创业团队都有哪些有效的团队管理方式？

创业团队可以有以下的团队管理方式:

制定合理的规章制度！创业团队需要有一些制度去制约，可以制定考勤制度、奖惩制度等，用来对所有成员进行约束，作为领导更应该严格遵守！

多开展团队活动！团队活动可以拉近团队成员之间的距离，有利于团队协作能力，比如定期举行爬山、钓鱼、打篮球等活动，团队成员关系融洽才有利于公司的发展！

加强团队成员知识业务的培训！知识是日新月异的，应该定期组织团队成员进行新知识的培训，让他们能够随时掌握行业动态，为公司的发展增光添彩！

第一、教练式团队

团队的领导相对组员具有较丰富的经验、资历以及突出的专业技能，能对组员的技能发展有清晰的思路，提供专业的培训、指导。

这种情况下，教练一般不参与具体的执行活动中，而只是作为一个观察者、管理者，主动对组员的表现给予点评和改善意见，并提供针对性的训练提升能力。

第二、顾问式团队

顾问与教练同样具有丰富的经验、资历以及突出的专业技能，所不同的是顾问的角色离团队更加远，是组员在有问题需要帮助的时候去寻找顾问咨询、解决问题。

这种方式适合顾问面向较大数量的、不确定是否存在问题的团队。

第三、伙伴式团队

这样的团队中分工比较明确，并且崇尚一种平等、合作的氛围。就即使是管理人员与普通的一线员工也是如此。

这种模式适合比较成熟的团队，团队有规范的流程（不成文的共识亦可），成员都能清楚自己的责任并有能力完成自己的工作。

　目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。我把整理好的创业团队概述分享给大家，欢迎阅读！

　创业团队的组建概述

　摘要:创业团队日益成为创业领域的研究 热点 ，本文将简述创业团队概念理解，创业团队结构组成，创业团队的形成和发展，以及大学生创业团队培养模式的研究。

　关键词：创业团队 概念 结构组成 大学生创业

　前言

　创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移。“宁要一流的人才和二流的项目也不要一流的项目和二流的人才”是风险投资家的箴言。可以说，创业浪潮中的“项目秀”、“个人秀”的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。尤其是创业的起步阶段，如果没有一个高素质的团队，在美的 创业计划 也会“胎死腹中”。由于团队所具有的协作能力和灵活机动的运作模式，在很多公司内部，团队形式成为新的组织模式。因此，在创业过程中，不仅要求创业者本身具有一定的创业能力，对于团队成员的整体协同作战能力也提出了很高的要求。创业过程实际上就是团队不断成长成熟的过程。

　1 创业团队的概念

　不同的学者从不同的角度界定了创业团队的定义。

　Kamm，Shuman，Seeger和Nm-ick(1990)认为创业团队是指两个或两个以上的个人参与创立一个事业并有相应的财务利益(equity or financial interest)，这些个人出现在公司启动之前的阶段，即为在实际开始制造其产品或在市场上提供其服务之前的时期。

　· Watson等(1995)定义创业团队为两个或更多的个体联合 团队。

　成立一个企业或事业，同时又一起运作。

　· Vyakamam，Jacobs和Handelberg(1997)定义创业团队：

　在企业的启动阶段，两个或更多的人，他们共同努力同时投入个人资源以达到目标，他们对企业的创立和管理负责。

　· Gaylen，Chandler和Hanks(1998)认为创业团队指的是当

　公司成立时对公司有其功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员，对于公司没有所有权的雇员并不算在内。

　除了上面比较有代表性的定义外，综合其他文献，认为现实情况下，作为创业团队要满足以下几个条件：在企业创立的较早阶段就加入;拥有企业股份;并且在企业内承担相应的管理工作或 其它 任务，不是纯粹的投资人。创业团队是创业企业的高层管理团队，所以它具有高层管理团队与其它类型团队相区别的关键特征。它在企业中位于高层，对企业的创立和发展等具有关键作用;它面临的环境相对于其它类型团队(如自我管理团队)更为复杂和多变;它面临任务也是最多，包括各职能领域和企业内外的各种复杂任务;它要求的能力和 经验 等是分布式的，是多种多样的。

　2 创业团队的五个组成元素

　21目标(purpose)

　创业团队的存在使得创业活动中的各项事务依靠团队来运作而不是依靠个人英雄。创业团队应该有一个既定的创业目标，该创业目标应成为团队的共同奋斗理想。

　22人(people)

　创业团队的构成是人，在新创企业中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。创业的共同目标是通过人来实现的，不同的人通过分工共同完成创业团队的目标，所以人员的选择是创业团队建设中非常重要的一个部分，创业者应当充分考虑团队成员的能力、性格等方面的因素。

　23定位(place)

　定位指的是创业团队中的具体成员在创业活动中扮演什么样的角色，也就是创业团队的分工定位问题。定位问题关系到每一个成员是否对自身的优劣有清醒的认识。创业活动的成功推进，不仅需要整个企业能够寻找合适的商机，同时也需要整个创业团队能够各司其职，并且形成一种良好的合力。因此，每个创业团队成员都应当对自身在团队中的位置有正确的定位，并且根据正中定位充分发挥主观能动性，推进企业成长。

　24权利(power)

　为了实现创业团队成员的良好合作，赋予每个成员一定的权利是有必要的。事实上，团队成员对于控制力的追求也是他们参与创业的一个重要的原因。为了满足这一要求，需要分配权限给他们，以达到激励的效果。对于创业活动来说，所面临的是更为动态多变的环境，管理事务也比较复杂，创业团队成员每个人都需要承担较多的管理事务，客观上也需要创业团队成员有一定的权力，能够在特定的条件下进行决策。因此，权利的分配也有利于团队的运作效率。

　25计划(plan)

　计划是创业团队未来的发展规划，也是目标和定位的具体体现。在计划的帮助下，创业者能够有效制定创业团队短期目标和长期目标，能够提出目标的有效 实施方案 ，以及实施过程的控制和调整 措施 。这里所讨论的计划坑内尚未达到商业计划书那种复杂程度，但是，从团队的组建和发展过程来看，计划的指导作用自始至终都是存在的。

　因此，为了充分推进创业过程，创业伙伴们必须不断磨合，才能形成一个拥有共同目标、人员配置得当、定位清晰、权限分明、计划充分的团队。实际上，很多团队组建的时候，甚至存在一个试用期来体验团队成员之间能否形成必要的默契，这就在很大程度上降低了团队组建的风险。

　3 创业团队的分工

　为了实现团队的共同目标，需要创业团队实施各种各样的功能。这些功能往往难以依靠创业者个人完成。因此，创业团队虽小，但是应当“五脏俱全”。优秀的创业团队必须能够实现有效的分工，形成优势互补，相得益彰。

　首先，创业团队成员必须有一个核心的创业者作为团队的领导者，这一领导者，并不是单单依靠资金、技术、专利等因素决定的，他的领导地位往往来自于创业伙伴在同窗或共事过程中发自内心的认可。在创业中，开始提出创业机会，并且组织起团队的初始创业者，有可能成为核心领导者，但是随着创业活动的进一步深入，如果他的苏浙无法跟上创业活动的发展，有可能出现新的取代者。 其次，创业团队中还需要能够有效进行内部整合的人，这个人能够把创业团队的战略规划往下推行。作为即将创立或者刚刚创立的企业，内部往往缺乏规范的组织制度和章程。因此，员工的招募和管理、企业内部的生产和经营等方面，缺乏明确的 规章制度 予以指导，这种情况下往往需要一个团队成员专门从事企业内部管理。这样能够形成较好的协调机制。

　再次，在创业团队中，应当拥有一个专门从事 市场营销 、对外联系的成员。这些工作尤其需要独特的沟通联系能力，应当有专门的主管人员。为了有效推进市场开拓，该团队成员应当拥有相关领域的经验。因为市场开拓能力很大程度上是与过去的工作经历和社会阅历相关。新创企业能否快速打开市场，也与企业所能拥有的社会关系密切相关，因此创业团队应当积极吸收拥有良好工作经验和广泛社会关系的市场开发管理人员。

　如果创业者所要建立的是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个技术研发主管人员。对于高技术创业来说，创业者往往自身就是技术领域的佼佼者，他的创业活动往往是基于自己在实验室中开发出的项目。但是，很多情况下，核心创业领导者不能兼任技术管理工作，因为核心领导者所关注的是更多 企业战略 层面的问题，而技术研发的问题更需要一个专业人士来专门管理。

　当然，如果条件允许，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计、等方面的专业知识，从事这些方面的管理工作。虽然创业团队可以求助于外部的支持机构来完成财务、法律、等方面的管理事务，但是在很多情况下，创业团队需要自行处理这些问题，特别是涉及一些企业的内部机密的时候。因此，创业者也要有意识地吸收这方面的创业伙伴。

　还有就是在一个创业团队中，不能船舷两个核心成员位置重复的情况。因为只要优势重复、职位重复，那么以后必然少不了有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队的散伙。

　4 创业团队的形成

　Kamm和Nurick(1993)认为创业团队的形成类型通常有两种，一种为某个人已经拥有可以成为未来创业所用的想法或概念，这种想法或概念可能是一种新产品或是一种新服务，接着他就去开始组成所需的团队。另一种状况为已经拥有创业团队，这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与构想。

　无论是先有概念再有团队还是先有团队再有概念都可以以人际吸引理论(Bird，1989)来解释。吸引可以看成是报酬和成本的交换。人们会被有相似信念及兴趣、拥有特别能力、有令人推崇的特质、令人喜欢的人所吸引。也就是说，吸引其实是一个有相当多构面的现象，决不仅止于喜欢。先有团队再有概念是因为团队成员有共同的 爱好 、兴趣等相吸引而一起创业。先有概念再有团队表示创业团队成员因为彼此不同的专业能力而互相吸引，而这些能力是开创新事业所需要的。更进一步管理技巧、决策风格、经验甚至资金都可以成为加入或成立创业团队的吸引条件。

　但究竟哪一种方式比较好Kamm和Nurick(1993)认为，团队成员的平衡和异质可能是一个不错的选择创业团队成员的标准。一个更重要的标准是团队成员共同的兴趣或是成员创业背后的个人驱动力，这些兴趣或驱动力若能与企业的使命相结合，企业较容易创业成功。

　整体而言，很少团队一开始就考虑成员间管理职能上的互补性，更重要的是共同的兴趣以及对企业有高成长机会的认同

问题一：如何组建和管理好自己的创业团队？ 这个很简单 只要你有心 真情的对待你阀没一位队员的话 让他们感觉你这个人可以信赖 这样你就会很快组建和管理好自己的创业团队

问题二：如何正确管理创业团队成员 用绩效考核约束员工“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。

从团队整体氛围进行调整“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。

利用新人的鲶鱼效应当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应， 团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。

统一执行力很重要尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。

在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的(我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度)，这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。

没有没用的人，只有没用好的人执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确;2、方法可行;3、沟通充分;4、过程可控;5、激励到位;6、严格考核。

用人要用猎犬，有执行力、有战斗力没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。

一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干货，能力再强直接裁。

马云说了，小白兔不能用，啥也不会老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。

问题三：怎么管理好一个小团队 第一，先树立个人形象，这才是关键。团队的发展弧队友的心态多看团队领导怎么样。你NO。1你的队友也就OK。

第二，团队成员共同制定的团队制度，是大家心甘情愿去遵守，去保持这制度的有效性。

第三，你是靠团队为你创造价值的，团队的每一个成员你多要尽量帮助他们，职业的发展，心态的好差，工作的困难

问题四：创业初期，如何管理人员。 不只让你的团队迷失方向感，这一点在创业的初期是很重要的！

个人认为建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，主内与主外 的不同人才，耐心的总管和具有战略眼光的领袖，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。 作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。 高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。 企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。 创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦洗牌，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和洗牌的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的。个人见解，仅供参考!

问题五：怎么去经营管理自己的团队 很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。

管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。

一、转换角色从球员到教练

所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，然而，作为老板的感觉――老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。

二、抓住重点循序渐进

管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎

作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么这个重点就是考核――绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。

究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。

还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行――规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。

三、严字当头一以贯之

作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。

张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。

首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”――认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢秘书必须>>

问题六：如何有效的通过加强创业团队管理 管理始终为经营服务

其中含有两个重要的认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定；

第二，管理水平不能超越经营水平。

为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

为什么管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克・韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

以这个为出发点，进行团队管理，意义是非常大的。

仅供参考。

问题七：如果你是一个创业者，你将如何建立你团队的管理制度，以保证沟通及时？ 刚创业不能全靠制度，组建合伙人制度。合大家共同参与。

问题八：如何有效地管理创业公司的技术团队 一、一定要管。不能因为害怕散而不管，这种团队充其量算是个群体，称不上团队，更打不了硬仗

二、心态平和。管理都是相通的，研发、市场、销售，都存在您说的不管就废一管就散，绝不是程序员这个队伍特有的问题；也就是别太拿自己的队伍当特例，该怎么管怎么管，没那么多不可触碰的管理原则。

三、文化+理事+带人。靠文化去引领一批志同道合者。任何一个企业、部门一定要有自己的文化，你赞成什么、反对什么、追求什么、向往什么要旗帜鲜明，合则来不合则去；靠专业、制度、流程去管理一批从众。小企业制度流程尚不完善，但也一定要有，没有规矩不成方圆。管理者理的清楚事儿很重要，朝令夕改的管理者任何团队都难带；靠传承去激励一批员工，每个人工作都是为了成长+物质，在物质既定的前提下，传帮带的方式保员工成长就很重要了。其中细节作为一个管理者应该清楚

四、深入沟通

1、“让程序员们觉得自己的工作有意义”这点很重要。

2、把项目里面的工作全面细化，将工作任务缩小到最小单位。并进行KPI考核。

3、使用一些现成的开发工具或解决方案，避免团队长期在做重复性的劳动。

4、通常“大牛”们不善于做管理，给他们经理的待遇，避免他们管人，让他们专心的去写程序。

5、和技术人员沟通之前，应明确自己对于产品功能需求。并在项目进行的过程中，尽力减少功能需求变更的频率。三天两头改需求，会导致程序员发疯。如果非这样做不可，可以考虑建一个 @蔡学镛 微博上提到的“发泄室”。

6、耐心听他们说完，再发表自己的观点。

问题九：如何管理团队 管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3：业代们常常对主管下达的命令、公司推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。问题1：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合art 准则（S:具体的； m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工>>

创业团队管理策略有明确团队目标、招聘优秀人才、激励和奖励、沟通和协作等。

明确团队目标：创业团队的成功与否与团队成员是否有共同的目标密切相关。因此，第一步是确立一个明确的团队目标。这个目标应该是具体和可测量的，并且要让每个团队成员都清楚地了解和认同。一个共同的目标将有助于激发团队成员的动力和激情，并使他们更加紧密地合作，达成团队的目标。

招聘优秀人才：创业团队的管理策略还包括招聘优秀的人才。为了确保招聘到最好的人才，创业公司应该根据团队目标制定一个明确的招聘计划。

激励和奖励：创业公司应该为团队成员制定一个激励和奖励计划，以激励他们的工作积极性和创造力。这个计划应该根据个人的表现和团队的成就来评估。

沟通和协作：沟通和协作是创业团队管理中至关重要的一环。创业公司应该建立一个有效的沟通机制，以确保团队成员之间的信息流畅和信息的共享。同时，创业公司应该建立一个良好的协作环境，以便团队成员之间可以相互支持和相互帮助。

创业团队管理的注意事项

1、各成员定位和职责要分清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。

2、要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些，企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。

3、团队目标引导，一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。

创业团队有效管理方式，都有哪些？

一个管理工作人员相信团体工作：他把自己当作是他那一个团队的“第一号”，有心地将他的一部分义务分到他的团队组员。另一个管理工作人员则喜爱发指令，对职工的规定最先是组织纪律性。自然一个公司经常要求了他的管理工作人员的管理标准，这也是要使全部公司的每个部门有统一的创业者管理设计风格。

与创业者管理thldlorgcn标准不相干的是：每一个管理者最先务必开展自己分配。

第一位的便是分派他的（比较有限的）时间。针对这类日程安排有很多好用的辅助方式：例如在技术专业店铺里有销售的时方案簿，在计划簿里列举了各种各样文件格式的本人本年度、月度、日度日程安排一览表和顺序表。这可以用来避免管理工作人员浪费时间，错过良好的机会哦！。

他应当最佳地、但是份焦虑不安地分配的工作时间，大家来梳理一下获得时间的一些关键点：

1考虑到自身的优点，不必亲力亲为。他人能做得更强的事，受权使他去做。

2只和一定管理权限范畴的人——不必过多的人——做管理决策。

3（尽量）不招待未承诺的到访，规定承诺日期。防止无结果的大会－－或是索性终断大会！

4口授收录机和笔记本电脑随身携带，随时随地纪录造成的念头。那样就不容易遗失忽然造成的看法和提议。

5对艰难的每日任务不允许受影响。不然工作又要再次从“零”逐渐。

一、制衡管理

制衡便是转送义务，一个极不是什么管理决策都自身作，反而是将明确的工作授权委托为他的下属，让她们有一定的分辨和单独解决工作的范畴，与此同时也担负一部分义务。提高下属的工作意愿和工作高效率。由于参加义务提高了主动性。上级领导可以从实际工作中解放出来，可以大量资金投入自身的领导干部工作。

二、穿行管理

穿行管理的意思是：（尤其是）最大领导干部不低头在办公室里而尽量常常地让下属见他——如同“穿行”那般在公司溜达。公司领导干部从第一手（立即从职工那边）得知，职工有哪些困扰和公司步骤在哪儿卡住了。并且，领导亲自查看工作和聆听每一个职工的话对职工也是一种鼓励。

三、结果管理

上级领导把要获得的结果放到管理工作的核心。和总体目标管理很类似。在总体目标管理中给出的总体目标。像目标管理一样，大量的工作意愿和参加义务。但在结果操纵时不一定要点评一个下属。

四、总体目标管理

上级领导得出一个他的下属要实现的（上级领导）总体目标。例如目标为：销售总额提高15％每个部门的下属要一同明确做到这总体目标应当进行的（下属）总体目标——提高商品销售。上级领导则有规律性地查验销售总额转变的状况。像制衡管理和除外管理一样：提高工作意愿和参加义务。除此之外，下属们一同追求完美要实现的总体目标，推动了团队精神实质。

五、除外管理

领导干部只对除外的状况才亲自开展管理决策。例如一个下属有权力决策6％下列的价钱折扣优惠。当一个消费者规定10％的折扣优惠时，就归属于不可抗力事件了：这务必由领导决策。一样是提高职工的工作意愿。职工有单独解决工作的也许——缓解了领导的压力。这一办法的因难取决于：什么叫“一切正常”业务流程，什么叫除外？因而常常要检测管理决策范畴。

六、参加管理

下属参加有一些问题，尤其是与他自己相关的问题的管理决策。例如调到另一单位或外边的分支机构就职。当想关键问题有一同话语权时，职工不容易觉得被“高傲”地看待了。例如它们可以了解到调岗的实际意义和信赖其原因。那样做可以提高对企业战略目标的“认可”。而可以是一个单位或他所依附的一个职位。

七、系统软件管理

对明确的公司步骤开展创业者管理。把公司作为一个大系统软件，这一系统软件如同一个电流量调整系统软件似的运作。对这些持续反复的主题活动有很多要求和命令（例如设备的开和关、拆换和检修）。因而这类方式适用于企业。将全部工作全过程机构成顺畅的步骤。很多的要求是为了确保全部体系的运作”。人的工作要听从技术性。领导干部要留意的是，不必使公司内太“四风问题”。