人们工作若干年左右之后，很多人失去了创新和改变的勇气。而那些以好奇心去探索工作和能力的边界的人，随着能力的增长，他们有机会去主导更多的改变。

有所成就的人都以机会为中心决定优先顺序，其他的因素并不是决定条件，只是制约因素。而决定优先顺序有几个重要的原则：

变革胜过稳妥；

未来大于过去；

个人优于团队；

机会而非问题。

这些原则都与勇气有关，与分析关系不大。

总结成一句话来就是，为自己负责，不被他人和情感绑架，面向未来思考机会，重视所有蕴含变革的事件。他人自管自现世安稳，我只要我的勇敢前行。

对于这样的人来说，能力不是固定的，现有的能力、经验，学历只是起点，他们希望为自己的能力增加一条甚至多条延长线。有了延长线，解题就方便很多了。

对于这样的人来说，“读了9年的博士，放弃原来的专业去转行是非常可惜的”的概念是不存在的。“从事了20年的本专业，不知道还能做些什么其他的事”的想法也是不存在的。他们只会说，我相信只要我还在学习和尝试，我的能力就会不断增长，我能够解决的问题就会越来越多。

4、从“我正在努力学习“的幻觉中走出来，认真地去实践。

查理芒格曾经讲过一个故事。故事名字叫“普朗克的司机 ”。普朗克是1918年的诺贝尔物理学奖获得者。得奖之后，他每天奔波于各个学府及社交场合做演讲，内容大同小异，都是关于新的量子物理理论。时间一久，给他开车的司机也听得烂熟，就对他说，教授，我们老这样也挺无聊的。不如这样，下次到慕尼黑，我来替你讲。你就戴着我的司机帽子，在后排也歇一歇。你说呢

普朗克说，好啊，你想讲，那就你来讲好了。

到了慕尼黑，普朗克坐在台下，司机登台，面对一群物理学家，洋洋洒洒大讲一通，内容非常完整，表述也是普朗克一模一样。

台下一位听众举手提问，普朗克教授，我想向您请教一个问题。然后他问了一个非常专业的问题。

司机镇定地回答道： 我简直无法想象，像慕尼黑这样的大城市，还有人问出这样简单的问题，好吧，这个问题，我请我的司机来回答一下。

查理芒格说，我并不是要表扬主角很机敏。这个世界上的知识有两种，一种是普朗克的知识，它属于那种真正懂的人，他们付出了努力，另外一种叫做司机的知识。他们只是会鹦鹉学舌，说一些他们都不能理解的内容，但是却无法真正地解决问题。

掌握很多知识当然很好。但实践比信息、知识和技能加起来都要重要。所有的阅读，听讲座，参加学习或聚会只是开始， 更重要的，找到一个自己愿意投入的领域，专注深入地研究、实际地提高自己在这个领域的解决问题的能力和创新能力。

『薪水过低』和『通勤时间过长』这两个问题，只要你找到合适的下家工作，跳槽是能够解决的，其他的问题，就不是跳槽能够直接解决的了。很多人可以说服自己跳槽可以解决『工作成就感太低』的问题，但是，其实他们只是『现在的工作成就感太低』，并不能保证『新的工作成就感不低』，往往跳槽也只是从一个坑跳到另一个坑。其他的问题，基本上都不能通过跳槽解决，因为跳槽也只是换个地方工作，你的能力、态度、心态并不会因为跳槽而改变。不过，如果真要跳槽，我个人建议应该考虑『心理状态不好』和『身体健康不好』这两个因素，如果你觉得工作环境实在太压抑，或者工作让你健康情况恶化，那么，你真的应该考虑换一个让自己更健康的工作。身体是革命的本钱，留的青山在不怕没柴烧，身体最要紧啊！同样，心理是幸福的基础，心理想得开才能活得好，心理不变态很重要啊！

跳槽也无法解决的问题有以下四点：

1你的学习能力、逻辑思维能力、抗压能力。

你原本学习能力就不强，指望去下家就可以了？你不主动去学习，知识能自己往你脑子里跑？

2职场人际关系职场人际关系实际没那么多事儿用好自己的嘴巴关好自己嘴巴，你做好自己的工作平时不要表现的太窝囊，准没问题。别人找你办事你就办？？？下次不办人家当然对你有意见。开始进入一家公司就要有自己的原则让别人知道你的底线很高，不好惹。除非触犯利益的关系下才很容易跟其他人不和。

3自省、换位思考、推己及人等这些其实都是你工作中的习惯。时常会听到很多同事抱怨，觉得A这不行那不行，竟然还能当领导！却很少能够听到自省的话语。自己永远是满怀抱负不得志，别人永远是小人得志关系户，却无法真正看清自己的命门。不懂得换位思考，就永远无法真正的看待差距。

4这个世上是没有完美的企业的。每个企业都有自己的问题。西方有句谚语叫做：老婆都是别人家的性感。职场最忌讳：能力不足的逃避者。有些人跳来跳去永远都是基层，升职加薪无望，就是因为一个经验用几年，只停留在自己舒适区，不去学习新知识新技能，这类型的人最终结局就是环境发生变化时，会被第一时间淘汰。

阿里三板斧词典有一句“因为信任，所以简单”，这是支付宝最初的slogan，也是阿里内部的一句管理土话。

马云不止一次说，支付宝从成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。当时很多人还不太理解。

支付宝表面上做的是交易担保的事，但它实质触碰到了交易的基础——信任。所以，这种看似只在流程上创新的业务注定会走远。

信任，涉及人与人之间的关系。

“信”，感性来讲，指人和人之间没有防备，心与心之间没有距离。理性来讲，指在对方可能背叛自己的时候，认为对方不会背叛自己；“任”，使用、委派、托付。所以， 信任，是在相信的基础上托付。

人是 社会 动物，生活中离不了和他人打交道。如果没有信任，人际过程几乎不可能进行。

所以，当“因为信任，所以简单”上升为阿里土话时，表面上讲的是管理，实质触碰到了人际过程的基础——信任，而交易只是人际过程中的一种形式。

组织所有的问题，都是人的问题。想要解决人的问题，必须从人性出发。表面上，阿里重视信任管理，落脚点还是人性管理，这也是其能走远的重要原因。

01

团队高效的最重要因素是信任

2012年，谷歌开始 探索 成功团队所需具备的素质。他们将这项研究命名为“亚里士多德计划”，目的是对这位哲学家“整体大于部分之和”名言致敬。

马云曾跟李彦宏讲过， 如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。

阿里就是死守“整体大于部分之和”理念的典范，马云的法宝来源于党，就是加强组织建设。那么建设重点在哪？

谷歌发现，就建立高效团队而言，如何打造团队比选择什么成员更重要。比起团队里有什么人这个问题，团队成员如何相处、如何组织工作以及如何看待贡献等因素更重要。

而谷歌最后得出的结论是，成功团队所需具备的五个因素中，心理安全感对预测团队的成功率最为重要。

马斯洛认为安全感与人际信任是相关联的，缺乏安全感导致信任缺失，具有安全感则会产生信任。

谷歌的发现换言之就是， 信任对高效团队而言，尤其重要。

兰西奥尼2002年出版的《团队协作的五大障碍》中，列举了损害高效团队之因素，其中第一大障碍就是缺乏信任。

两项相差10年的研究，结论不谋而合。

在一个彼此信任的 社会 共同体中，彼此猜忌造成的成本便会降到最低。经济共同体可以专注于把蛋糕做大，而不是费心防止别人多分蛋糕。

团队内高度的信任会促使团队成员更关注自己的任务，而不会花费大量时间去关注和质疑别人的行为或行为倾向。

相反，当团队内的信任度较低时，任何评论和行为都会被看作一种质疑，因为对他们而言，对方的任何行为都会被认为是出于自利的自我保护。

团队的信任会在全体团队成员之间建立一种责任规范，这种责任规范是不能轻易违背的。

信任是一种应该被保护的美德。违背信任是由于个体并没有重视自己的承诺，或期望通过欺骗团队成员来获得更长远的个人利益。

高绩效团队通常会有更高水平的人际沟通，更富建设性的冲突解决方式，更强的凝聚力，这些都会增强彼此的信任，而信任的建立和增强亦会影响到沟通、冲突解决和凝聚力。

02

信任多数情况下不会凭空产生

香港悍匪张子强在香港试验过，他开始绑架富商，结果富商的子女给钱很不痛快；后来绑架富商的子女，富商给钱很痛快。

如果一个人的儿女遭受绑架，会本能的愿意牺牲自己去交换。如果绑架的是丈夫或者妻子，则要看感情的深浅；如果是父母那就更要看关系的亲疏程度了——几千年的孝道浸染依然抵不过护犊子的本能。

盗墓行业最终进化成这样的形态：父子组队，儿子下去拿墓里的珍宝，父亲在上面拉着绳子。别的模型在漫长的行业进化中都被淘汰了——甚至儿子在上面拉绳子，父亲下去拿宝物都被淘汰了。因为儿子拿到父亲递上来的宝物后会斩断绳索，只有父亲拿到儿子递上来的宝物之后依然会拉儿子上来。

可以看到，除了亲情性信任，其他信任都需要建设。哪怕亲情加持下的信任，也不是双向的，父爱子、信子，子却未必爱父、信父，信任未必能彼此同时拥有。

现实中很多事例印证着，爱子、信子的父，信任也会消磨掉，所以， 即使亲情性信任也都很脆弱，其他的就更不用说了。

信任不是合作的必要条件，因为信任可以加速合作促成，进而促进合作高效；但往往不信任亦可产生合作，而合作过程中可以建立信任，信任又促进更高效合作。

动物本能是即时行乐，所以，动物通常是短视的，当它们发现背叛对方能获得巨大即时利益时，没有什么能阻止它们做出互相背叛的行为。

比起其他动物，人类则能达成空前规模和程度的合作及信任，是因为人类的理性能帮助自我控制，将眼光放在未来长远利益上，甚至设计出各种制度，来防止背叛者获利，有利于合作信任机制建立。

博弈论中有场著名的思维试验叫“囚徒困境”：

对当事双方，破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基于彼此间的信任。所以，如果两个罪犯原本就建立了足够牢靠的信任，这个困境就简单了。

但人性往往经不起考验，更佳的策略是在人的本性信任外，建立外在信任机制，比如两个罪犯还有共识的兄弟，一旦有谁在审问中背叛，违背了信任，那些兄弟就肯定不会放过谁，如此，对于审问中的出卖行为，双方就会更审慎。

03

团队怎样构建信任机制

人际信任可以分为基于认知的信任和基于 情感 的信任， 即认知型信任和 情感 型信任。

基于认知的信任来自于人们的理性思考，具体是指人们在不同的环境下自主选择相信的对象，这种相信建立在对“可靠性”证据的判断之上，这些证据是人们真实掌握的且认为充足的知识信息。

基于 情感 的信任来自于人与人之间的感情联系，个体在信任关系中会投入 情感 ，真切的去关心另一方的福祉，并且认可关系的价值，相信 情感 是相互的。

认知型信任是 情感 型信任的基础，只有对个体有较高水平的认知型信任，才可能有较高水平的 情感 型信任。 而父母对子女的 情感 型信任是超越认知型信任的，这是归于本能的特例。

认知型信任受2个变量影响，一是可靠性，二是相似性。

对于“可靠性”，判断的依据是他人过去行为的一致性。

对于“相似性”，有着类似基本特征的群体更容易形成和发展信任。

情感 型信任受1个变量影响，互动频率。

对于“互动频率”，只有足够多的互动才能做出值得信任的推论，双方感情投入也同步增多，容易形成 情感 联结。

基于以上认识，如果把影响信任的因素进行提炼，可以按以下维度分点：

1了解度。 彼此了解程度越高，越能判断出对方的“可靠性”，而且了解到一定程度，彼此就易生成 情感 联结。

2相似度。 我们本能地会信任和我们相似的人，兴趣爱好、毕业学校等都是相似地外在体现。杭州创业圈子中的“浙大系”、“阿里系”容易形成基于此。

3自带属性。 人的信任感受催产素这一激素影响，每个人激素水平有差异，相应的人格特质就有差异，就会出现有人天生就易信任他人，有人则认为所有人都不值得信任。

4环境。 即使信任激素先天相似的人，成长环境的不一，也会对信任激素的水平和生成造成不同影响。通常，坦诚开放的环境下，人们彼此信任度较高。

很多人应该都听过民间有人生四大铁的说法，分别是： 一起扛过枪，一起同过窗，一起分过脏，一起嫖过娼。

所谓“铁”，是对关系亲密的一种描述，而这也是建立在信任基础上。对照信任影响因素，你便可以理解为何这4中关系能达到“铁”地程度。

1同过窗： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在学习过程中彼此见识到可靠性；相似度——共同毕业学校和学习经历；环境——足够开放。

2同扛枪： 了解度——n年接触，足以达成 情感 联结的了解，在训练演练中彼此见识到可靠性；相似度——共同部队和训练演练经历；环境——彼此坦诚开放。

3同贪赃： 了解度——互向对方暴露自己违法事实，建立利益联系，增加了彼此背叛成本。

4同嫖娼： 了解度——互向对方暴露自己不良嗜好，增加了彼此背叛成本。

同过窗、同扛枪，相似度高，相对正面；同贪赃、同嫖娼，相似度高，可以看到违法行为中由于缺少良好环境的支撑，更依赖于提高背叛砝码这一信任建设机制。

我们再审视信任要素在企业信任构建中应用。

1了解度—— 公司的团建、培训项目、裸心会、吐槽会等很多活动的组织瞄向的正是此。

阿里早期的新人培训通过大尺度的相互窥探以期加深彼此了解，加速团队信任构建，但经常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隐私，让人不舒服的点在于，这种方式让彼此了解时过早扩展到每个人的不安全区，背叛成本增加虽提升了信任，但也让人的安全需求被激发，出现排斥和防御。

2相似度—— 公司对使命、愿景、价值观的宣贯，价值观的考核，核心目的还是把不同的人尽可能地相似化，相似化的团队彼此信任，管理成本降低，效能却有了提高。

3环境—— 阿里有个理念叫“让毒草长在阳光下”。对员工有一个要求，就是你可以对我不满意，但是你要当面跟我讲。但是如果我听见你在我的背后讲我的坏话，但是又没跟我讲过，不好意思，这就可以告诉公司，那个在背面讲的同事就开除。

阿里还打造了开放的内网，谁都可以发言，批评也行，公司高层也要主动开放地应对针对自己的批评。这就营造了肝胆相照、坦诚相处的大环境。

但是，即使团队的成员间的关系很稳定，通常在团队内建立信任感也是一个缓慢的过程。

同时，它也是一种最脆弱的人际过程。如果某个人在团队内部滥用规则，他就有可能会迅速地瓦解成员们对团队的信任感。

而且，由于人的动态变化属性，彼此间的了解度也在变化着，久疏便会影响彼此信任，所以， 信任需要反复的构建维护。

04

阿里信任构建应用

阿里的“裸心会”很有名，也很神秘。有名的是，有3次经典的裸心会针对了3个不同时期的老大，神秘的是每次都能发挥很好的疗效。

第一次有名的裸心会发生在2000年，成立早期。

团队由最初的十几个人发展到几十个人时，人员调整，3个创始人提干，其他仍为普通员工。创始团队地位和职务的突然变化后，管理上缺少有意识和针对性的干预，加上见面、沟通的减少，误会和猜忌便产生和增加了，当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说 ：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。

会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。经过沟通，团队人际信任得到了修复和加强。

这次解决的是团队冲突问题。冲突产生时，冲突双方总是认为一方的获益就是另一方的损失。实际上，很多冲突中真正对立的目标只是核心处的一小部分，更大的问题来自对对方动机和目标的误解。

通常冲突基于3点产生：1竞争；2不公平；3误解。而阿里这次起因是提干让部分人自认为“不公平”，又因缺乏沟通带来误解。

在重新构建信任的过程中，相似度无需——因为“十八罗汉”能走到一起本身有共通点；环境也无需——阿里从初始创业彼此就是坦诚相待的状态。

所以，此次裸心会重点从了解度的角度入手，虽然过程和手段有点简单粗暴，但彼此却进一步扩大了认识区域，促进了相互信任。

很多人好奇，明明是同一帮人，创业没多久，信任度就产生了变化？其背后的原理来自于“约哈里之窗”。感兴趣的可以自行 探索 下。

透过“约哈里之窗”可以看到，任何两个人之间相互了解度是处于动态变化状态的，这就导致不同时期，两两了解度是不同，信任度也就不同。

第二次有名的裸心会发生在2008年。

当时空降兵卫哲带领的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯着股票，内部出了不少问题，让马云坐不住了。

一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的 历史 上一共只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”

马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”

马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。”

曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打倒；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。最后曾鸣点名发言，被点到的谈到“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”。

有人起头，众干部便开始畅所欲言。有人认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。

马云没有发言批评卫哲。两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。

众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”

经此一会，卫哲从骨子里开始发生变化，在阿里有了更好的融合。

这次解决的是空降兵融入问题。在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称为“空降兵”。

寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。

阿里在06年左右出现过“空降兵”高管集体阵亡，然而随后深得马云青睐的卫哲也出现了不良效应。

按照马云的口吻，这次裸心会应该是2000那次后第二次使用。然而，这次要比上次复杂的多，首先这次重点对象是卫哲，是不少与会人员实打实的老大，并不是创业初始那次会大家都是合伙人；再就了解度和相似度，卫哲均弱得多。

所以，将此次会议方式作了调整，作为老党员的马云采用了党在组织生活会和民主生活会上常采用的批评与自我批评方法，且重点帮带一人，这样的好处是更能将会议开出辣味，促使当事人“发发汗、治治病”。

果然在会议中，增加了大家对卫哲的了解度，打磨了卫哲和大家间的相似度。

第三次有名的裸心会发生在2009年。

当时，“十八罗汉”之一的戴珊刚调任淘宝HR。有一天下午，她去到陆兆禧办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。但是门口外面是非常热闹的员工们，与他形成了鲜明的对比。

她问陆兆禧为什么不出去跟大家伙儿一起热闹？平时有没有人找他聊天？没想到陆兆禧说开会的时候大家才会碰面。

她当时觉得老板这么孤独，肯定做不下去，于是决定做一场裸心会。

戴珊也说，开裸心会之前，她的压力也很大，心里也没有底，不知道当时的CEO陆兆禧能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，尤其是在她跟大家聊过一圈后发现每个人对他都有情绪，而且还挺多的，这些对管理者的负面情绪不处理好，不解开大家隔阂，矛盾势必越来越大，后果不言而喻。

她就跟陆兆禧说，她也没辙了，唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，这帮团队才有戏。

陆兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了说，“无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。”

一直到开裸心会前一分钟，其他人都不知道要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，她说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。

裸心会上，采用各个击破的方式，从其中的管理者开始带氛围，一个一个开始评价陆兆禧，吐槽他，“裸心会”会议最后快结束的部分，她问陆兆禧听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？

陆兆禧就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善。

这次解决的是CEO和员工不同心问题。陆兆禧最大问题是大家对他的了解度低了，但作为从阿里成长起来的高管，他与卫哲不一样处在于他与别人相似度更高，他的阿里味儿更纯。所以，戴珊采取了相对温和的方式，让陆兆禧与管理者对话，通过评价和吐槽加深了解。最终效果也达到了，促进了团队信任。

后两次裸心会会发生也跟阿里发展进程有关，2006年底，阿里成立集团，2007年各大子公司成立，各子公司独立发展后，开始有自己的文化形成，而管理层都忙各自的事后，沟通、交流也变少了，这就导致了信任度开始出现问题。这时候，运用了裸心会，及时修复问题，才为后续发展排了雷。

在构建团队信任方面，阿里日常使用的还有目标通晒、群体review、共创、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最终瞄向的是增强信任。

其实，所有团队融合问题归因都是信任问题，不管是“裸心会”还是其他活动都只是团队信任构建的工具而已，它们的操作原理均绕不开信任建设机制，认清行为背后成因，才能对症下药，真正解决切实管理问题。

参考：

1保罗 M马金斯基，《心理学与工作》

2戴维·迈尔斯，《 社会 心理学》

3Andy Lee，知乎《信任的基础是什么？》回答

4觉悟者，《见大行远》，守夜人总司令

5张山领 张璞 姜力，《阿里三板斧：重新定义干部培养》

6和阳，《阿里史上最震撼的人事地震》，重读DeepRead

7戴珊，《湖畔大学戴珊演讲：HR如何让员工和孤独的CEO同心？》，笔记侠

首先，作为上级领导，我们要尊重他们，顺应他们。

第二，也应该包容宽容他们。

第三也要多加帮助，在工作人际关系生活上，如果遇到困难，作为领导的也要关心体贴爱他们。

第四，也是最重要的，要积极的引导对有个性的下属，既不能以权是使他们屈服，也不能一味迁就，由着他们的性子来，如果是属于性格上的问题，要引导他们克服属于品上的问题，就不能迁就。该批评的时候绝不含糊，但要注意方式方法，把他们的脾气性格与人品区分开来。

有个性的下属，一般他们的优点也比较突出，所以我们要给他们施展才华，创造机会提供舞台。我们要做到量才适用，根据下属的性格，脾气特长，把它们放在合适的岗位上。让他们崭露头角，大显身手。

同时也要给足他们面子，工作上面给朱信任，情感上要体贴，生活上要关心多鼓励，少指责，多正面引导，以增强他们的自信心。 有个性的下属，她们也有自己的欲望，在合理范围之内的要求，应该尽量地满足他们。

一个小姑娘准备和同事绝交。原因是，她有好吃的经常给同事带，而过年期间老板在群里发红包她没来看到，于是没抢到，她很生气，觉得同事应该打电话提醒她。

在没抢到红包后她很委屈，觉得以前对同事那么好，但在有利益的时候同事心里根本没有她。

在我看来，这并不是一种健康的关系。因为你对自己的付出有期待，而对于这种期待没有明确地表达出来，别人不知道，一件小事就会在内心上演一出戏，觉得别人对不起自己，破坏彼此之间的关系。

所以，同事之间要不要交心？我觉得如果遇到志同道合的同事当然可以彼此深度接触，成为朋友。

但是，我们在相处中需要把握相处的分寸，不要有过高的期待。

其实在所有的关系中，这种付出后导致的“内心的失衡”很常见。

比如在亲密关系中，有的人和伴侣分手、离婚，而感情发展到破裂的原因，就是因为觉得自己付出了很多，心里不平衡。

很多人在感情里会投入很多，比如会投入很多财产，比如会包揽家务，比如从很远的城市到伴侣的城市去，这些都是付出。

但有的人会被自己的付出自我感动，觉得：“我付出了那么多，你就应该对我好”，用情感上的付出去道德绑架对方。

的确，从情理上对方应该珍惜并重视你的付出，但当你总强调这份付出时，你们的感情就变了味。

伴侣会觉得你在时刻给他施压，在强调自己的付出来强化他内心的愧疚感，每次出现矛盾后你都会强调自己付出了多少，以此逼他妥协，伴侣会觉得这份感情很沉重，他永远低你一头，无法和你平等相处，这种压抑的情绪会摧毁感情，让彼此离婚。

“委屈感”很容易破坏婚姻，你的委屈会使劲证明对方亏欠你，这份感情会变得无比沉重，压得对方喘不过气来，而你内心的委屈也是一种负面体验，会让你情绪压抑，彼此就会经常争吵，感情也就慢慢淡了。

所以，想要幸福，需要避免内心的委屈感，调整你们的相处模式，让彼此都轻松一些。

彼此能舒适相处，才是婚姻稳定的第一要素。