一、当事人起诉，首先应提交起诉书，并按对方当事人人数提交相应份数的副本。当事人是公民的，应写明双方当事人的姓名、性别、年龄、籍贯、住址;当事人是单位的，应写明单位名称、地址、法定代表人或负责人姓名。起诉书正文应写明请求事项和起诉事实、理由，尾部须署名或盖公章。
二、根据"谁主张谁举证"原则，原告向法院起诉应提交下列材料：
1、原告主体资格的材料。如居民身份证、户口本、护照、港澳同胞回乡证、结婚证等证据的原件和复印件;企业单位作为原告的应提交营业执照、商业登记证明等材料的复印件。
2、证明原告诉讼主张的证据。如合同、协议、债权文书(借条、欠条等)、收发货凭证、往来信函等。
三、当事人向法院提交书证，应填写一式两份证据清单，详细列明提交证据的名称、页数。证据经法院承办人核对后，由承办人在证据清单上 签字盖章，一份交当事人，一份备案。
四、立案庭在当事人履行必须的手续和交齐有关证据材料之后，在七天内，对符合立案条件的，办理立案手续;对不符合立案条件的，依法裁定不予受理。
五、当事人应在收到受理通知书之日起七天内预交案件受理费和其他诉讼费用，如确有困难，可在预交期内向本院提出减、缓、免交的书面申请，逾期不交或者书面申请缓、减、免交未获批准而仍不预交的，本院将裁定按自动撤诉处理。
六、立案手续后，案件由法院排期开庭，当事人应服从法院的各项工作安排，并于结案后到财务室结算诉讼费用，多退少补。
长期跟跑的二线互联网出行公司们，面前突然出现了一个空档。进攻的机会。
7月初，因违法违规搜集使用个人信息问题，滴滴遭遇暂停新用户注册、APP全网下架的严厉处罚。尽管滴滴仍然可以正常叫车，但在不安情绪的驱动下，大量用户在很短时间内涌入滴滴APP开发票，一度导致相关功能失效。
与此同时，T3出行、如祺出行等打车服务的百度搜索指数大幅上升。
在此情况下，二线互联网出行公司也纷纷打出 情感 牌，加大优惠力度。
总部位于南京的T3出行，在其官方账号的置顶微博中称“私信爆了”，并强调其背景是“按国资委要求，由一汽东风长安三家央企注资成立”。
字母榜（ID:wujicaijing）注意到，T3出行晒出一张宣传照，选用了红旗旗舰车型L7，配上文字“感恩盛世，不负锦瑟年华”。
以广州为大本营的如祺出行，同样发出一张宣传海报，在显著位置强调“国企背景大平台”，同时送出最高150元的新人礼包，目的一目了然。
位于杭州的曹操出行迅速上线优惠券。字母榜7月6日打开美团打车页面，便接到曹操出行75折特惠红包弹窗，满20元就能用，最高能抵扣25元。此前一日，美团上打车并没有这么大优惠。
此外，神州专车、高德打车、万顺叫车等品牌则通过微信等渠道，推送新人礼包和促销信息。尽管这些优惠并不罕见，但选择如此时间点，显然经过一番考量。
在多方因素助推下，二线出行品牌的APP下载量确实迎来明显增长。七麦数据显示，7月5日，T3出行APP在iOS端的下载量达61万次，远超27万次的日常均值；曹操出行超过41万次，相当于日均下载量的2倍；体量较小的如祺出行也从日均不足5000次下载，增长至6500次。
A
历经多年战争后，中国互联网出行市场格局基本固化。滴滴先后兼并快的、优步中国，击退易到、神州专车，在四轮领域已经没有相同体量的对手。
从规模上看，滴滴网约车业务能做到每天两三千万单，而其他对手只有几十万单。由于网约车是一个重资产、高补贴的业务，小玩家想要追赶财力雄厚的滴滴，几乎没有很有效的打法。
即便滴滴占据市场九成的市场份额，行业玩家并不见少。他们一方面与地方车企绑定，在本地市场做文章，另一方面伺机而动，尽可能发挥自己在合规等方面的长处。
比如在北京，首汽约车和神州专车凭借此前积累的车牌、车源和职业司机的优势，仍然在和滴滴抢市场。高峰时段，滴滴常常打不到车，也给了其他品牌的生存机会。
值得注意的是，在很长一段时间内，两家公司都把车辆和人员的合规性作为重要的突破点。神州专车在上线之初就喊出“专业司机、专业车辆”，并搞了一场“拒绝黑专车”的事件营销，点名攻击Uber存在大量黑车，引发舆论巨大争议。
但据知情人士向字母榜透露，“拒绝黑专车”的策划尽管遭到不少非议，但在很短时间内就显著提升了神州专车的知名度；同时配合“充100送100”的高额用户补贴，神州专车APP下载量直线上升，在网约车市场站稳脚跟。
摸准吃透监管政策、全力进攻巨头软肋，自此成为中小平台挑战滴滴的重要打法。与“拒绝黑专车”相似的一幕，在网约车市场上屡屡上演。
2018年，滴滴接连发生两起重大安全事故，顺风车下线整顿。嘀嗒、哈啰、曹操出行、首汽约车等企业借机起势，大力宣传自身的安全保障，下场抢占地盘。
例如，嘀嗒出行打出“真顺风、真安全”的旗号，宣称成立之初就将降低用户出行安全隐患放在首位，并拿出10亿元补贴用户。根据嘀嗒出行财报，2017年到2019年，嘀嗒顺风车业务交易总额从7亿跃升到85亿元，2020年的收入占比达到892%。
以共享单车起家的哈啰单车，2019年春节推出“共享春运”活动，不到一个月攒下200万注册车主。曹操出行背靠车企吉利，发起“车友”顺风车，向 社会 广招车主，试图分羹。高德在武汉、广东等地试运营顺风车业务，不抽成、不盈利，号称要做“真公益”顺风模式。
如今，滴滴再次遭遇至暗时刻，对手们闻风而动，在营运资质和安全之后，又把国企、央企背景作为卖点，而这是滴滴难以匹敌的特质。
B
市场竞争的潜规则是：趁你病，要你命。
前车之鉴是小红书。2019年8月因内容问题，小红书在各大应用市场下架两个月，日活跃用户大跌近 400 万。
而在小红书整改的两个月时间内，市场上出现一大批模仿者，比如小赤红书、小红书城、小红手账书等，争先恐后前来分食流量。
这些APP的logo、品牌口号都和小红书相似，真假难辨。其中，“小红书城”成了蹭流量中的超级李鬼，一度登上App Store榜单第8名、图书榜第1名。
但任何需要长期运营的互联网产品，都不可能仅仅靠着对手的失误，在市场上占据一席之地，除非对手自此一蹶不振。
比如，饭否关停后，新浪推出微博，拿下社交网络时代的关键船票。时至今日，微博市值高达120亿美元，已经成为新浪系最重要、甚至唯一重要的资产。
或许基于类似的思考逻辑，新浪在小红书下架一个月后，火速推出对标产品“绿洲”。
“绿洲”主打兴趣社交、分享生活，定位、品牌slogan、产品功能、产品页面、内容排版设置都和小红书相似，有种草社区的属性，被业内人士称呼为“小绿书”。
站在小红书缺席的关键阶段，“绿洲”上线即登上颠峰，上线两天，冲上苹果社交分类下载榜第一，因为用户增长过快，服务器扛不住压力，一度出现难登录的情况。
然而，绿洲在短暂的火爆过后，始终没有找到自己的社区气质和内容调性，最后沦为微博 娱乐 明星的内容传播渠道之一。而小红书在恢复上架后，其发展并未受到太大挑战。
类似的故事，正在互联网出行领域上演。
但对于T3、如祺出行等公司而言，在巨头缺位的时光里，与其尝试挖角滴滴老用户，倒不如更深入地去思考和打磨自身的核心竞争力。
滴滴的优势在于车多、用户多形成的网络效应，而这是规模较小的公司所欠缺的。后者应该在确保安全的前提下，从更优质、更本地化、更个性化的服务入手，抢夺滴滴无法顾及的更加细分的市场。
毕竟，用户打车时，只看安全、舒适度和价格，至于平台有没有国资背景，影响微乎其微。假如将用户选择权的暂时失去，视为公司发展的持久动力，那么在滴滴回归后，平台积累的所谓势能自然也会全部归零。
2017年，滴滴接受 财经 杂志采访时，程维曾说过滴滴的“内忧外患”处境：竞争上PK掉无数对手，资本层面要协调BAT、协调全世界的资本，在政策层面上，“滴滴远比任何一个创业公司都要艰难。”
程维当时的态度是坦然，“滴滴第一天就是在这样的环境下成长起来的。所以，我们已经习惯了。”
参考资料
1、《滴滴顺风车下线一周年：箭在弦上，如履薄冰》，界面新闻，2019年8月27日；
2、《9月App Store闹剧：下架的小红书被蹭流量，上架的绿洲模仿了别人》，产品猎人，2019年10月24日；
3、《被抖音小红书们围攻，微博需要新“绿洲”》，投中网，2019年9月4日；
4、《小红书下架的日子：日活狂跌 400 万，种草机器继续转》，ZAKER新闻，2019年10月16日；
5、《对话程维：多数人只知道战争，却并不真正理解竞争》， 财经 杂志，2017年12月28日。
没钱没资源，怎么做活动运营？先说结论：明确各方供需和诉求，整合内外部资源（反复撬动），构建资源生态，从而扩大活动的影响力。说白了，就是需要用你手上仅有的1份资源，去撬动外部的2分资源，再通过新增的外部资源，向老板申请增加3分内部资源，再打包整体的6分资源，去撬动外部的其他资源。通过资源的反复撬动和打包，构建出足够大的资源池，通过这个资源池来扩大活动的传播力和影响力。是不是有点绕？我们先拿一个耳熟能详的例子——「滴滴出行」，来说明这个道理。滴滴的资源生态是如何构建的？滴滴希望构建的是司机和乘客双端的出行生态，希望达到司机和乘客的资源的有机平衡。在创业之初，他们遇到了一个问题——就像先有鸡还是先有蛋一样，应该先开拓司机市场，还是先开拓乘客市场呢？没有司机，乘客坐个啥？没有乘客，司机载个啥？滴滴当时面临的问题是司乘双端都没有资源，于是他们选择了先从司机作为切入点，为什么呢？（1）乘客相对分散且独立，司机相对集中且有组织（各种出租车/专车公司）在早期人力不足的情况下，与其在大街上撞到一个乘客就发传单，还不如直接找到专门的出租车/专车公司，和老板谈。（2）从产品运营的角度来看，滴滴对司机端的把控要强于乘客端乘客在哪打车，要去哪里，是不可操控的；但是司机只关注有效行程和费用，只要出发点不要距离自己太远，开去哪里都不要紧，滴滴只要有效的控制发单的距离，就能保证司机的满意度。因此，滴滴选择了先找司机。在挨个忽悠（失败）后，终于有一家偏远的小公司答应合作，滴滴终于有了最初的几十个司机。但是问题来了，有了司机，没乘客咋办？现在一个个找乘客也来不及啊，司机过两天没有单肯定就卸载了。这里滴滴想到了一个特别骚的办法——假装乘客。他们专门招了几个员工，每天的工作就是用滴滴打车，一单接一单，到达终点后下车走几百米，又上一台。通过这种方式，滴滴留住了第一批司机，并通过这种方式继续撬动一些别的出租车公司。当司机数量达到一定级别后，滴滴开始通过「大力的用户补贴」+「充足的司机端供给」，开始撬动乘客端的资源；当真实乘客足够多，司机供给资源紧张后，通过「司机补贴/奖励」+「乘客订单数」，继续撬动更多的司机端资源；如此循环往复，持续撬动双端资源供给，这才造就了滴滴如今的出行帝国。当然滴滴的成功并不是只因为资源的撬动做得好，最主要的原因是，司乘资源的匹配是一个真实的，长期的，不可或缺的需求。像曾经很火的答题app，资源渠道整合，短期迅速引爆，但是因为视频问答并非一个真实需求，如果只是杀时间这个功能——比专业知识比不过知乎和公众号，比娱乐消遣比不过抖音和手机游戏，于是迅速引爆，也迅速的没落了。当然，滴滴作为一个具有时代意义的业务，需要满足的因素肯定非常多，我们只借鉴他反复撬动资源的策略，如果只是某一个短期的运营活动上来说，门槛会相对降低，我们回到最初的话题——没钱没资源，怎么做活动运营？刚才的结论，每一个逗号，就是一个步骤：明确各方供需和诉求；整合内外部资源（反复撬动）；构建资源生态；从而扩大活动的影响力。接下来我会通过一个我之前做过的案例「手机公益节」给大家说明这四个步骤。明确各方供需和诉求首先确定：我方的需求是：从公益侧提升品牌影响力，顺便带动公司电商业务增长，希望得到更多的渠道资源和奖品资源，需要产出一些高质量素材（除在活动期短暂曝光外，希望能沉淀在公司官网和seo，便于持续曝光），希望活动能产生一些订单。我方能提供的是：确定的预算（不多不少，小几万，不足够单独支持大型活动），公益品牌背书（拥有基金会牌照），内部的一些资源（紧缺，待沟通）。明白了自己的情况后，看异业合作伙伴的情况。合作方的需求：正面的，大规模的品牌曝光，可能需要业务转化需求，PR侧报道；合作方能提供：条件足够好的情况下，可以提供渠道和福利奖品。除了自己部门外，公司有一些其他部门可能可以帮助到我：公司其他部门的需求：订单数；公司其他部门能提供：产品开发资源，站内资源等。分析完毕。整合内外部资源（反复撬动）这一步可能是最重要的一步，重点就在于——反复撬动。21分析，拆解路径了解各方的供需和诉求后，先看自己手上有什么：小几万的预算，内部外部的人都看不起，充其量做一个H5，加一些奖品顶天了，视频海报怕是做不起了也没钱买渠道，怎么办？H5的费用是大头，没办法让合作方，那就让合作方提供渠道和奖品。那合作方能得到什么？围绕它的业务特性策划的活动主题，以及内容沉淀。想申请内部资源，刚好公司内部其他部门在做电商大促）那我们活动就要想办法带来电商订单，从而换取H5开发资源和产品资源位。结论：找外部要渠道和奖品，给他们高质量的品牌曝光；找内部要渠道和开发资源，给他们带来业务订单转化22用既有的资源初步沟通，利益前置和内部电商的同事沟通：我们要做手机公益节，围绕手机使用场景设计，引导用户去你们那儿买二手手机（他们想要的），做公益。结果：可以试试看，但是电商分配开发资源，需要效果预估，目前这个活动的渠道资源不足，效果估计不咋地。找到合适的合作伙伴（当时选择的是嗒嗒巴士和faceu相机），通过对产品功能场景的切入，突出功能的社会价值（偶尔点外卖为父母分担家务压力，拍照为父母留下回忆），对方愿意提供渠道资源分发H5，但不愿意提供奖品。初步结论：预计目前的情况，需要增加预算用于购买奖品，预计H5pv10万，可以申请内部渠道，无法申请开发资源。23反复撬动资源找到符合手机场景，且能提供奖品和渠道的其他合作方（众安，阿里口碑）：“我们有一个10万+的H5，你来不来？需要你给渠道资源和奖品。”成功获得了渠道和优惠券奖品资源，以及大品牌背书，但对方希望有PR新闻报道；找到电商同事：“现在H5流量最少有20万+了，你们帮忙开发吧，有阿里和众安等渠道，最少能带来XX万GMV”，成功获得开发资源，但是电商要求增加线下活动（不够预算），愿意提供实物奖品和新的；最后，大招，找到老板申请预算：“这个活动阿里和众安，头条等品牌都有参加，现在预估H5上25万，渠道和奖品都BD到了，想增加2万元做一场线下活动，能有30+媒体报道。”成功增加预算，撬动所有资源。构建资源生态你们以为结束了吗？不是的，撬动的资源是分散的，不做有机整合，他们只是分散的渠道和奖品，只有规划好所有渠道的输出内容和形式，保证向用户输出同一个信息，才算是成功的构建资源生态。31整体主题和内容把控首先因为合作方需求太多了，需要戴一顶大帽子——手机公益节，用手机这个主题将所有资源整合。合作方——合作方的产品功能，属于手机的其中一个使用场景；电商——卖二手手机；我方——通过公益背书提高活动影响力和可信度。32渠道信息分门别类的梳理然后根据不同的需求，拆分出需求的不同环节：1）线上需要曝光的——给父母的一节手机视频课堂，通过视频巧妙的植入产品功能信息；需要转化的——二手机促销页面，父母的手机不好，可以买一台高性价比的二手机让他们能使用前面教的功能；自由渠道的内容组织，和外部渠道的内容组织，在CTA文案上都需要经过细致的琢磨。2）线下流量从哪来——H5设置报名入口，福利院养老院人员。线下组织（比如：琐碎，例如现场地推位置和机制，活动串联，媒体报道的角度（也就是为什么要拉养老院进来）等不做赘述）有效的对所有渠道输出的内容做好规划和管理，渠道越多，对于内容的统一性和彼此的区分度要求越高。（结合众安，口碑，faceu产品场景的系列海报）扩大活动的影响力成功构建渠道资源后，就顺其自然的进行吗？不！我们还要想最后一道关卡，手上一共有5张牌，我如何让他发挥出十张牌的效果？答：裂变，分享。利用社交货币，提高用户的分享转发率，如果一个活动没有病毒因子（K系数），那渠道有效流量是10万，那最后数据就是10万；而如果设置巧妙的分享机制，让用户通过分享活动塑造人设，表达情感，哪怕你的K值只有01，那流量绝对会超过10万。于是我设置了一个个性分享页面，抓取头像，昵称，文案可自定义配置（表达不同的心情），有参与序号（当参加的人足够多的时候容易引起从众心理）等等。最后活动的K值达到了045，每一个分享的用户能带来045个新用户参加，H5也通过这个机制获得了额外的接近2万的PV；经过这一套下来（当然还有很多执行细节），最后达成的效果是H5达到20万+PV，活动整体曝光近300万，带来电商GMV30万+。花费的成本不超过6万。总结综上，再说一次结论，没钱没资源的活动怎么做？——明确各方供需和诉求，整合内外部资源（反复撬动），构建资源生态，从而扩大活动的影响力。没钱没资源的活动运营人，下次老板给你们布置任务的时候，请学会利用自己手上的筹码，更多的引入内外部的资源，通过反复撬动资源，有机整合的方式，来实现活动影响力的最大化。
说起滴滴相信大家都是不会陌生的，现在的滴滴也是正处于风口浪尖之上，说起滴滴，很多网友对于滴滴是马云的还是马化腾的也是比较好奇的，其实滴滴是的CEO是程维。
阿里和腾讯在滴滴上都有投资，但创始人和CEO是程维，程维，滴滴出行创始人兼CEO，全面负责滴滴公司的战略规划和运营管理。
曾在阿里巴巴集团任职八年，于区域运营和支付宝B2C业务上取得成功的管理经验。2012年，二十九岁的程维创办小桔科技，在北京中关村推出手机召车软件滴滴打车。
关于滴滴这家公司，不可否认的是，滴滴确实在全球的出行领域都占有举足轻重的地位。
比如最近程维还提及了当年与Uber一战的细节，程维表示：时间回到2015年，那时正值滴滴与Uber激励竞争的时间点，程维感受到了巨大的危机。
于是，不断归零的想法让程维提出了“祛补贴”决定。在程维看来，依靠资本进行补贴能够给对手带来压力，但是你未来还是要面对用户。
如果没有更好的产品，用户最终还是无法享受到高质量的出行服务，用户仍旧不会成为你的用户。
事实上，程维当年也正是遵循着这样的信念提出了“祛补贴”的主张。《十年二十人》节目中，程维谈到了当年的补贴大战，他认为当时更多是行业决定的。
和同从阿里出来创业的王刚进行一番碰撞后，程维决定做滴滴。原因有三：
第一，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；
第二，国外有类似的模式，英国打车应用 Hailo 刚刚拿到融资，方向貌似可行；
第三，移动互联网到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。
最终王刚出资 70 万，程维出资 10 万。带着这 80 万，程维从杭州去北京创立滴滴。
程维创立滴滴时，绝大多数朋友都是反对的，都说不靠谱，因为那时候大部分司机连智能手机都没有，别说安打车软件了。但程维认为，正是市场基础不成熟时，才有机会，市场成熟的时候就没有你的机会了。
最近一篇《外卖骑手，困在系统里》的文章被广泛刷屏，引发了大家对外卖小哥和资本竞争与压榨的竞相讨论。这是可能任何新兴行业都必须经受的过程，但背后是行业疯狂竞争的结果，拷问的有时候更是资本与人性的矛盾。
出行业务何尝不是这样，作为新兴的业务和模式，用户在各大平台之间的斡旋，从补贴丰厚期到稳定期，最后到一家独大之后的规则重塑，网约车师傅被绑架其中，任由平台和新的规则左右，犹如一个江湖。
最近的出行市场也是动作不断，先是滴滴旗下独立的打车业务花小猪，重回补贴时代，但是因为没有网约车运营资质，花小猪被多地相关部门约谈。而吉利旗下的曹操出行尝到B2C模式的甜头，在拿到出行市场前三强之后，开始推出租车业务，分食一嗨、神州等巨头蛋糕。
这边厢作为出行市场龙头的滴滴，继续加强对出租车潜力的继续挖掘，并成立了快的新出租，有超过6万辆出租车全面接入。而与滴滴竞争的不仅有网约车平台，还有地图服务商，深圳和北京的出租车相继接入高德地图聚合打车平台，和美团一样通过聚合的方式，在比价、更快速的接单速度中让吸引网约车的用户，培养粘度。
在“新四化”的推动下，从互联网出行公司到地图服务商，从生活服务平台到车企，无疑不在布局出行市场，在一场深不见底的未知领域中挤破头皮，竞相争抢，为了生态的协同，上演着竞争百态。
最终出行市场的竞争会走向何方？什么时候能够实现盈利？补贴大战是否还会继续上演……在一次又一次的尝试、入局、出局的背后，这些问题到目前为止几乎没有答案。
巨头的烦恼
在出行领域，滴滴无疑是一大巨头，据第三方数据显示，滴滴在网约车市场中占据的市场份额已超60%，最顶峰时的份额甚至高达90%。按理说作为几近垄断地位的公司，应该能够实现商业上的盈利，否则这种商业模式就有问题了。而位居出行市场第二三位的首汽约车之前宣布，公司在今年4月实现了全国整体正毛利，并有望在今年第4季度实现息税前利润为正。
但现实的情况是，谈盈利谈何容易？在今年6月份的滴滴高管会议上，滴滴出行CEO程维宣布滴滴快车板块首次实现扭亏为盈，但是滴滴整体的盈利还非常遥远。从滴滴成立至今过去了7年时间里，已经烧掉了超过500亿，所以才有时不时业界传出滴滴将要在港股启动IPO的传闻。而这背后是经历19轮融资，合计超200亿美元。现实的情况是有的投资者撑不住或者看不到未来，想要套现退出了。
一方面是烧钱的压力，另一方面是滴滴的故事不得不继续讲下去，以说服投资人对滴滴继续保持信心，于是乎滴滴的商业帝国越铺越大，它的目标是生活服务的全生态，打造生活服务闭环。目前，滴滴旗下已覆盖网约车、顺风车、代驾、租车、单车、大巴、金融、外卖、货运、跑腿、团购等业务。
不过这也让滴滴陷入一个更大迷局，盘子越大，投入越多，离整体盈利的目标就越来越远。在新业务拓展上，滴滴相当于以一个新人的身份进入成熟的市场，比如跑腿和外卖，如果没有更先进的商业模式，滴滴难以冲破饿了么和美团建立的强大护城河；而智慧交通领域，又是一个深不见底的世界，资金和技术上的烧钱，远比想象中厉害许多。
从这个角度来看，拥有绝对领导地位的滴滴出行业务，依然是其经营的根本。
今年的4月16日，滴滴召开内部2020年度战略会，程维在公司战略会上公布了未来3年的战略目标，即“0188”：安全是滴滴发展的基石，没有安全一切归0；3年内实现全球每天服务1亿单；国内全出行渗透率8%；全球服务用户MAU超8亿。
在战略会上，程维表示，滴滴国内业务将双曲线推进，一是持续完善一站式出行平台，四轮（网约车、出租车、代驾和顺风车）、两轮（青桔单车和电单车）和地铁公交等公共出行将服务更多用户。二是小桔车服、自动驾驶、金融、智慧交通等业务持续发力，同时探索新赛道。
然而，在守江山和拓新赛道的过程中又是何其艰难，一方面是滴滴的主业出行服务已经出现天花板，要在继续拓展实现更大突破显然颇为困难。目前，中国网约车市场已经形成了“多足鼎立”的格局，除了首汽约车、神州专车等传统网约车，还有曹操出行、T3出行等“新势力”。此外，美团、高德等企业也通过聚合模式跨界加入网约车战场，不断稀释滴滴的垄断地位。
前边是资本的拖动，和烧钱游戏的持续，迫使滴滴不得不继续讲好自己的商业故事；后边是一众的竞争对手，哪怕是目前滴滴形成了垄断，但在新模式、新玩法的不断演变中，滴滴感受到了深刻的危机。
变革，走向何方？
除了上文提到的美团、高德、百度等聚合打车平台外，滴滴面临着来自二线阵营对手的竞争压力，主张B2C模式的曹操出行就是较为棘手的一个。
来自行业的数据显示，去年第三季度，曹操出行的月活跃用户数、日活跃用户数以及日均新增用户均位列B2C网约车平台第一，并且其连续保持喜人的增长态势。但截至2019年第三季度，滴滴在过去十二个月内乘客和司机端 APP 使用量分别下降了 5% 和 23%。2020年曹操出行的司机人数同比增速为182%。
另一份来自极光数据的消息显示，今年以来，曹操出行连续7个月成为二线网约车的头部力量，到7月份曹操出行的月均DAU接近100万。这也足以可见，曹操出行正在加速扩张。
在曹操出行初期，曹操的车辆主要为吉利旗下的帝豪EV，公司招聘员工，统一培训上岗，司机是曹操出行的员工，收入为固定工资+流水提成，专车队伍有着专业统一的服务，乘客体验感较好，在很长一段时间里获得了不错的口碑。
但因为全部为自有车辆，B2C的模式对曹操来说属于重资产，在运营效率不高，无法形成规模化之前，盈利就是天方夜谭，所以长久以来，除了个别城市盈亏平衡，曹操出行都是以亏损状态在维持运营。
2019年初，曹操出行正式发布“众悦加盟”计划，宣布向符合条件的B端加盟商开放流量、技术和品牌资源，加盟商可通过自带或采购具有合法合规资质的营运车辆，并自主招募管理司机，发展形成自己的车队资产，并将车队资产接入曹操出行平台，实现互利共赢。
这样的做法一方面减轻了资产压力，更多加盟商的加入也扩大了平台日活量和影响力，但是随之而来也带来了管理上的混乱。虽然曹操出行对加盟商有着服务方面的考核，但随着大量非吉利品牌和关联公司的车辆加入平台之后，用户对曹操出行的印象发生了改变。这也就意味着，在数据、流量和亏损面前，曹操出行最终还是走上了滴滴快车的模式。
随着公司的扩张，曹操出行的问题也逐步暴露出来，除了加盟商的服务没有之前曹操出行员工那样专业和亲和力外，之前有新闻报道曹操佛山公司为了保证运力，大量聘请未取得网约车资格证的司机进行运营工作，之后被相关部门约谈。
除此之外，曹操出行还探索代驾、帮忙取送、顺风车、绿色公务、租车、自驾游等业务，毫无疑问，曹操出行从自营到加盟，只是出行市场里不断变革的一家。随着新的模式和业态的出现，这种变革还将持续出现，滴滴的危机时刻都在追随着它。
之前已经实现盈利的顺风车业务就是一个最好的契机，只不过滴滴这一次将它变了一个名字，且把目光集中在下沉市场中。要知道中国出行市场的广泛需求在三四线等低线市场，这一点就像电商形成稳定态势之后，拼多多的低价和裂变营销，使得这个“令不少人厌烦”的APP在日活量上即将超过淘宝。对滴滴来说，它需要一个滴滴版本的拼多多——花小猪。
花小猪打车平台主打“一口价”模式，“便宜”是其最大的标签。凭借低价补贴、裂变营销，以及降低司机审核门槛所带来的强劲运力，花小猪打车在全国掀起低调却又迅猛的攻势。但仅距离该业务上线一个月，就在多地遭遇了被叫停的危机，背后是该平台被质疑披着低门槛的“顺风车新衣”，帮其分担不合规的运力。
正如曹操出行董事长刘金良认为的那样，在无人驾驶实现之前，出行市场盈利的难度非常大。这或将意味着，诸多出行公司还将在这汪潮水中继续挣扎，寻找新的方向。
文/杜余鑫
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我们都知道商标是商标注册人使用的也只有商标注册人拥有该商标的使用权，此商标受法律的保护，我们也都知道商标是不允许近似两个商标相比较，文字的字形、读音、含义等相似。商标目前越来越多，近似、相似、抢注、等等问题一一出现，总所皆知商标不是那么容易注册的，等待的时间也比较漫长，有些企业申请注册商标是被驳回来、不通过的，很多人都搞不懂是什么原因。我想绝大多数的人都使用过一些便捷出行的打车软件，我们常见的有优步、滴滴打车、易到、滴滴打车曾叫嘀嘀打车，而嘀嘀认为嘀嘀打车与自己的商标有相同，我们来看看这二个商标：嘀嘀、嘀嘀打车。在我们认为这二者已经构成了相似。嘀嘀诉滴滴打车商标雷同，嘀嘀把滴滴打车告上了法院。（我已经傻傻分不清了呀！）小桔科技有限公司产品初服务名称为嘀嘀打车，后更名为滴滴打车，涉嫌抄袭。滴滴打车服务属于典型的通讯服务，还同时涉及替出租车司机推销、传递商业信息等服务，与原告的服务内容存在重合，故诉至法院，请求判令小桔公司停止侵权，将其网站和打车软件中的滴滴字样删除，并发表公开声明消除影响。从外观的角度上，滴滴打车的文字与标识具有较强的显著性，与原告的嘀嘀文字标志存在明显差异；从实质商品或服务的角度上，滴滴打车以电话网络连通司机与乘客，达到顺利运载的目的，也与原告的嘀嘀电信服务平台存在显著区别。因此，原告主张滴滴打车商标侵权自然无法获得法院的支持。嘀嘀滴滴打车代理律师李长旭则回应称，嘀嘀打车是将嘀嘀、打车四个字和图形复合使用的，并不对嘀嘀构成侵权，也没有给对方造成损失或者非法获利。我们想大家被嘀嘀与嘀嘀打车和再者的滴滴打车被弄得晕头转向了吧。因为此事，嘀嘀打车小桔科技有限公司向商标局申请提交了滴滴打车的图形、文字组合商标申请，并且滴滴打车成功的通过了工商行政管理总局商标局初审并予以公告。随后，小桔科技启动了品牌更名准备程序，终于正式更名为滴滴打车。嘀嘀打车为什么要改名呢？因为嘀嘀把嘀嘀打车起诉，要求小桔科技有限公司技停止使用，并赔偿8千万元。对此我想我们可以以嘀嘀、嘀嘀打车引以为鉴，避免不必要的损失，不必要的后续一些繁琐事情，以及不必要的钱财！
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