团队中两个人闹矛盾

团队中两个人闹矛盾

　团队中两个人闹矛盾， 团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件，如果团队中两个人闹矛盾该怎么办呢？

团队中两个人闹矛盾1

　 1、三流领导的做法

　三流领导一般谁也不得罪，你好我好大家好。但又不知道该如何化解下属之间的矛盾，单独找他们谈话是避免尴尬，了解下属员工心声的一个好方法。

　两个人单独谈话，领导说的话员工还是多少会听进去一些的。

　但这样做只治标不治本，或许两个员工之间能够好上一阵子，一旦积怨过多，一样会爆发冲突和矛盾，进入又一轮的循环，生生不息！

　那就没有高级点儿的做法了吗？当然有。

　 02、二流领导的做法

　二流领导的做法显然更加的高明，他会把矛盾双方都叫到一起当面约谈。

　因为有矛盾的同事之间只想着攻击对方，自以为对方所有做的事情都是针对自己，把对方在潜意识中设置为自己的假想敌。

　当领导把两个人叫在一起，当面沟通时，会化解双方对彼此的多数误解。这样也增加了相互的理解深度，让两个人都自觉地进行自我反省。有利于缓和促进两人的矛盾降温。

　但它依然不能解决根本问题，因为裂痕既然已经产生，很难会因为几次沟通就能够被修复的，即便缓和，也不能和好如初，更不要谈两人会合作了，而作为领导恰恰是需要他们之间的亲密协作，才能给团队带来积极的效益。

　那如何解决这个问题呢？看一流领导怎么做……

　 03、一流领导会怎么做？

　作为一流的领导，眼光毒辣，思维方式也会更高级。领导也很清楚沟通和当面谈话只能是起到促进缓和的作用，根本不能让双方放下对彼此的芥蒂在一起亲密无间的合作。

　一流的领导：会安排双方一起完成一项工作。

　这样在能够增加双方交流机会的同时，提高沟通频率。在一起共同完成一项工作，还能让双方的目标瞬间达成一致，会把更多的注意力都放在目标上，而不是专注于挑对方的毛病。

　这一招的处理，不得不说用的绝妙！

　我们在工作中80%的矛盾源于误会，而80%的误会源于沟通不良。

　无论你是员工、领导还是中层干部，领导素质沟通技巧，这些都是职场人应该具备的优秀素质，每个人都应该学一学，了解一点，让你的职场生涯不再被动！

　推荐这组提升团队领导力、沟通技巧的主题套书共5册，原价149元，现只要59元给包邮，很划算了！

团队中两个人闹矛盾2

　 产生原因

　导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。

　 1、资源竞争

　各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。

　另外，团队之间可能会共用一些组织资源，在具体使用过程中也会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

　 2、目标冲突

　每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。

　比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。

　 3、相互依赖性

　相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。

　组织内的`团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。

　 4、责任模糊

　组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。

　 5、地位斗争

　组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。

　 6、沟通不畅

　团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。

　 常见的管理团队冲突的方法有以下几种：

　 1、交涉与谈判

　交涉与谈判是解决问题的较好方法。将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

　 2、第三者仲裁

　当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

　 3、吸收合并

　冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

　 4、强制

　即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。

　 5、回避

　当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。

　 6、激发冲突

　具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”等。

　 7、预防冲突

　具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利等。

团队中两个人闹矛盾3

　 第一：先安抚双方的情绪，避免产生其他非理性的情绪反应。

　这种情况下不存在谁对谁错的情况，只能说两者侧重的方向不一样。不讨论对错，把双方的情绪都先拉回问题的起点。

　 第二：鼓励两人分开发言，切忌不要中间打断，用事实说话。

　先让小A把自己的想法表达清楚，中间别让其他人打断，听他讲述完，并且确认小B也同时理解了小A的方案。再让小B发言，表达清楚自己的想法，一样禁止别人打断，确认小A也同样理解了小B的想法。

　本次冲突的根本原因其实是两个人对已有信息的理解不够全面，同时互相没有表达清楚自己的想法，彼此不理解，也没有听懂。因此让每个人都阐述清楚自己的想法，并能解释清楚想法好在哪里就非常重要。

　 第三：在此过程中，项目经理要多听、多观察、会提问。

　针对双方的方案，结合冲突中暴露出的问题，帮助成员表达得更清楚有条理，引导成员彼此信任理解。

　 第四：确定冲突解决的最终结果。两个人都发言完毕后，同时也都理解了各自的想法。

　然后由项目经理组织共同评估两种方案的实现复杂度、及工作量。最终确认一个最简单最高效的实现方案。针对这次冲突确定最终的结果。

作为一名合格的管理者，如何处理团队成员之间的矛盾？管理者作为一支队伍的领导者和大脑，他们在团队之中往往起着非常重要的作用，队伍当中的成员之间如果发生任何不愉快的事情以及不对付的时候都需要我们的管理者出面来和团队成员们一起调解冲突和矛盾，让整个团队处于一个相对比较和谐的状态。让大家能够竭尽全力去为整个团队心往一处使，最终通过大家的努力实现整个团队的目标。所以管理者在团队当中的作用还是不容小视的。那么当队员之间出现矛盾的时候该如何调解是需要我们考虑的事情。

方法一：当你的团队内队员因为某些问题发生冲突的时候，我们首先需要做到的东西就是坚持公平公正的处事原则。因为管理者需要做好一个合格的裁决者，理清成员之间的矛盾的前因经过结果，帮助他们理清思路之后再做出自己的判断，主持好公道是很重要的事情，解释清楚其中的矛盾，有时候可能是存在一些误会没有有效沟通才出现了队伍之内的冲突。所以管理者就要把好关，梳理清楚，调解好成员的心结。

方法二：可以请所有团队成员一起去吃个饭，喝个酒。因为没有什么东西是喝一次酒解不开的，所以喝酒可以有效解开很多问题。很多私下无法说的话都可以在喝酒尽兴之后放开沟通畅谈。而且整个团队成员也都能够一起做裁决者，帮助团队成员们一起处理问题，解开矛盾，毕竟人多公信力也较大，比在私下里说要敞亮的多。尤其是在喝到微醺状态之后更是能够做到促膝畅谈，把很多憋在心里的话都可以倒出来。

所以作为管理者还是绝对有必要做好团队事务的调解工作的，让团队成员们都能够处于和谐状态下继续奋发向上。也大家变得更好，努力实现既定的目标。

翻脸会进一步升级冲突，导致恶劣的工作氛围和不良后果。相反，可以尝试以下方法来处理这种情况：

1 主动倾听：给予同事表达情绪的机会，认真倾听他们的观点和感受。理解他们可能存在的挑战和压力，以及导致情绪爆发的原因。

2 保持冷静：即使同事的言论带有攻击性，也要努力保持冷静和专业，并避免被情绪所左右。回应时，用冷静、事实和逻辑性的语言进行沟通。

3 提供积极反馈：在面对同事的不当行为时，选择合适的时机向他们提供具体、建设性的反馈。指出他们的言辞对团队和工作氛围的负面影响，并提出改进的建议。

4 个人示好：试着与同事建立更好的关系，通过个人的示好行为来缓解紧张局势。可以邀请同事参与团队活动、共进午餐等，以促进相互理解和友好关系的建立。

5 寻求帮助：如果无法通过个人努力解决同事的情绪问题，可以寻求上级或人力资源部门的帮助，请求他们提供介入或调解的支持。

6 设定边界：如果同事的攻击性行为持续影响到整个团队的工作效果和氛围，你必须设定适当的边界，并采取必要的措施保护团队成员免受不当对待。

在职场工作中，由于不同职位的工作角色和责任，常常会出现意见分歧和争吵的情况。而当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，处理这种情况需要小心思考。本文将分以下几段来探讨如何处理这种情况。

一、减少情绪的带入，冷静分析原因

在私下关系相互熟悉的同事之间因工作原因出现争执时，首先要做到减少情绪，冷静分析问题的根源和原因。同时要判断争吵是否影响到工作的开展。如果影响较小，一定要耐心探讨并尝试解决。

二、双方交流沟通，理性表达观点

私下关系比较好的同事之间出现争吵双方需要通过沟通交流，理性地表达自己的观点和情绪，同时倾听对方的看法和感受，避免因为过激的表达而导致自己和对方之间的矛盾扩大化。

三、持续沟通合作，增强团队凝聚力

在争吵后，双方要及时进行沟通合作，发现共同点和分歧点，寻求潜在的解决方案，尽力避免争执的继续和扩大。同时应当密切关注自己和对方之间的私人关系，打造良好的团队合作氛围。

四、寻求领导或第三方的解决方案

如果双方不能独立找到解决问题的方法，或者争执已经严重影响到了工作的开展，那么应该考虑寻求领导或第三方人员的帮助。领导或者第三方人员可以从更为客观的角度出发，在调解中寻找最佳的解决方案。

五、合理分工、完善制度和规范

除了以上几种方式，领导或团队应该建立完善的工作制度和规范，以避免类似问题的重复出现。思考分工、任务分配和沟通、协调机制的改进，以帮助团队更好地进行合作和沟通。

总之，当私下关系比较好的同事在工作开会时发生争执时，需要冷静理性地分析问题、互相理解、沟通以及增强团队凝聚力。在遇到无法解决的问题时，选择寻求领导或第三方人员的帮助。通过这些措施，工作环境和团队协作能力得到提高，大家都能更好地实现工作目标。

上一讲我说了怎么有效地定目标、分任务。这一讲，我带你解决另一个棘手的问题：怎么化解下属之间的冲突？

1 团队出现分歧的根源是资源分配不合理

下属在你面前“告状”，公说公有理，婆说婆有理，这是不少管理者都头疼的时刻。

我自己在刚做中层的时候，在这个问题上就处理得非常不好。 当时我负责的销售团队，管理着产品在全国100家门店销售。

我每个月都要遇到一次特别痛苦的时刻，那就是：给负责这些门店的销售经理们分促销品。

生意大的门店销售经理，自然认为要按照生意比例来分。比如，销售额是10万的门店，拿到的赠品就应该是销售额只有5万的店的两倍。

可生意小的门店销售人员就不同意了。因为，如果销售量小的店，拿的资源也少，很容易形成恶性循环。

大的店销售生意越做越大，小的店越做越小。

所以他们就比较支持要平均分配。比如说，100万份赠品，100家门店，那么每家店分1万份。 

但很快又有销售提出来，促销赠品是我方销售和门店客户谈判的资源。决定赠品发放的要素，不仅仅要考虑销售占比，还应当考虑客户和我方的配合度等等方面的综合原因。

他们拿各自的方案来找我，让我来仲裁。

我当时的方式，是和稀泥。你说的有道理，他说的也有道理，结果是两边都不满意。

后来，我又给团队安排了好几次沟通技巧、团队合作方面的培训。结果培训的时候，道理大家都懂，回到工作中，该吵还是吵。

我甚至还尝试做了一些岗位调整，申请把两个关系特别好的组员，调到我的部门。结果这两个多年的朋友，到了这个位置上，照样为了分赠品吵得不可开交。

我只好谁吵得凶，就多给谁一些赠品。我的精力就在团队无止境的争吵中被消磨干净。

你发现了吗？

团队出现分歧，根子不在沟通技巧、团队合作上，更不在于所谓的性格不合，而在于资源分配不合理。

而且，团队在你面前吵是一个非常危险的信号，说明你的分配机制出现了严重的问题。

如果你不从根本上解决这个问题，很有可能会导致团队更大的分裂，最终甚至导致员工离职。

2原则：基于规则管理，而不是基于关系管理

那么，该怎么化解下属们的分歧呢？

我在晋升中层两三年后，渐渐摸索出了一套有效的“分歧化解机制”。

总结起来就是：一个原则、一套标准和一个第三方仲裁机构。

先来说一个原则：你应该基于规则管理，而不是基于关系管理。

比如说，你今天觉得小红很幸苦，她们团队天天加班，应该多给一些。明天，小明就会跑来和你说：“老板你看，我们刚刚被客户不讲道理地批了一顿。”

总之，谈感情，每个人都不容易。如果没有基于规则管理这个共识，你会永无宁日。

所以，我当时就把团队所有骨干召集到了一起，谈了我想法。

我说：“我们必须建立起一条分资源的标准。之前，我基本上是靠感觉和经验来分，大家不满意。同时，你们的精力也大量消耗在要资源上，我需要检讨。如果你们认同，我们应该基于一套标准来进行资源分配。那么，我们一起来做这个改变。”

团队成员们也对于每次分资源要吵架这事，苦不堪言。我算是说到大家心坎里去了。所以，我们很快就达成了共识。

3标准：用量化标准解决纠纷

接下来，再说一套标准，是指用量化的标准来解决纠纷。

常见的两种方法，一种是权重算法，一种是优先级排序法。前者适用于可以量化的资源，后者适用于不太那么容易量化的资源。

先来说权重算法。

当你遇到分资源难题的时候，你可以把所有你认为重要的分配要素列出来，然后赋上权重，再进行打分，直接把分配结果算出来。

权重算法有3个关键点，分别是：要素、权重和打分。

说回我刚才的案例，在这个赠品分配案例中，我就用到了加权算法。

当时，大家说的几种算法都有一定的道理，不过也都比较片面。

销售额当然是最直接的要素，但是在促销的时候，客户给我们多少的海报、促销堆头，公司最关心的新品陈列、货架份额等等，也是我的参考依据。

所以，我列出了7个要素。

这里要说明一下，一般因素控制在10个以内。如果要素太多，那么每个都很重要，也就意味着每个都不重要。如果要素太少，也就没有必要用这种方法了。

接下来是权重。在这些要素当中，有主要的、有次要的。

比如，在我的案例中，销售额肯定是最主要的参考要素，所以我给了他50%的权重。其他的要素，我以此类推分别赋予从10%-5%不等的权重。

一般来说，最高的权重不超过50%。要是一个要素占了80%-90%的权重，那么，其实你也没必要考虑其它要素了。下面是“资源分配权重算法”的模板。

有了权重这一列，接下来你就要给每一个要素进行打分。

对于销售额这种本身就是数字的，你可以直接换算成每家店的生意占比。

比如，有一家店的生意额在100家店中，占1%，那么就算1分。1分X50%的权重，它在销售的权重得分就是05。 

对于本身不是数字的，比如促销位置的好坏，你需要换算一下进行量化。分三档就好：好、中、差，分别对应着2分、1分和0分。

比如说，客户给我们的促销区域，位置可以分为好、中、差三档。结合到上一条权重，假设是10%。那么，一个中等位置的促销区域得分就是1分乘以10%，得到01分。

这样，你把各项分数加起来，就可以得到这家店最终分配的赠品系数了。

那么，这个系数就是你分配赠品的决策依据了。下属们也就没必要都找你来吵一次。 

如果他们对这个依据有不同的意见，那么，你可以每个季度或者是半年开放一次窗口。

在这个会议上大家充分发表自己的意见。但是，一旦这个系数定下来，那么在接下来的一个季度或者是半年的时间，你就不要去调整它。

总之，这就是游戏规则，大家按照游戏规则来玩。

这种算法不仅可以用于销售部来分配促销赠品，在管理咨询实践中，我还帮助一些公司的商务拓展部，用这种方法，给潜在待开发客户进行打分；帮助人力资源部建立干部选拔的机制等等，非常好用。

你可能会说，有一些资源的分配，没有那么清晰的可以量化的标准。

那该怎么办呢？

这就要说到第二种算法，优先级排序法。

我在1号店担任过项目管理部的项目总监。这是一家超过百亿规模的大型电商企业。

当时我们遇到最大一个困扰就是：每个部门都在向公司要开发资源。

商品部要开发价格管理系统，人力资源部要开发办公管理系统，仓储部要开发供应链管理软件，技术部自己也有产品迭代的需求。

每个部门都说自己的项目很重要，但问题是：公司的开发工程师就那么些人，他们就算天天加班，也不可能满足所有人的需求。

所以，当时我的一个重要工作，就是每个季度，收集各个部门的技术开发需求，然后交给CEO进行优先级排序。

CEO给出了清晰的指导方向，那就是：

凡是和提升用户体验相关的需求，排到第一优先级。

公司经营风险相关的，排第二。

提升员工办公效率的，排第三。

降低公司经营成本的，排第四。

以此类推。

同时我们还制定了，每个优先级应该对应多少的开发人数。有了这个优先级标准，我和技术部同事在分配开发资源的时候，就有法可依了。

原本，一次季度的开发资源分配会，要开一个星期，会上大家吵闹不休。现在只需要一个下午，节约了大量的内部扯皮的时间。

当然，如果你在标准和原则上，就没有办法说服你的下属或者利益相关方。

那么，我建议你得寻求你上级的帮助。

同时，也请相信一点，世界上没有绝对公平的分配机制，相对公平就好，不行可以再改。

4机构：引入第三方仲裁机构

最后要说说引入第三方仲裁机构。

其实遇到冲突，最好的办法就是找一个，和你们团队没有利益冲突，同时他们还能够作为标准中量化数字提供方，请他们作为出现分歧时的仲裁员。

比如，我自己的那个例子。我就是请财务的同事，来帮我提供原始数据和计算分数。类似的角色还有HRBP、销售运营部门等等。他们自己并不参与利益分配，所以可能会是非常公正的第三方。

如果你的管理工作相对复杂，要分配资源所牵扯的面比较广。我甚至建议你成立一个仲裁委员会，把利益相关方决策人都拉进来。

比如，你是公司财务，要分配明年的公司预算。那么，你就可以牵头成立预算委员会。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牵头成立人才管理委员会。省得这些部门的人，每个都跑来和你说一次他们的诉求。 

当然，我必须要提醒你：不光要找仲裁人，你还要有仲裁制度。

比如，如果对分配资源的结果不服，要多久时间内提起仲裁？多久时间后就失去有效期？一旦最终决定做出，是不是就无条件生效？

这些细节不考虑清楚，团队又会陷入无止境的争议当中。

本讲总结

好，总结一下这一讲。我给你讲了一套分歧化解机制，包含一个原则：你要基于标准而不是关系进行管理；还有一套量化的标准，以及适时引入第三方仲裁机构，帮你解决分歧。