如何处理企业管理中的八对矛盾

核心提示：企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他 企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他停了一下，声音越来越大，吵闹中还夹杂着相互的辱骂声。张总推门一看，原来是小王与小李正脸红脖子粗地争吵着。 “都给我住嘴，你们说说怎么回事!” “他工作老是拖沓，我要的资料叫他昨天拿出来，拖到今天都还没有结果。”小王说。 “资料没有拿出，我是有原因的，你在工作上就没有拖沓过你如果遇到我这种情况你又怎么办你我平起平坐，你凭什么指责我。”小李答辩道。 还没等小李说完，张总发话了：“小李，你真不像话，我感觉你工作态度确实存在问题，下来以后你要好好写份检查。” 原来小李的爱人生了病，儿子在上学路上出了车祸，小李这两天一直在医院照顾，因而影响了资料的整理。小李很不服气，他跳槽到了另外一家公司。 在组织内部，管理者与员工之间，员工与员工之间为工作上的一些鸡毛蒜皮的小事发生冲突，这是经常的，也是正常的。 面对与员工的冲突，一些管理者认为自己的尊严受到了侵犯，自己感受到了一种威胁与伤害，觉得从面子上、从情感上过不去，于是变得偏激、尖刻、愤怒，使冲突越来越升级，矛盾越来越加深，这样下去即有损自己的形象，又伤了员工的和气，还无助于问题的解决。 当管理者与员工之间发生冲突，作为管理者就要把他们当作平等的伙伴，不能当成对手和敌人。就要通过对话、沟通消除误解和隔阂，而不能以权压人，屈打成招。就要以领导的姿态、以包容的情怀、以友善的态度宽容员工、理解员工，而不能小肚鸡肠，冷嘲热讽，言辞偏激，针尖对麦芒，火药味十足。要知道，你的一言一行，将会成为下属关注的内容，你的态度和方法，也将决定着冲突化解的速度及效果。 在对待员工之间的冲突上，你首先应该给他们留足时间，让他们尽情地发泄，你可先不必表明你的态度，你尽可能充当一种“和事佬”的角色，做个“好好先生”。一个高明的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中，巧妙周旋，寻找平衡点。 对于非原则性的小纠纷、小充分，没有必要断个是非曲直，也没有必要弄个水落石出，应该引导员工大事讲原则、小事讲风格，而不应去斤斤计较，反复纠缠。管理者可运用“模糊”艺术，装装糊涂，这样既能淡化和避免一些无原则的纠纷，又能凝聚人心，还能赢得所有员工对你的尊重。 如何处理同事间矛盾有的时候还可以把发生摩擦的部分责任揽在自己的肩上，这既能体现你的勇气和敢于承担的精神，还能减少员工彼此间的牢骚和敌意。如果冲突双方争执不下，非要你分个谁对谁错，不要急于武断下结论，不要惊慌失措、六神无主，也不要火冒三丈、火上浇油，你要不紧不慢，心平气和，保持冷静，可采用缓兵之计。这个问题的处理让我先调查调查，考虑考虑在说，时间最能缓解人的情绪，当事人当时很情绪化，也许冷静下来，便会心平气和地面对矛盾和冲突。 有时冲突较为激烈，需要你做出处理时，作为管理者一定要体现公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能带有任何主观色彩和偏向。不然，有可能会使冲突激化，还可能冲突迅速转移到你的身上，，这会使局面更不好收拾。 有这样一则给我们以深深启迪的故事。 在春秋战国时期，韩、赵发生战争，两国都派使者到魏国借兵，都被魏王拒绝了。当两国使者悻悻回国后，才知道魏王派人从中调停，平息了战火，韩王和赵王都十分感激魏王。魏王没有介入战争，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈为玉帛，又确立了自己的主导地位。一个精明的管理者在面对下属之间的冲突时，也应该像魏王一样，置身事外，不要介入，也不应该直说任何一方的不是，这样，即能更容易化解双方的矛盾和冲突，又更能显示其权威性，赢得下属对你的尊重。管理者能够及时发现冲突，缓和冲突，化解冲突，这是管理者领导艺术和水平的一个重要体现和检查。不要总是眼里揉不下沙子，圆滑一点，偶尔做一回“好好先生“，也是应会应懂的技巧。

　　摘　要　伴随经济全球化发展进程的逐步深入，国内大型企业与国外交流机会日益增多，对外经营规模也日益扩充，由此，这些企业在经营管理中所形成的文化冲突也日益凸显。不同的文化背景和管理模式，为企业对外扩张提出了挑战，公司在对外经营的过程中也遭遇了很多难题。本文从大型企业在跨国经营中文化冲突的根本成因展开分析，并就如何应对冲突、开展跨国企业管理制定了切实有效的应对策略，对促进跨国企业的持续健康发展有重要的实践意义。

关键词　跨国企业；管理；文化冲突

一、企业跨国经营产生的文化冲突的根本成因：

在不同国家、地域经营的跨国企业由于国家自身存在价值观念和文化背景的不同而导致文化冲突的出现。文化中价值观是一类最深层次的内容，其用于对人们行动、观念及综合态度的支配，决定人们采取行动与持有观点的出发点。各类企业之间不同员工间的冲突实际上便是价值观冲突。据相关研究表明亚洲国家与西方国家等在性别差异、对待权利距离的客观态度、集体主义与个人主义、回避不确定因素的程度等层面包含鲜明的差异性。同时不同企业管理者在认识文化层面存在一定偏差，这一现象在跨国企业中较为普遍，管理者由于欠缺对外国文化与本国文化的全面了解，对各国不同文化差异与中心观点的客观存在不良忽视。而文化背景的不同也会造就出多样化的行为模式，同时差异的行为模式又可令企业经营管理方式有所不同，并进一步引发企业经营管理中形成一定的文化冲突。另外基于不同国家特有的民族特征性格、不同国家语言形成了沟通障碍、人们生活态度与教育背景的不同均会令跨国企业产生文化冲突。

最具代表性的例子是中海外联合体进军欧洲，由于太急于拿下订单，在没有事先仔细研究当地法律、经济、政治环境的情况下，以低于政府预算一半以上的价格中标波兰A2高速公路，并按国内固有的经营模式，以为可以通过变更进行后期费用的追加，但在一切以合同为依据的波兰，这一招显然行不通，再加上在海外的管理失控、沟通不畅，2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程。波兰业主则给联合体开出了l751亿元人民币的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。由于这个错误，中海外联合体最终折戟波兰，声名狼藉，从而也影响到自己在国际市场上的声誉。

倘若中海外管理人员在决策中能正确意识到这一文化差异并应用行之有效的措施实施控制，则不仅可令文化冲突形成的负面影响淡化消除，同时还可以科学地利用客观存在的文化差异来科学有效的实践管理。

因此只有深刻认识到其包含的不同文化特征才能真正找到行之有效的实践管理方式，并促进企业的跨国经营实现可持续的全面发展。

二、企业在跨国经营中应对文化冲突的科学管理

1、全方位、多视角审视文化差异：文化背景的不同决定各国人民、各企业员工拥有价值观的不同以及差异化的行为准则，跨国经营要想对这些生活在不同国家、处于不同文化背景之中的员工有效管理，便应以人为本，了解员工们自身的不同价值观、不同需求及差异化的行为模式。跨国企业管理者应对企业中包含的多元文化展开细化分析，挖掘文化本质特征，全方位审视文化差异，进而便于制定更有目的和针对性的方式措施，以降低矛盾与文化冲突，切实推进不同文化的和谐融合。同时对文化展开多维度的分析可令跨国企业管理层由多个侧面全面把握不同文化的现实特征，进而真正找到解决矛盾与文化冲突的科学方式。

2、创建跨国经营多元化文化沟通体系机制：企业跨国经营多元化文化的交流沟通主要指包含不同文化特征背景的群体之间、个体之间传递信息、交流思想、表达情感、实时互动行为的具体进程。在跨国企业经营管理中多元化文化的交流沟通实际上是彼此之间的互相理解与尊重。即各主体之间应对不同文化差异应具备的积极向上的心态。为消除文化冲突，跨国企业应科学创建制度化、多层次、立体式的多元化文化沟通体系机制，营造信息的有效、畅通的沟通渠道，进而保障在企业管理过程中获取各方理解与支持，并真正促进多元化文化的统一整合，全面提升跨国企业核心竞争力，令其在和谐的文化氛围中实现综合发展提升。

3、强化跨国企业文化的教育培训：跨国企业开展行之有效的文化教育培训可全面解决其存在的现实文化冲突，降低负面影响。然而当前较多跨国企业却往往只注重对员工技术素养的教育培训，而对员工的价值观念、跨国企业文化教育培训却有所忽视，不利于跨国企业安定、繁荣的发展。因此跨国企业应全面强化文化教育培训，将具体内容设置为了解、认识对方国家的风俗习惯、民族文化，以及母公司企业文化，通过系统学习，汲取丰富的、先进的、现代化的企业经营理念与管理方式，有目的性组织开展文化的适应性、敏感性综合训练，实施民族风俗习惯、语言沟通交流、处理冲突能力的科学培训。同时跨国企业还应聘请专业人员组织开展系统全面的国家文化道德伦理、综合法律体制、价值观念、习惯风俗的培训讲授，提升企业全员对对方国家文化特色的认识，文化状况的敏感性反应，并科学引导员工尊重与理解对方国家的特色文化，进而有效降低文化冲突，提升解决各类冲突的实际能力。

中国中铁旗下的中铁二院工程集团有限责任公司，目前正在加大跨国经营的步伐，近年来，已经分别在委内瑞拉、埃塞俄比亚、孟拉拉等数十个国家开展了铁路、轻轨、市政工程等领域的基础设施建设工作，以帮助该地区经济的快速发展。在此过程中，中铁二院加大前期调研，充分了解工程所在国的政治、经济、人文因素，根据国情为他们细心制定建设规划，得到了所在国政府的大力支持和欢迎。

尤其是非洲国家的埃塞俄比亚，为了提高他们自身的技术水平，中铁二院和埃塞政府联合在中国成都中铁二院总部举办了为期一年的 “埃塞铁路高层次人才培训班”，首期参训学员27名。中铁二院为他们提供培训、实习和观摩的机会。同时，也通过学员们与中方技术人员开展拓展活动、知识竞赛、联谊活动等方式，加深双方人员的沟通和交流，深入了解他们的风俗习惯和民族文化，为更好地服务当地基础设施建设的发展，同时也为中方在非洲进一步开拓市场，与当地文化融为一体打下坚实的基础。

股东要求的是股东利益最大化，而企业管理层的目标是企业利益最大化。

股东享有公司的所有权，公司经营通常由公司管理层负责。作为管理层为实现公司及自身利益常会与股东产生冲突；后果将使决策失效，公司利益受损。

比如年底分红，股东想把企业利润转为分红分到自己手中，而企业管理层想把利润留在企业转为下年度的资本来使用，这就产生了冲突。

股东想通过投资获得更多的收益，管理者也想获得更多的报酬，但是往往两者不好均衡，但是可以通过监督与激励的方法，例如：股东可以允许管理者购买公司的股票，这样管理者愿意更多的使公司获得更多的利益，管理者这也可以获得更多的利益。

扩展资料

股东是指对股份公司债务负有限或无限责任，并凭持有股票享受股息和红利的个人或单位。向股份公司出资认购股票的股东，既拥有一定权利，也承担一定义务。

股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利，分取公司终止后，再分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余资产。

参开资料来源：-股东

分类: 商业/理财 >> 企业管理

问题描述:

当你在企业管理运作中，碰到了与传统的企业文化相冲突的问题

该如何解决？

希望能言之有理，言之成文

解析:

企业文化与管理模式相冲突是常见的,但原因也很简单,首先我们分析自己文化与制度的差别,企业文化可以让员工自发的完成或者遵守一项任务和制度,而制度是需要员工被动的去接受或者说执行!

企业文化说白了就是老板文化和员工素质!那么出现冲突的时候就要考虑是改变制度呢还是改变文化,其实制度和文化应该是相互弥补的而不是冲突的,除非你的制度不合理,或者说你的文化不完善,解决唯一的方式就是改变制度!也就是改变管理方式!而不是改变文化!换一种方式去管理也会有截然不同的效果!不知道我说的你有没有明白,希望我的回答能对你有所帮助!

其实职场矛盾是可以顺利解决的。问题的关键是将冲突视为可解决的问题：首先，识别冲突的来源，冷静面对，避免人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，然后采取适当的冲突解决技巧。让每个人都成为赢家，冲突就会解决。有时，项目经理非常清楚——无论高级经理怎么想，无论什么——项目、预算、人员分配和谈话中的适当和不适当的决定。但是有时候你的最高决策者不同意你的策略和目的，一个替代的解决方案会给你的项目带来危险。

你在做什么？当你看到一列火车要撞车时，你会采取什么措施，你认为你不应该对此做些什么？什么时候大声说话，什么时候保持沉默，很多时候高级管理人员的错误会为你的恰当评论打开大门。包括你所在的部门或项目，对底线有负面影响的经理的职位或决策，是否存在向下的因果关系？错误对你的部门或项目的生产力有负面影响吗？会不会在某种程度上妨碍你遵循部门或项目的议程？如果这三个问题中的任何一个答案是肯定的，你应该介入。因为负面影响会出现在你的项目中，这种特殊的情况会让你对决策或行动产生合理的兴趣。

你必须尽力说服高级管理层选择另一条路线。在其他情况下，你不应该急于提问。如果经理的职位或决策是公司任务转移的中心。在运营哲学体系中，这个职位或决策代表着决定性的变化，会对你的部门产生更大的影响。在这些情况下，您应该仅在需要时提供输入。不仅仅是你，你身边的经理也应该推荐由轮班激发的变化或决定，比如公司的方向或运营模式，即使这意味着不便甚至是你范围内的重大变化。提问当人们不清楚合适的方法时，向他人提出异议通常是一种尝试性的解决方案。人们自然会为自己的观点辩护，并经常深入研究它们。你最不想看到的就是你对最高管理层的抵触。

你在这个过程中处于什么位置？错误的决定执行了吗？还是你只是意识到它的到来？如果是后者，是时候问一些问题了，这些问题将使经理能够做出决定，无论他们决定什么。如果你开了一个论坛，比如生产线管理会议，你应该提问讨论，提供不同的替代方法，包括高层提出的渠道和你的解决方案。然而，在这种时候，在决策中保持中立是很重要的。你应该抓住机会，帮助团队专注于提案中的缺陷，而不是你的替代方法的优势。指出你的选择陈述中的关键，指出可能的推论，提出尖锐的问题，并保持开放。

－）企业管理项目冲突管理项目冲突管理 项目冲突 在项目环境中，冲突是不可避免的。在 大多数情况下，冲突总是因人而起。如 果采取正确的方式，这些冲突通常在不 影响计划之前就能够被化解。 冲突的变化规律 定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了 限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到 其预期目的而采取的行为和措施。 冲突的根源项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： ☆ 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 ☆ 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 ☆ 解决冲突的模式。 冲突源 在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：1）、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲 突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。2）、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。 冲突源3）、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。4）、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管 理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关 系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 冲突源5）、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看 法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之 间， 在项目班子内部也会经常发生。6）、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。7）、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问 题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中 心”。 冲突强度 把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济 模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只 有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物） 作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突 源的强度。 项目进程中平均冲突强度 冲突强度 平均冲突强度 冲突源1）、项目进度冲突2）、优先权冲突3）、人力资源冲突4）、技术冲突5）、管理冲突6）、队员个性冲突7）、成本费用冲突 冲突强度1）、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子 任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的 情形。 冲突强度2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安 排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。 冲突强度3）、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。 冲突强度4）、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术 投入和性能标准，项目经理主要负责费 用、进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负 责，所以他们可能不具备整个项目管理的 全局观念。职能部门常常会把技术问题推 给项目经理来定夺，而项目经理会因为费 用或进度计划限制而必须否决技术方案。 冲突强度5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能 部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目 经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况 审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作 上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如 何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要 的部分。 冲突强度6、队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认 为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。 冲突强度7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。 解决项目冲突的策略 项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展和创新。 解决项目冲突的策略 面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种 基本的解决模式。一、回避或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员 从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质的 或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。 竞争或逼迫 这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。 缓和或调停 “求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。 ＝）企业应关注利益冲突原则利益冲突原则实际上是一种现代社会道德观和价值观，需要我们在制度设计上给予充分考虑。有利益冲突不一定违规，但可能造成违规。

　　本文讨论的是在国有企业职工持股现象中产生的种种利益冲突问题，是构建和谐社会必须面对和逐步解决的问题。试举两种现象。

　　例如，国有企业职工(包括管理层)以职工持股会、工会或投资管理公司等投资方式，持有与其所在国有企业之间有关联交易企业的股权(控股权)。国有企业职工虽不持有所在国有企业股权，但拥有所在国有企业实际生产经营的控制权，即拥有采购权、销售权。这样一种状况构成典型的利益冲突。在现实中这不是个别现象。最典型的例子就是电网企业职工持有发电企业的股权；发电企业职工持有燃料公司的股权。

　　在这种情况下就有可能在同一主体操纵下产生国有企业向职工持股企业进行利益输送、利益转移。或许有人说，可以对两个企业之间的关联交易进行监管。且不说对于大量发生的交易行为实际上难以监管，监管成本甚高，客观上交易价格难以公允，交易机会更难以公正。由于供应链是一对一的，对于国有企业一方来说，无法通过市场竞争得到最好的资源配置，客观上导致不公正、不公平，有可能造成国有资产流失。

　　又如，国有企业母公司管理层持有其中一个子公司的股权。若母子公司之间，不同子公司之间有关联交易，母公司管理层就有可能利用职权对其持股的子公司进行照顾以至利益倾斜。即使母子公司之间，不同子公司之间无任何关联交易，但母公司管理层拥有的资源倾斜仍有可能导致持股的子公司与未持股的子公司之间的不平衡。这也是一种利益冲突。有人说，母公司管理层持有子公司股权，有利于使母公司管理层与子公司利益融为一体，推动该子公司发展。但利弊权衡，恐怕弊大于利。

　　我们从两个方面论述了当前国有企业职工持股存在的问题。其根本原因在于违反了利益冲突原则。从大的方面说，若实施国有企业职工持股，原则上应限于在本企业持股。当然，前提是这个国有企业可以改制，允许实行股权多元化，允许职工持股。

　　西方发达国家解决利益冲突的机制值得借鉴。如前一时期新闻媒体披露的世界银行前行长沃尔福威茨的“女友门”事件即是一例。在沃尔福威茨任职世界银行行长期间，因涉嫌为其女友(世行职员)加薪引起谴责。世界银行董事会道德委员会认为沃尔福威茨为其女友大幅加薪的行为，违反了“利益冲突原则”，属于有罪。尽管沃尔福威茨一再辩称为女友升职并加薪符合世界银行相关规定，但因其与女友明显的利益关联，道德委员会坚称其有罪并考虑提出处罚建议，世界银行大多数董事也都认为沃尔福威茨应主动辞职。结果沃尔福威茨为此丢了官。

　　这在我们许多人看来是小题大做，但西方人认为这是核心价值观必须坚持。可见他们对利益冲突原则的坚持所达到的程度。无论你辩称符合多少规定，主观上多么清白，事实上多么干净，只要存在着公私不分的利益冲突可能，只要在形式上发生利益冲突，就违反了利益冲突原则；即使没有明文规定，每个人面临利益冲突时也必须自觉进行回避，利益冲突原则是比那些明文规定还要大的规定，是一种潜规则，是一种法理性的规则。

　　总之，一个社会要想做到有序、公平和公正，就需要有这种对利益冲突的敏感，我们往往缺乏这种敏感。这种公私不分，缺乏利益冲突回避意识和利益冲突敏感是一种制度性病症，好在我们已经开始认识到了这种病症深层次的危害性，亡羊补牢，为时未晚。

知了丛中飞学妹 ，我也谈点看法，共探讨。

情绪表达了人与客观事物之间极其复杂的相互关系，以及客观事物对个体的多方面的意义，组成了无法胜数的、十分多样化的情绪类别。

情绪具有两极性。情绪的两极性可以表现为积极的或增力的，和消极的或减力的。积极的、增力的情绪可悲伤引起的郁闷会削弱人的活动能力。在不同的情况下或不同的人，同一些情绪可能既具有积极的性质又具有消极以提高人的活动能力，如愉快的情绪驱使人积极地行动；消极的、减力的情绪则会降低人的活动能力。

在现代企业的管理实践证明,在人性化的管理模式下,员工的情感力量完全可以作为一种积极的因素促进企业的发展。对人的情绪、情感的态度转变是区分传统管理与现代管理的一个分水岭，特别是对正处在各种矛盾问题不断发生的转型期中的我国企业而言, 在面临着金融时代、信息时代和知识经济时代多种浪潮的冲击下。如何加强对员工能力的和对员工活力的激发、提高情绪管理的能力是企业管理的重要任务。具有现实意义。

由于竞争环境的日趋严峻, 情绪管理日益受到重视。越来越多的企业管理模式正在走向人性化与个性化,在这一管理变革的浪潮中,以人为本的管理思想与文化管理的模式有机地结合起来,充分发挥人的潜能、提升员工的竞争力、提高工作效率,从而推动企业持续发展。 情绪管理在企业中不断发展和完善,成效显著。大多数企业在重视情绪管理的同时,把员工的情绪因素也象员工智商和其他技能因素一样渗透到识人、引人、育人、用人、留人等人力资源体系中去。

西方管理研究试验表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平面上，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

从目前企业现状来看,应加强情绪管理在企业以下五个方面的应用:

1、情商问题的重视

目前我国企业在观念上,正从原来视人力为成本,逐步转变成视人力为资源,但是,对人力资源所包含的各种潜能的全面性的认识仍然受传统的局限,特别是对企业员工情绪智慧这一潜能一直未予重视,比如在筛选、使用、考评晋升中重智商轻情商。这是导致企业团队情商水平低下,造成人际关系紧张、冲突不断加剧的主要原因之一。企业管理层由于对情绪智慧的重要性没有正确的认识,使领导缺乏必须具备的一些情绪管理能力,这种状况不仅影响了管理的效率同时给企业整体的发展带来负面的影响。此外企业员工过多注意专业能力的学习和培养,轻视情商知识的学习。在企业管理中,仍然停留在传统的激励观念上,重物质,轻情感满足,在竞争环境上抑制了员工个人潜力在全面发展基础上的个性。

2、与情绪相关的“内耗”

众所周知，企业“内耗”使内部员工之间为了现实利益的争夺或价值关系形成了企业内部紧张的对抗性冲突,最终导致企业效应的减弱 。企业“内耗”除了有明确的个人功利(或小团体利益)目的外,就是手段的情绪性。特别是对冲突类的内耗来说,更是一种情感对立下的情绪渲泄。当企业人际冲突发生后,其结果引发冲突各方的感知偏见,引起各方特别是受损方或败方的不满情绪。这种情绪会严重地压抑员工的心理,诱使他们采取不信任妒忌、阻挠、对抗甚至报复等方式来渲泄这种情感。这种带有“个人情感关系”色彩的冲突在一些企业中得不到消解,员工队伍特别是领导层的人际冲突局势十分错综复杂,“内耗”愈演愈烈,结果阻碍了企业人际关系中的沟通功能、情感满足功能、激励功能、整合功能等等功能的正常发挥。由此可见,员工情商,特别是员工情绪管理,是解决企业“内耗”的有效措施。

3、员工对情感的抑制心理

人的一切心理活动都带有情绪色彩,并以不同的心境、通过语言、声音、仪表、举止显露出来 。但是在现实生活中,无论是企业领导还是普通职员对情感或多或少存在着抑制心理,特别是在企业工作场合,抑制情感、隐藏情绪已成为一种习惯性的处世法则。造成情感抑制心理的原因除了文化、价值观、社会观念、习惯等因素外,思想认识是一个重要根源,一是认为情感是幼稚和原始的,所以必须克制,应该以理性取代;二是认为情感是虚假的和没有价值的,所有没有表露的必要;三是认为情感是强大的,难以控制的,所以要尽量避免。此外,有的人把情感的认知表达与情感调控对立起来,片面地认为情感调控就是一味地对情感抑制、隐藏。其实,情感是人类彼此联结的纽带,它反映着个体与社会的关系,体现出人的精神面目和内心世界。从另一角度看,情感的能量好比行动的燃料,即使是消极的情感也可以转化成改善沟通关系,确定问题起因,促进相互理解,介入更多积极行动的能量,使人受益非浅。抑制情感表露、情感接受是情商低的表现。

4、员工压力与员工的情绪管理

人类需要正面的“良性压力”,需要有价值的任务、挑战和目标。但企业员工通常都超出“良性压力”的范围承受着诸如时间压力、经济压力、人际关系压力、健康状况压力、家庭压力等等。新的情绪健康心理学发现,情绪上最有智慧的行为是聪明地和压力打交道。员工面临着越来越重的压力这是客观存在的,问题在于如何以自己的情绪智慧去管理这些压力。但大多数员工在这方面认识较差,有必要再学习。譬如,有些员工遭遇不幸时,不能以超然洒脱的态度去应对,结果使自己陷入被动状态而不能自拔;有些员工不懂得转换注意力,遇到烦恼不会将自己的注意力转移到其它与此无关的事情上去,做一些平时喜欢的事,而是一味地死钻牛角尖,使不良情绪愈演愈烈;有些员工遇到挫折不能自我调整,不能做到适时、适所的感情抒发。下来,导致心理和生理的健康状况日益低下,严重影响工作绩效。

5、企业员工情绪的负面因素的管理

人的情绪是一个复杂的心理过程,消极情绪由多种复杂因素引起。种种常见情绪的影响，常常会在工作场所出现。如当听到上级对自己工作绩效的不正确评估时，我们会愤怒；害怕会突然裁员；厌恶同事不真诚的赞美；为得到一项有挑战性的工作而感到高兴。如果情绪是在不恰当的时间出现，将会降低员工的绩效。美国哈佛大学心理学博士丹尼尔戈尔曼的最新研究认为，无论你从事何种工作，你的精神状态都将对你的工作效率产生影响。如果你被焦虑、恐惧、不满和敌意所包围或者被不确定性和疑虑弄得不知所措，那么你的工作效率将极其低下。

当前我国企业员工情绪的负面因素主要表现在:

(1)不切实际的需求对员工情绪的影响

在一些企业中普遍出现员工的情绪指数<1,即满足值低于期望值的现象。企业员工的需要总是多方面的,如生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、实现自我价值的需要等等。情绪总是由这种需要激发而产生发展。由于我国当前正处在社会转型期,企业机制尚在变革调整之中,适应场经济的社会规范也不够健全,员工的价值观的冲突、角色期望的迷惘和混乱以及利益分配的无规则、无序状态容易使一些员工过高的期望值得不到满足,出现情绪上的消极状态,如沉闷、不满、悲观失望和消沉低落现象。

从组织角度来看，管理者要考虑并员工的真正需求，在基于他们需求的基础上，考虑组织目标和个人目标是否一致。如果管理者给员工安排的工作，单纯考虑组织目标，或者组织目标与个人目标的比例不协调，将会给员工的情绪造成极大的影响。如果单位的文化氛围能将组织目标与个人目标更好的统一起来，注重企业与员工的共同发展，将激发员工的积极情绪。

(2)企业领导不良情绪对员工情绪的影响

有些企业领导没有意识到其情绪状态会直接影响到下属员工。特别是情绪调控能力低的领导,在下属面前喜怒无度,在意外事变前惊慌失措,遇到困难烦躁不安。这些不良情绪对企业员工有很强的感染性,对下属的思想行为有广泛的影响。员工通常将管理者对某事的情感反应作为标准，进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上管理者的情绪或者态度都会感染和影响整个的情感氛围。管理者的情绪管理能力能够转化为利润、收入和成长力。

3)思想修养水平对员工情绪的影响

员工的修养水平与情绪也有一定相关性。思想修养水平高的员工能够更有效地调节自己的情绪。相反,有些员工缺乏文明内涵和思想修养,一遇到冲突就破口大骂,暴跳如雷;一遇到困难就垂头丧气,精神不振,消极情绪不能及时得到自我调整。

(4)不良环境对员工情绪的影响

环境因素包括硬环境和软环境。企业的硬环境主要是工作环境,包括工作场所的美化、整洁。由于受到条件限制,许多企业员工仍然处在肮脏、混杂的工作环境中,使员工的心境和情绪受到影响。企业的软环境主要是指企业内部的管理,包括工作氛围、人际关系的和谐性和利益关系的合理性及员工的稳定性等。有些企业用人不当、分配不公、是非颠倒、风气不正导致员工情绪心灰意冷。

每个组织都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。

整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪。尽管员工的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。

因此，从企业发展的角度来看，更应该重视整个组织情绪的建设。在现实中员工的情绪是相互影响的。一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应，造成组织中体的消极情绪。这正是文秘前面提到的情绪感染，即情绪具有人间间蔓延的特性，这是情绪在组织中社会化的基础。换句话说，要想自己高兴，就不能忽视组织中其他个体的情绪。组织气氛总得有人来调节，管理者在这方面具有重要作用，有一些开朗员工也会主动调节组织情绪，这样才可以形成组织的和谐氛围。

从企业角度来看，只有在全体员工形成良好的情绪互动时，才能以情绪带动潜能，以潜能的发挥创造高效业绩。

事实证明，今天的企业，唯有成功激发员工的工作热情，才能使员工不断突破与成长。可以说，没有情绪的企业，是平庸的企业；拒绝情绪的企业，是悲哀的企业；扼杀情绪的企业，是残酷的企业。其实，现在很多企业在管理实践中都针对员工的情绪问题，采取了诸如企业ERP计划、弹性上班制、自助式福利等方法。

因此，企业管理者要重视营造企业的良好工作氛围和沟通机制，避免在企业中形成物理意义上的“情感表达障碍” 有效的利用各种沟通方式（尤其是面谈），是管理者与员工情感直接进行接触的有效形式。有效的面谈应在面谈之前做好准备，如对员工近期表现、本次面谈的重点、面谈时间及地点都需要事先充分了解，以求有的放矢。在面谈过程中，管理者要着重了解员工近期表现的深层原因，进而了解其情绪变化的主因，以期寻找解决方法。面谈可以在非正式的场合下进行，如在用餐时、在出游中。如果管理者能够快速改变并提升自己及部属的情绪状态，缓解压力，更有效的与部属进行情绪沟通，那么，就可以倍增自己的工作绩效。

另外，非正式组织是疏导员工情绪的常用渠道，只要这样的非正式组织对正常的组织工作不造成影响和威胁，管理者就应该允许其存在。通过与非正式组织中成员的交往，员工可以疏导自己的情绪并更好的投入到工作中去。当然，目前企业工情绪的方法还有很多，如设立压力发泄室、心理办公室、咖啡厅等。

情绪管理对组织的有着重要的影响。员工的情绪状态对工作绩效和生活品质有很大的影响。如果企业的员工能够积极、自信、热忱、快乐，这些积极、正面的情绪状态使他们发挥最大的潜能；相反，如果员工带着烦恼、无聊、消极、挫折感等负面情绪状态，这使得他们的工作效率将会大大下降。暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗，抵触情绪的孳生可以导致工作效率降低。一切都表明：情绪问题严重，可能造成企业大的人才流失。

总之为适应场经济的社会规范和发展，和组织中团队合作的需要，情绪管理应用开始出现在各个行业中。如在与同事交往时，要学会礼貌和赞美；在企业的团队活动中，团队领导要注意用某种积极的情绪来感染和影响整个团队；在管理者的领导工作中，要注重用某种去激发大家积极的情绪；要建立良好的工作环境，重视为员工情绪表达提供相应的渠道，建立组织的沟通机制，及时消化企业中的不良情绪。这些都是情绪管理应用。