如何让营造企业和谐氛围

在企业内部如何构建以人为本、公正民主、诚信友爱、安定有序的和谐企业氛围，应做到以下几点：

首先要做到以人为本树和谐。在思想政治工作实践中坚持以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需求，从而提高人的整体素质，为构建和谐企业打下基础。

其次要做到公正民主求和谐 。企业思想政治工作者在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，敢于站在职工立场上，为员工说话。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的和谐企业氛围。

第三要做到诚信友爱创和谐。企业思想政治工作者要牢固树立"诚信兴企"的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的企业氛围。最后要做到安定有序保和谐。安定有序，就是要求企业思想政治工作要有健全的组织机制,严密的规章制度，完善的管理程序,安定的工作环境，根据新时期企业思想政治工作的新要求、新特点，建立健全有利于企业健康发展的各项规章制度；围绕企业不同时期的工作重点，努力贴近生产、贴近经营、贴近管理，制定有利于企业发展的环节步骤，提升员工思想素质、培养员工良好行为习惯，从而构建和谐安定的企业氛围。

综上所述，思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，加强思想政治工作，努力构建和谐企业氛围，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地！

众所周知，商业世界复杂无比，想要获得成功并不容易。

尽管商业 社会 发展至今，已经有无数企业家陆续登上 历史 舞台，展现自己的成就与魅力，但是却很少真正有企业家可以成为广受其他企业家和管理者尊敬的存在。

毫无疑问，通用电气前董事长杰克韦尔奇就是这样一位传奇人物，而且杰克韦尔奇被誉为“全世界最受尊敬的CEO”，更是有着“全球第一CEO！”的美誉和“每个美国当代最成功最伟大的企业家”。

1960年，25岁就博士毕业的 杰克·韦尔奇以助理工程师的身份进入通用电气公司GE，当时他的年薪达到105万美元。仅仅二十年后，他就以最年轻董事长兼总裁的身份掌舵这家由爱迪生创建的公司。

杰克韦尔奇凭借其出色的战略能力和卓越的管理能力，在掌舵通用电气的20年时间里， 通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，而且排名更是从世界第10提升到第1。

更为夸张和惊人的地方在于，GE旗下的12个事业部，一度有9个事业部能入选《财富》500强。

而且直到杰克韦尔奇2001年9月退休，他一生只服务于通用电气一家公司。

在中粮集团董事长宁高宁的笔下，杰克韦尔奇“ 个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动”

毫无疑问，杰克韦尔奇创造了商业世界的神话和奇迹。

遗憾的是，在去年前通用电气董事长和CEO杰克·韦尔奇去世，享年84岁。

在杰克韦尔奇的身上，有着太多值得我们去学习的地方，尤其是他那卓越和充满创造性的管理经验，更是可以对每一个人提供工作上的思考与成长。今天就为大家带来通用电气前董事长杰克韦尔奇的35条深度思考和成功经验吧，千字长文值得收藏！

1、 永远不要让你的眼睛离开目标。

2、 明白你的角色。

3、 一切终将过去。是的，非议终将减弱。

4、 不是第一，就是第二，否则退出市场。

5、不要思虑过头，以至延误行动。

6、 面对现实不欺骗自己。

7、 做些自己不想做的事。

8、 态度决定一切。

9、 要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。

10、 富有激情是选人的主要标准：所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

11、最好的使命应该满足三个要求：目标远大、鼓舞人心、切合实际。

12、 管理越少，公司越好。

13、 没有竞争就没发展。

14、 竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

15、 让每个头脑都参加到公司事务中来。

16、 领导者要体谅下属。

17、你们知道了，但是我做到了。

18、 让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

19、 将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

20、 制定跳起来才可能够得到的目标。

21、 在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

22、 要么修好它，要么就关了它或者卖掉它。

23、 剔除没有激情的人。

24、 先于变化采取行动。

25、 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

26、 一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

27、 把你的生活想象成两条高速公路，一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。

28、 不要在最差的10%员工上花太多时间。

29、 唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。

30、 在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地说，如果停止学习，你就危险了。

31、 人生选择的依据是自己的价值观，其他一切都不过是噪声而已。

32、 任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

33、 奖励失败，不只是奖励成功：奖励失败，旨在给予失败者的挑战精神以激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

34、 领导者要确保让下属快乐工作。

35、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值。

作为一名真正意义上的管理学大师，也是在商界中享誉盛名的著名企业家，杰克韦尔奇的者5条深度思考和成功建议对于每一位年轻人来说都很有帮助。

正所谓：“吸收先进经验，获得加速成长”

希望今天的文章能够对你有帮助。

加油吧，年轻人！

参考资料

[1] 杰克·韦尔奇：留给世界的思考 牟小姝 笔记侠

[2] 送别杰克·韦尔奇 宁高宁 虎嗅APP

[3] 吴晓波：纪念“全球第一CEO”杰克·韦尔奇 吴晓波 吴晓波频道

[4] 全球第一CEO杰克·韦尔奇的危机领导力 中国企业家杂志

[5] 杰克·韦尔奇：管理，就这么简单 赖宇天 制造界

[6] 杰克·韦尔奇 | 自信之道 张军智 砺石商业评论

[7] 杰克·韦尔奇走了，但是留下了70条商业经验（建议收藏） Michael Liu 混沌学园

　　一、"六西格玛咨询"其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。

　　西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到34个错误，这已达到了999997％ 的精确度。

　　二、通用电气公司实施"六西格玛"管理概念

　　1995年通用电气公司实施"六西格玛"管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和巨大的成功，使人无法不对"六西格玛"这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。

　　三、采用"六西格玛管理"就如同重新训练公司员工。

　　它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照"六个西格玛"要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之34以下，达到999997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，"六个西格玛"的实施由经过严格培训的被称为"黑带大师"和"黑带"的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 ("黑带"这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练"黑带"要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做"数据统计分析"的计算机软件的"黑带大师"，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，"黑带大师"还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支"绿带"队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。

　　四、另一个应用"六西格玛"理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。

　　GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据"六个西格玛"的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司实行了"六个西格玛"方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。

　　五、GE把"六西格玛"应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。

　　GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的"六个西格玛"项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了"六个西格玛"质量标准。

不断改革管理体制

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

新措施——战略事业单位

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由7177亿美元增加到15697亿美元；纯利润由339亿美元增加到931亿美元。同时期内的固定资产总额由2757亿美元上升到6955亿美元。

重新集权化——执行部制

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

建立网络系统

通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。

科研组织体制

同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。

1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。

通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即

(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；

(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；

(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。

　　卓别林的**《摩登时代》讽刺了机械化生产给工人带来的困扰,工人如同螺丝一般被固定在公司这架巨型机器上,不断重复劳动,创造价值。大半个世纪过去了,这种场景却依然发生在我们身边,公司越大就越常见。不同的是,现代人才流动的程度已远远超出卓别林时代,员工可以用离职来表达自己的不满。如何在新的时代背景下留住人才,已经成为许多公司面临的头号问题。

有人以为,涨工资不就行了吗这不全对。有些人是不买账的。在职场厮杀多年的高知人才早已摆脱生活压力,工资高低并非他们最重要的考虑因素;至于那些80后甚至90后的年轻人,个性张扬,心比天高,不到万不得已是绝不会“为五斗米折腰”的。

要解决这个问题,我们还是要回归到问题的原点:员工需要什么其实,只要想想马斯洛的需求理论,就不难找到问题的答案。员工作为一个正常人,不仅有温饱需求,也会有精神层面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神层面的东西,为员工建造“精神后花园”,让他们找到心灵的归宿。

员工的精神需求是多样的。美国Aspen研究所和北大光华管理学院针对中国MBA学生开展的一项调查或许能描述出一个轮廓。在这项调查中,MBA学生要回答一个问题:拿到MBA学位一年后和五年后,对你来说最重要的是什么在学生的答案中,有几项因素在五年间出现了跳跃,其中包括:工作和生活的平衡、对社会产生积极影响、追求个人兴趣、参与社区活动。这意味着MBA学生在工作后的几年之中,对兴趣、家庭、社区、社会的重视程度都有了较大幅度的提升。这些都是构成员工精神需求的主要内容。用前人的话说,就是修身齐家,治国平天下。

要满足员工的精神需求,公司可以开展许多活动,常见的有员工培训、团队建设、文化建设等。当然还有一些新事物———比如员工志愿者项目,即公司有组织、有计划地鼓励员工自愿承担志愿者工作,为公益组织和社区提供义务服务。这样的形式可以很好地与员工的兴趣、家庭,甚至员工所在的社区紧密结合,有效释放员工的精神诉求,从而将公司从一架冷冰冰的巨型机器变为温情脉脉的大家庭,拉近公司与员工、员工与员工之间的距离,对内提高团队凝聚力,对外提高企业形象,一举两得。通用电气(GE)中国公司的一项内部调查就充分反映出员工志愿者项目的价值:64%的员工认为参与志愿者活动提高了工作满意度,85%的员工认为GE在志愿者服务方面所作的承诺和努力确实提升了GE在市场上的品牌价值。

在国际上,员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可,尤其是那些亟须留住人才的行业和公司,如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团,员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措,例如员工志愿者日,即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务;还有志愿者激励项目,即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时,就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统,向信息化方向发展。

在中国,一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业,在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计,目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队,志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队,安利还制定了《志愿者活动政策》,对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一,对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。

与安利的“全民动员”策略不同,另一家在华跨国公司———拜耳集团用的是“定点深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐资捐药以外,还迅速启动了“拜耳博爱计划”,以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说,这个计划是“将我们另一个核心竞争力———人力资源投入到灾区重建中去”。据统计,截止到2009年5月13日,拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者,深入四川江油灾区开展工作,志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上,我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴:工作日记、活动照片、居民故事等,确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入,感受到团队的爱心和朝气。

国内一些大型企业也开始尝试开展员工志愿者项目,探索前行。2008年6月,中国移动成立了通信行业首个志愿者协会,提出了“自愿参加、尽力而为、持之以恒”的原则;同年,中国人寿启动志愿者计划,成立中国人寿志愿者协会;2009年5月,中国人保集团志愿者协会也宣告成立。可以预见,越来越多的国企以及民营企业会加入到这一行列中来。

组织员工志愿者项目并不轻松,组织方需要协调人力资源、企业文化、工会、党群等各方面的关系,稍有不慎,就会跌入误区,适得其反。常见的误区有两个:误区之一是形式主义,为扩大影响而组织活动。有的公司领导从公司或自己的名声出发,只是希望员工装装样子,并不想真正做什么对社会有益的事情。抱着这种心态设计出来的志愿者项目通常都是雷声大、雨点小,员工一律参与,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,员工就不愿意和领导一起作秀,志愿者项目就会瘫痪,有名无实。

误区之二是规定动作过多,抹杀个人兴趣。员工志愿者活动的目的之一是满足员工服务社会的需求,因此,项目设计的时候需要考虑到员工的兴趣,员工想要做什么,员工想要为谁服务。但有的公司领导根本不理会这些,只顾盲目组织、下派任务、要求员工完成规定动作,比如组织员工一起到郊外植树,一起去养老院慰问老人,一起去民工子弟学校看望农民工子女等。其实,有的员工对这些并不感兴趣,缺乏热情,很难真正投入,效果自然也会大打折扣。组织者因为倡议得不到响应,也会兴趣索然,甚至心灰意冷。

因此,设计和组织员工志愿者项目需要有一些经验和技巧,要特别重视员工的参与感、自愿性、成就感和满意度。这样才能让员工有兴趣、有激情地投入进来,并在为他人和社会服务的过程中得到精神上的满足,改善对公司的认同度。

当然,除了员工志愿者项目外,公司还可以找到其他办法满足员工的精神需求,比如像Google公司一样允许员工把部分工作时间投入到自选项目研发中等。如果公司能依循马斯洛的需求理论,为员工建造“精神后花园”,员工忠诚度必定会大大提升。在这个浮躁的时代,精神食粮尤显可贵,这样的公司也必定会赢得社会的尊敬。

　　1从工业经济时代到知识经济时代百余年的历程中，从管理科学到行为科学，再到现代企业管理的不同阶段，企业家们都在力求找到既能调动人的潜能，又能适应市场规律的管理模式。特别是自行为科学产生以来，人们要求实现人性化管理的呼声日益高涨。但由于工业经济时代的生产方式、市场需求、企业组织、技术条件等方面的历史局限，制约了人性化管理的实现。进入知识经济时代以后，企业经营管理的信息化、知识化程度不断提高，使得人性化管理首先在西方资本主义国家的企业里实现并日趋强化。我国加入WTO以后，实现了与西方企业管理经验的直接交流，大众所接受的先进理念也日趋广泛，使人性化管理成为我国当前企业管理中的热点问题之一。本文从理性层面上对此进行了独特的思考。

　　一、实施人性化管理体现了科学发展观的新思想

　　人性化管理的出发点是以人为本，它通过满足人的全面需求和促进人的全面发展来达到实现企业发展的目标。党的十六届三中全会明确提出了“科学发展观”的概念，其核心更是以人为本，它是全面、协调、可持续的发展观，是我们党对社会主义现代化建设指导思想的新发展，体现了辩证的思维方式和发展的主体性宗旨。从这个意义上说，当前，企业实施人性化管理正体现了科学发展观的新思想。

　　市场是永远变化的，永远不变的是企业的主体——职工，企业职工不仅具有自然属性而且具有社会属性和精神属性，不仅有物质生活的需求而且有社会生活、精神生活的需求。相应的，职工不仅有物质利益而且还有精神文化利益和社会政治利益，有个人利益、群体利益以及当前利益和长远利益。这些利益需要统筹兼顾，也就形成了人性化管理的核心内容。所以，实施人性化管理必须围绕职工的生存、享受、发展这三个要素，具体可以归纳为四个方面，即职工的福利待遇、职工的基本权利、职工发展的平等机会、弱势困难群体的救助等。要做好这些工作，首先要求企业家从观念上实现从以物为本向以人为本的转变，从发展是为了积累物质财富转向是为了人的全面发展，即全面满足人的需求、全面提高人的素质、全面发挥人的潜能、全面实现人的价值；其次，为使职工的素质得到全面发展，在企业发展的过程中，要求企业加大对人力资本的投资，强调企以人立、业以人兴，变人员大包袱为人才大储备，各部门分工协作，促使职工的身体素质、科学文化素质、思想道德素质和心理素质全面发展，求得企业主体的全面、协调、可持续的发展，实现人与经济、人与社会、人与自然的双向互动。因此，从人性化管理的角度来看，企业的可持续发展归根到底是人的发展，这是落实科学发展观的具体行动。

　　二、实施人性化管理是提高企业核心竞争力的双刃剑

　　企业的核心竞争力主要是强调拥有一套科学合理的管理机制和制度规范。在知识经济时代，随着大规模生产被日益灵活的生产者网络所代替，大规模无差异市场营销正让位于个性化的市场营销，使经营管理者把对人的关注、人的个性释放以及人的个性需要推到了空前的中心地位。这种以知识为核心、以信息化为结构体系的生产经营管理更加强调企业团队文化和文化人的参与，强调企业精神和社会责任促使许多企业走向成功，从而使人性化管理成为提高企业核心竞争力的新宠。有人说：人性化管理是提高企业核心竞争力的双刃剑，一方面是理性的管理，一方面是感性的服务，二者相得益彰，促进企业双赢发展。

　　在探讨人性化管理问题的时候应该看到，企业核心竞争力的基因是企业文化，企业文化是由一个团队塑造出来的企业精神，它是蕴藏在职工当中的无形的巨大力量，职工的思维模式深受企业文化的影响。那么，企业文化与实施人性化管理的关系是什么呢？本人认为，实施人性化管理的基础必须要有良好的企业文化做保障。如果一个企业没有形成落地生根的企业文化，是很难实现人性化管理的目标的，甚至连最简单、直接的效果也很难实现。因此，经营企业要高度重视人的精神。有的企业在职工中开展团队化建设活动，通过各种有形的活动，不断塑造企业团队精神，重点突出以人性化管理为具体表现形式，取得了很好的效果，为提高企业的核心竞争力奠定了坚实基础。

　　三、实施人性化管理是塑造真正“企业家”的新途径

　　实施人性化管理起源于西方国家，西方企业在塑造企业家风范方面成效显著，有许多成功的经验值得我们借鉴。比如，在日本，有着“管理之神”美誉的松下幸之助总也不忘在百忙之中给取得突出贡献或改正错误有重大进步的员工亲自打电话，向他们表示感激之情。丰田汽车将“心存感激、为了报恩、感谢生活”写进社训，以此作为企业精神，教育引导员工团结协作。美国汽车管理奇才艾柯卡说：“我平生最高兴的事是看到中等才能的员工因为受到赏识而发挥了最大作用。”可以说，在知识经济发展的今天，一个不懂人性化管理的企业领导不能说是个合格的企业家。

　　企业家的综合能力是实施人性化管理的基本要素，从领导科学的角度说，领导要三商兼修，即智商、情商、意商“三商”协调统一地发展。从“意商”来看，在社会主义国家的企业里实施人性化管理，对于企业家来说，要树立执政为民的理念，要从官本位向民本位转变，真正做到胡锦涛总书记提出的“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”。切实做到视民生为本，以服务为重，充分表达对职工的尊重。一个成熟的企业家一定会避免带有惩罚性的批评责备、贬低别人的傲慢态度，甚至采取恶意措施去打击报复，做出伤害职工感情的事情，此举足以损坏领导者的形象，甚至使人们怀疑企业文化出了问题。相反，赢得众人高度信任的领导，是通过与职工坦率的沟通，展现对职工最大的尊重，那才是企业家风范的最好表现。一名好的企业领导十分注意关心企业职工的成长，他们心里装着职工，往往通过日常工作生活来了解、认识职工的才能、动机和盲点，及时引导他们改正缺点，从而有针对性地帮助他们成才而不是任由其自我发展。可以说，这一点是人性化管理的关键环节。

　　实践证明，对职工饱有感情的企业家，职工一定会拥护，再大的问题也能迎刃而解。所以，企业家只要善于学习和运用最新的科技成果和先进的管理方式，就一定会使自己的人生更加辉煌。

　　四、实施人性化管理要注意把握的三个问题

　　（一）实施人性化管理要党政工密切配合，共同引导主流观念。国有企业的党委、行政、工会组织都从不同角度具有管理人的职能。党委开展切题到位的思想政治工作是我党一贯的优良传统，行政加强职工业务技能培训、促进职工岗位成才是企业发展培养人才的目标，工会组织关心职工生活嘘寒问暖等是发挥党联系群众桥梁纽带作用的具体体现。可以说，把这三个方面做到位都能体现人性化管理的成效。具体地说，可以采取如下方法：一是温暖型方法，其出发点是关心人，主要适合家庭遇到困难而产生思想问题的职工。这种方法必须给予适当的物质帮助和经济援助。二是照顾型方法，主要以身体有病、技术能手、年大体弱者为主。三是户访型方法，其出发点是工作的延伸，把思想政治工作延伸到职工家庭，通过与职工家属沟通，促使职工心情舒畅地投入工作。四是谈心型方法，其出发点是理解人，主要适合职工工作中遇到矛盾激化等突出问题。这时候，迫切需要各级领导要深入到职工当中，倾听他们的呼声，理顺他们的情绪，才能化解矛盾。

　　（二）人性化管理是企业管理的一部分，反对不讲原则，一味迁就和纵容。一谈起人性化管理，有人就理解为感情投资；一说到企业管理，则认为是从严治企。这种把严治与情治割裂开来，没有看到二者之间的统一和联系的观点是错误的。实施人性化管理并不是离开企业管理而存在的企业行为，而是归属于企业管理范畴。企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，没有一套严格的规章制度是不可想象的，严格的制度管理是企业生存和发展必需的。但严格管理并不排斥情治，严格管理辅之以情感治理企业的特殊作用，使管理者与被管理者产生思想上的认同和情感上的共鸣，这种合力效应在治理企业当中非常具有威力。但是，不能过分强调情感投资。比如，有些企业奉行“能人政策”，像供神仙一样供着几个技术能人，总经理都要让他几分，对他们特别有人情味，处处开绿灯，这种做法实在并不明智。企业当然需要“能人”，但是，企业更重要的是把具有不同特点的人集合在一起，用集体的力量做出更大的事业。所以，不管“能人”有多大本领，企业首先应要求他能够与人合作，否则，企业的目标是难以实现的。

　　（三）不是每个企业都要实施人性化管理，应从企业发展的实际需要出发，结合企业的自身现状来判断，决不能简单地效仿。我国的企业所有制不同，类型繁多，规模不一，企业的知识化、信息化程度，特别是职工素质水平参差不齐，许多企业还不具备实施人性化管理的条件。比如，一些制度化很不规范的企业，本来距离现代企业制度还有很大的差距，企业还没有走向正轨，职工都不清楚自己应该干什么，如一味推行人性化管理，显然是不科学的，甚至会使企业更加混乱。在一些工业化程度较高的国有企业中，如果面临的改革问题还要做大量的工作，人性化管理只能是适度采取，借以帮助缓解一些矛盾，但不能作为灵丹妙药，毕竟它解决不了国企改革的所有问题。对于一些刚刚组建的企业也应该把重点放在建章立制上，不要在人性化管理方面动太大的脑筋，否则顾此失彼、事倍功半。当然，对于一些信息化程度和职工整体素质水平较高的企业，经过一段时期的稳定发展之后，可以实施，但是也要循序渐进，不要大张旗鼓地宣传，要达到润物无声的效果。我想，这样的人性化管理才是科学的、合理的、准确的。

　　所以说，人性化管理是企业管理的一门新的科学，有着广阔的发展空间。尽管如此，在我们社会主义国家的企业里实施人性化管理与西方资本主义国家有着根本的区别。我们要正确地对待和把握，做到取其精华、去其糟粕，决不能简单效仿。

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　　http://www226enet/soft/76568htm

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　　知名国际企业的人性化管理方式

　　德国MBB公司：灵活上下班制度 在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。只考核工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

　　韩国精密机械株式会社：“一日厂长制” 韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

　　法国斯太利公司：“工人自我管理” 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。

　　通用公司：“全员决策”管理制度 美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序 。

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如何把企业文化传导给员工？成熟的企业都有自己的经验和途径，“背语录”和“讲故事”是最常见的方法。

一、透视“背语录”和“讲故事”

　　“背语录”就是把企业文化的精髓用言简意赅的文字提炼出来，让员工反复诵记，进而成为员工认同的价值观念。这里的语录，可以是企业管理者的言论，也泛指经过提炼的企业精神、经营理念、企业核心价值观等。

　　松下幸之助创立的松下电器公司，非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式包括：反复诵读和领会。每天上午8时，松下遍布日本各地的几万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。刚进入松下公司的员工还要经过公司的“入社”教育，郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌。

　　松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人奋斗的热情与干劲能持续下去，他制定了一些诫条，以时时提醒和警示自己和员工。松下电器公司于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又附加了两条，形成了松下七条精神，即产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。

　　除了“背语录”，“讲故事”也是一些企业常用的文化渗透手段，通过讲故事，拉近企业和员工的心理距离及感情距离，取得员工和企业的共鸣。

　　三洋公司前社长井植薰，在欢迎女职工进公司的会上，爱同姑娘们谈论珍珠。他把人才比喻成珍珠，通过珍珠的故事告诉员工，珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。

　　还有一些公司，自己创造故事，为企业文化增加内涵。

　　1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要进去探望一名因痢疾住院治疗的女士。原来，这位老者竟是美国著名的通用电气公司总裁斯通先生。护士根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是公司的销售员哈桑的妻子。

　　1990年2月，通用电气机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。他们很快补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但公司却抓住这件小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小的轰动。

　　通用电气公司用实际行动创造故事，强调了“以人为本”的企业管理理念。

二、解析“背语录”和“讲故事”

　　在中国，“背语录”和“讲故事”这两种文化渗透方式，究其源头，都可以追溯到春秋战国时期的诸子百家。

　　《论语》是中国语录体的典范，记述孔子和他的部分弟子的言论。《论语》简明深刻、语约义丰，很多语句都是对某些事理的高度概括和总结，具有格言性质。后世人们牢记这些语录，从中学习到丰富的人生哲理和人生经验。古人把《论语》列为“四书五经”之一，要求读书人熟记成诵，就是要通过“背语录”，强化儒家文化的教育功能。

　　比孔子稍晚一些，有位思想家叫韩非子，也擅长用讲故事的方式传播文化元素。像著名的《买椟还珠》，韩非子用这个故事告诉世人，不要只重视外表，舍本求末。这个故事流传了2200多年，在今天仍能给我们许多借鉴和启迪。

　　从管理心理学角度看，“背语录”和“讲故事”作为企业文化传播的有效方式，有一定的理论依据。

　　“背语录”的心理学依据是“21天效应”。“21天效应”是指，一个新理念、新习惯至少需要经过 21 天才可形成，在这21天中，新理念、新习惯要不断地重复才能产生效应。心理学家研究发现，习惯的形成大致分为三个阶段：第一阶段：1－7天左右。此阶段表现为“刻意，不自然”，需要十分刻意地提醒；第二阶段：7－21天左右。此阶段表现为“刻意，自然”，但还需要意识控制；第三阶段：21－90天左右，此阶段表现为“不经意，自然”，无需意识控制。“背语录”就是通过每天的简单重复，让公司的理念和价值观不断地作用于大脑，在这种强化作用下，员工逐渐形成思维定势，进而在心理上被企业文化同化。

　　“讲故事”的心理学本质是一种心理暗示。心理暗示，是用含蓄、间接的方式，对别人的心理和行为产生影响。讲故事，无论是揭示一个哲理，还是说明一种现象，抑或传递一种情感，都会对受听者产生与故事主旨相符的心理暗示。“讲故事”还是一种情感的交流。听故事的人、讲故事的人，或者故事中的人，会产生情感上的共鸣，进而产生情感认同。就像我们看到喜爱的电视剧，会爱屋及乌，一并喜爱剧中的人物，进而对演员也产生情感上的接近。情感认同的归宿是心理认同。落实到演员上，就是对演员日常行为的关注和肯定。落实到企业文化上，就是对公司理念和价值观的践行。

三、 做好“背语录”和“讲故事”

　　“背语录”和“讲故事”各有优势，也各有短板。如果说“背语录”靠强度加深印象，是响鼓敲重锤；那么，“讲故事”靠情感引起共鸣，是润物细无声。如果说语录简短、凝练，概括力强，便于记忆；那么故事生动、浅显、易于理解。语录抽象，站得高，更有指导性；故事形象，接地气，更具实践性。

　　学好语录，讲好故事，并且把二者有机融合在一起，才能起到更好的引导渗透的效果。

　　1 语录要体现个性，独树一帜。一忌空洞。在松下电器公司的“语录”中，有这样一句：致力于社会生活的改善和提高。松下电器的主要产品是家用电器，并且门类齐全。家用电器的水平和品质，直接关联到个人、家庭和社会生活的各个方面。松下电器“致力于社会生活的改善和提高”的经营思想，决不是泛泛而谈，而是基于公司的产品特点制定的，有自己的特色和个性。如果把“致力于社会生活的改善和提高”的经营思想，用“责任、奉献”之类的词汇代替，就显得很空洞。二忌平庸。经常看到一些企业描述公司文化时，用一些“开拓”“服务”“和谐”“创新”“进取”这样的词汇，乍一看没什么不妥，仔细想想这些词放之四海而皆准，毫无个性，流于平庸。美国希尔顿饭店的经营文化只有四个字：宾至如归。虽然普通，但绝不平庸。它包含了大量的信息内容，从饭店的选址、设施的配置到员工的服务，四个字已经体现得淋漓尽致。三忌不切实际。松下电器公司总结的七种精神，不是兴之所至，而是在几十年实践中总结出来的。三洋公司做新能源，在当时是开天辟地的事业，成败的关键在人才，所以才有“企业生命论”。

　　2 故事要诠释文化，切中肯綮。一忌穿凿附会。有一家小公司，从事农副土特产品加工。老总为了抬高自己身价，一方面编故事说祖上是种植、贩卖这种土特产的鼻祖。另一方面，又声称是另一个地方同姓名人的后代。遗憾的是，二者无法自圆其说，反倒成了笑柄。二忌平淡无趣。通用电气公司总裁斯通先生探望员工家属的故事，巨大的身份悬殊，隔离病房外激烈的争吵，都给人留下深刻印象。反观有些企业的励志故事，平平淡淡，没有感情，没有悬念甚至没有情节，听起来无味，听过后也很快淡忘了。三忌不着边际。仍以通用电气公司总裁斯通先生的故事为例，机械工程师伯涅特工资发放错误，斯通先生小题大作，不但及时纠正，而且通过媒体宣扬出去，以突显通用电气公司“以人为本”的核心文化理念。如果把日常无关琐事也当成故事融进企业文化，就会喧宾夺主，不伦不类。

　　3二者要增益补裨，相互印证。一个企业，最好既有朗朗上口、易读易记的“语录”，也有意味无穷、广为传诵的“故事”。全球知名的户外运动用品企业The North Face也深谙此道。The North Face企业文化的核心是“探索永不停止”。他的品牌故事，恰好诠释了“探索永不停止”的价值观念。

　　在他们的品牌起源宣传中，两个年轻人攀登海拔4418米的无名峰，无名峰的北面线路更富有挑战性，于是他们选择从山峰北面(The North Face)攀登。他们沿着冰川缝隙向上爬，山势愈来愈陡，绳子用完了，他们无法继续向上，只有下撤。这次登山的“半途而废”，使他们感到登山用具的重要性。于是他们开始了The North Face品牌的创业历程，也把这次“半途而废”作为事业的压力，树立了“探索永不停止”的品牌文化理念。

四、营销中的“背语录”和“讲故事”

　　现在，很多企业把“背语录”和“讲故事”的经验延伸到产品营销上，并且取得了成功。

　　营销中的“背语录”，就是叫响一句广告语，让用户记住。“药材好，药才好”是一家药商的广告语。这句广告语采用同音异字的手法，读起来新颖别致。广告语隐含了一个大家都认同的道理：选用真材实料是作好药品的关键。这样的广告语朗朗上口而又内涵丰富。

　　营销中的“讲故事”，就是演绎一段传说，让用户心领神会。让人印象深刻的是益达木糖醇的广告微剧。男主人公浪迹天涯，在加油站遇到女主人公，二人由相识到相恋，由相随到相聚，经历了感情的酸甜苦辣。人生有许多改变，感情有起起落落，但唯一不变的，是“你的益达”。

　　站立在时代潮头的电商，更是讲故事的能手。淘宝、微博、微信上最成功的卖家，几乎都是故事讲得最有声有色的卖家。例如，一位商家以大学生创业为由头，推销当地的农产品。把农产品由种到收的全过程，以文字、或视频的形式，同步向消费者直播，把父母、乡亲的辛劳和喜悦也点缀其中，增加了故事的真实性和感染力。这样的讲故事，拉近了和消费者的心理距离，产品卖得非常火。

　　企业文化的本质是引导人。无论“背语录”还是“讲故事”，无论企业管理还是企业营销，面对的都是有感情、有思想的人。员工也好，客户也罢，最大限度地影响他们，激发他们内心的价值渴望，才是成功的企业文化。

答案：韦尔奇对通用公司进行改革的动机是建立在对通用公司现状的分析以及对未来发展前景的考虑上。(1)从现状来看根据企业生命周期企业的发展可以分为五个阶段：出现、扩张、成熟、防护性和复杂阶段。不同阶段管理模式重组的主题是不一样的。韦尔奇上任后他通过分析认为通用电气公司目前处于防护性阶段。在这阶段企业组织虽然仍是一个存在的实体但在满足消费者需要的创新方面企业已散失了能量。部门或职能之间存在的障碍也使日常的协调等管理活动变得费劲。就通用公司而言当时面临的主要问题包括：主管萧规曹随善于守成拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜窘态毕露公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是放任发展不作调整改革可能不出十年这个表面上看起来健全蓬勃的企业也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。此外目前的通用公司利润水平的增长速度明显滞后于世界领先企业的水平。(2)从未来发展前景看韦尔奇认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高两者不可缺一。使通过公司在未来的发展中能够占据有力的竞争地位提高利润增长率这是韦尔奇决定对通用公司实施改革的主要动力。