如何提高员工的积极性和忠诚度

要提高员工的积极性和忠诚度，需做到以下几点：1 保持对员工的肯定和支持：要对员工的表现和成果给予肯定，尊重他们的努力和付出，并且及时给予鼓励和表扬。

2 优先考虑员工利益：要坚持以员工利益为优先，尽量满足员工的合理要求，不要一味求绩效，也要尊重员工的情感需求。

3 加强沟通：鼓励员工多参与企业内部沟通，了解企业的发展规划，让员工有参与感，从而提高自身积极性。

4 提供有助于职业发展的机会：职场中的竞争是无法避免的，但是可以通过提供有助于职业发展的机会，帮助员工实现职业目标，促进员工的积极性和忠诚度。

5 定期开展团队活动：定期开展团队活动，丰富工作生活，增进员工间的情投意合，促进积极性和忠诚度的提高。

管理者稳定员工激动情绪的7个技巧

作为管理者，如果发现员工出现情绪不满，一定要及时的慎重的处理，否则，员工的不满情绪越积越多，到了一定程度就会爆炸，一发而不可收拾。接下来我整理了管理者稳定员工激动情绪的7个技巧的相关内容，文章希望大家喜欢！

锁定问题。

锁定问题，不要有一个问题衍生出另外一个问题。将员工的问题定在一定的范畴之内，不要东拉西扯地牵扯出与此问题毫无关联的其它问题来。避免节外生枝，一波未平一波又起。

与员工取得共鸣。

与员工先取得思想上的共鸣。当员工向你抱怨诉说时，最是希望得到你的心理感应，发生核磁共振，得到情感的归属，然后在寻找解决之道。

先让员工的情绪平静下来。

既然员工有勇气找你谈话，说明员工在工作岗位或者其他的方面遇到了困惑和不满。作为管理者，当务之急是先让员工的情绪趋于平静，对员工给予足够的尊重和耐心，让员工慢慢的说出个中原委。

对员工的关切。

管理者应应以诚恳的态度和温和的语言表示对员工的关切。凡事采用询问的方表达和友善的身体语言，会给员工心理上起到极大的安抚作用。

耐心地聆听员工的诉说。

当人情绪激动时，多数时候说话时语无伦次，语言失去了连贯性，在这个时候，作为管理者，一定要耐住性子，仔细地聆听整个事件的'始末，并及时的几下自己的疑惑和不清楚的地方，待员工情绪回复时在向其询问。

对于员工的问题应即刻拍板定夺。

作为管理者，对于员工的问题，应迅速的给出解决问题的方法和渠道，但不可模棱两可，犹犹豫豫，神秘兮兮，找借口搪塞或者敷衍。

给员工吃一个定心丸。

在自己的职权范围内先给员工吃一个定心丸。如果员工的问题在你的职权范围内，应给员工一个准话，先给员工承诺。毕竟没有一个人喜欢在一番交谈后，就了无声响，依然憋着一肚子气。

管理者如何提高员工的组织承诺

摘 要: 组织承诺也称为“组织归属感”、“组织忠诚”等,它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理契约”。在企业管理中,高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。结合当前我国企业的现状，找到提高员工组织承诺水平的方法，达到企业期望的承诺水平，从而提高整个组织运转的效率。

关键词: 组织承诺；工作满意度；缺勤率离职率；任务外的行为；工作环境；职业生涯管理；信任管理

一、 组织承诺的提出

组织承诺(organizational commitment)是组织人员对所在组织及其目标的认同,并且希望保持自己组织身份的一种态度组织承诺这一概念首先是由美国社会学家贝克于1960年提出。他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。 1991年加拿大心理学家梅耶和阿伦对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三种基本成分是: (1) 感情承诺指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；(2) 继续承诺指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；(3) 规范承诺反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。1998年我国学者凌文辁等人通过采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。得出了中国员工组织承诺的结构模型中包含五个因素:感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

2、 组织承诺的重要性

组织承诺对于任何企业组织的重要性越来越大，发挥的作用也是逐步提高，同样，组织成员的组织承诺水平，在某种意义上代表了那个组织的凝聚力和竞争力。

（一）组织承诺对工作满意度有着显著的影响。

工作满意度是指由于自己工作和工作经历的评估而带来的喜悦和积极的态度。（1）工作满意度表示在组织内从事某一工作的满意水平。情感性承诺较高，工作满意度也较高；情感承诺、组织支持知觉与组织成员身份呈正相关关系，即，员工感觉到来自组织方面的支持越大、越会激发“利他主义”，或者，越是顺从的员工，则感情承诺就越高。（2）持续承诺则与组织成员身份呈负相关的关系；继续性承诺较高，工作满意度反而较低。

组织承诺也称“组织归属感”、“组织忠诚”等。

组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度，它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。

对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。

那么，如何提高员工的组织承诺呢有如下管理建议：

　　1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

　　2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。

　　3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

　　4．以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高,对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。

　　中国从计划经济向市场经济的转轨首先打破了对工作单位转换的限制。最近的一份调查显示大约有三分之二的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，三分之一的人至少在三个单位工作过，平均在1．3至1．4个单位工作过。年龄组越低，流动的频率越高。劳动力的自由流动，一方面使得在中国大地上，组织之间的人才争夺愈演愈烈，另一方面也使得员工与组织之间的关系发生了深刻的变化。中国的入世还将加剧国内人才流向外企的趋势，与此同时，跨国公司也将借此良机进一步拓展其在中国的业务。在这样的形势下，对中国企业员工的组织承诺的探讨就显得日趋紧迫和重要。

　　组织承诺概念

　　组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。这一概念最早是由Becker(1960)提出。他将承诺定义为由单方投入(side—bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。

　　此后，组织承诺的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。

　　加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了承诺的三因素模型(Meyer & Allen，1991)。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：

　　感情承诺(affective commitment)，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；

　　继续承诺(continuance commitment)，指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；

　　规范承诺(normative commitment)，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

　　同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表(Meyer，Allen，1990)，对上述承诺的三因素进行测量。

　　中国企业员工的组织承诺

　　Meyer与Allen的三因素组织承诺模型的提出，产生了广泛的影响，成为目前西方广为接受的组织承诺概念。然而作为工作态度之一的组织承诺，必然受到组织成员所处的组织文化和社会文化的影响。已有学者研究证实文化社会化是组织承诺的前因变量(Clugston，2000)。一些跨文化的研究也显示出由于文化的影响，不同国家之间组织承诺的内涵可能并不一致。那么，作为东方文化之代表的中国文化会对中国企业员工的组织承诺产生怎样的影响在经济体制正进行着根本性转变的今天，中国员工的组织承诺表现如何这是中外管理者和管理学家们都非常关注的问题。

　　为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛(1998，2000，2001)等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制了“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工的承诺结构。研究发现，中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。

　　中国企业员工的组织承诺结构中与西方同样具有感情承诺因子和规范承诺因子，其含义也是与Meyer和Allen的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及到的。

　　对于中国员工组织承诺的思考

　　从上述研究成果中，我们发现中国企业员工的组织承诺，体现了与西方不同的特点。那么，如何来认识和理解这种有别于西方的中国企业员工的组织承诺呢我们试图从中国的传统文化和社会现实两个方面来寻求答案。

　　中国的传统文化

　　中国员工的组织承诺，作为反映中国员工和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，中国员工的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

　　中国的传统文化注重整体精神，强调为社会、为民族、为国家的爱国主义思想，推崇仁爱原则，倡扬厚德载物和人际和谐，倡扬忠诚与回报。其影响到中国员工的感情承诺表现为：“对组织有深厚的感情，认同单位目标，愿意为单位作出任何奉献。支持领导，帮助他人，积极参加组织的各种活动。工作努力，但并不完全是作为一种乐趣，而更多的是为单位尽自己的义务”。中国文化重视经验中的情感体验成分，注重感受的本真性，强调滴水之恩当涌泉相报。因而，员工在工作中体验到的组织的关心和厚待，成为影响感情承诺形成的重要因素。

　　西方学者的研究发现，规范承诺的形成可能要早于个体进入组织，它更多的受之前个体的社会化的影响，是内化了的社会规范在个体对组织的态度上的反映。中国文化强调个人在家庭人伦和社会关系中的义务，重视修养践履，情调道德主体的能动作用，作为中国文化主流的儒家文化更是把道德修养和道德教化作为根本，在义利关系上主张重义轻利。受此影响，中国员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感，离职率低。

　　中国传统文化追求精神境界，向往理想人格。儒家文化的格言“修身、齐家、治国、平天下”反映的就是理想主义的自我实现精神，是一种源自于民族、渗透于个体内心的大理想，述说着一种怎样去追求抱负的理念。中国文化的本身即是一种有抱负的文化，是一种理想主义的文化。“天生我才必有用”，“三军可夺帅也，匹夫不可夺其志也”，“宜守不移之志，以成可大之功”。理想成为生命的意义和人生的终极目标。从古到今，理想主义可能已经化为一种集体无意识，渗透于生活、教育的方方面面。在现今的教育体系之中，“四有”新人的头一条，便是“有理想”。

　　可见，从无意识的传统，到有意识的现代教育，理想已经成为生活理念的一部分，影响着人们的选择、态度和追求。这一理念也在中国员工的组织承诺上，形成了独有的理想承诺因子，使得实现理想成为部分中国员工所追求的职业生涯，构成了组织承诺的一个重要因素。理想承诺型的员工重视个人的成长，追求理想的实现，成就动机强烈，希望组织能提供施展个人专长和才干的条件及晋升提高的机会。往往给自己设定较高的目标，故工作压力感较强，但能从工作中获得满足和乐趣。

　　中国的社会现实

　　市场经济打破了对工作单位转换的限制，也打破了“大锅饭”。它使得相互服务的意识增强，同时又使交换关系渗透到人际关系和权利结构之中。自由竞争的市场也对组织的生存发起了挑战，中国大地上的企业开始了它从生长到衰亡的生命周期。这使得一方面，雇主的继续雇佣不确定，人人都可能被组织解雇；另一方面，雇主的生存也不确定，谁也无法确保自己所在的组织会长久的生存下去。因此，当雇佣关系的稳定性破裂的时候，人们开始从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系。于是产生了“权衡”，产生了经济和机会承诺。

　　笔者最近进行的一次开放式问卷调查显示，促使人们选择了这个组织，并致力于该组织，且不会跳槽的最重要的因素是薪酬福利。

　　那么，这同时也表明，员工对组织的承诺中，搀杂了被动的成分，为了薪酬福利，员工不得不留在该组织之中。于是一方面，员工看重经济利益，为了维护既得利益，不得不作出积极表现，斤斤计较，患得患失，内心充满矛盾。一旦有提供更好的经济利益的机会，员工就会选择其他的组织。而另一方面，找不到其他更满意的工作组织，或技术水平低，没有另找工作的机会的员工，为了利益不得不留在组织中。

　　中国员工组织承诺对管理者的启示

　　对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢我们有如下管理建议：

　　1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

　　2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。

　　3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

　　4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。